先從市場的供與需說起。在歐美國家，消費(fèi)者“穿衣合體”的意識較強(qiáng)，50%以上的中高檔成衣在購買時要進(jìn)行合體修改，而服裝定制的需求量也很大。在供給側(cè)，服裝定制的痛點(diǎn)在于成本太高，無法量產(chǎn)，因而只能通過高價來彌補(bǔ)成本。這種高價策略導(dǎo)致只有在金字塔尖、對價格不敏感的消費(fèi)者才能享受高級私人訂制，但大眾私人訂制的需要難以滿足。如何才能讓服裝定制消費(fèi)走下高價神壇，讓定制變成標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)？
在紅領(lǐng)集團(tuán)董事長張代理看來，走平價定制的道路是紅領(lǐng)的重要戰(zhàn)略方針，他用3,000人的工廠做實(shí)驗(yàn)，歷經(jīng)12年投入數(shù)億資金，打造出了業(yè)內(nèi)知名的C2M模式，以大數(shù)據(jù)技術(shù)為核心，實(shí)現(xiàn)了流水線個性化定制，成為國家工信部確定的“兩化融合”標(biāo)桿企業(yè)，也是服裝行業(yè)唯一入榜的2015全國智能制造示范項(xiàng)目。
定制太貴，大貨積壓庫存，出路何在？
2012年以來，中國服裝制造業(yè)訂單快速下滑，企業(yè)在高庫存和零售疲軟雙重?cái)D壓下舉步維艱。同一時期，提前布局個性化定制的紅領(lǐng)集團(tuán)卻迎來高速發(fā)展。消費(fèi)者只要用手機(jī)下載一個名為“魔幻工廠”的APP，選擇定制款式（比如西裝、襯衣、馬甲、中山裝或青年裝），選擇自己想要的領(lǐng)形、口袋、扣子、顏色、面料和里料，然后電話預(yù)約量體師上門服務(wù)，也可以自己上傳相關(guān)數(shù)據(jù)，一周之后，消費(fèi)者就可以穿上為自己度身定制、價格從1,399元到4,999元不等的個性化服裝。有了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，隨著系統(tǒng)的迭代更新，今后這名消費(fèi)者還可以定制更多不同款式的服裝。
紅領(lǐng)集團(tuán)酷特智能工學(xué)院副院長李克鵬在廈門“智勝未來”出口論壇
紅領(lǐng)集團(tuán)酷特智能工學(xué)院副院長李克鵬告訴《世界經(jīng)理人》，紅領(lǐng)最大的財(cái)富就是多年積累下來的大數(shù)據(jù)，分為服裝的版型、款式、工藝和物料清單（BOM）四大數(shù)據(jù)庫，而且已經(jīng)形成從客戶交互、數(shù)據(jù)采集、智能研發(fā)，到柔性制造、售后服務(wù)的“個性化定制”全生命周期解決方案。
將個性定制做到普通成衣的價格，其關(guān)鍵因素是通過大數(shù)據(jù)和物聯(lián)網(wǎng)對生產(chǎn)流程精準(zhǔn)控制。紅領(lǐng)90%以上的市場都在海外，主要是北美的裁縫店。消費(fèi)者去定制西服時，前端量尺寸的是美國裁縫，后端的生產(chǎn)者卻是紅領(lǐng)。
當(dāng)有人通過當(dāng)?shù)亻T店下單，量體過程只需要5分鐘，采集好19個部位量體數(shù)據(jù)后，顧客可以自主定義服裝的面料、花型、刺繡等幾十項(xiàng)設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)，這100多項(xiàng)定制數(shù)據(jù)在前端匯入紅領(lǐng)數(shù)據(jù)平臺。工廠里的制卡人員把每件衣服的全部數(shù)據(jù)錄入到一張rFID射頻電子磁卡上，接下來的所有工序中，每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的崗位的工人都要先刷卡讀數(shù)據(jù)后操作，按客戶需求完成制作。
整個流程是張代理本人在流水線上不斷調(diào)試才理順的，僅僅制版環(huán)節(jié)，企業(yè)就能節(jié)省出高昂的勞動薪酬和時間成本。當(dāng)年張代理邀請專家一起研究機(jī)器制版卻得不到支持，但他堅(jiān)持引進(jìn)計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)（CAD）打版設(shè)備，并研發(fā)了有自主專利的打版機(jī)床。事實(shí)證明，有了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，機(jī)器打版質(zhì)量絲毫不遜于版師，而且達(dá)到零失誤率。過去一位版師一天只能打版2件衣服，現(xiàn)在將用戶數(shù)據(jù)生成CAD規(guī)格表、衣片等數(shù)據(jù)，能夠直接發(fā)排機(jī)器打版，快到每分鐘1件，已經(jīng)不需要版師了。通過數(shù)據(jù)驅(qū)動，紅領(lǐng)提高了生產(chǎn)的效率，降低了制造成本。
如何讓管理成本大幅下降？
數(shù)據(jù)驅(qū)動突破了組織、時空和資源的限制，原有的工廠層級管理模式無法適應(yīng)，怎么辦？此時，紅領(lǐng)的組織變革迫在眉睫，但先從何處下手呢？
紅領(lǐng)原來的客戶服務(wù)部更像“投訴部”，是客戶情緒的垃圾場；因?yàn)闆]有實(shí)權(quán)，客服部很難調(diào)動其他部門來滿足消費(fèi)者需求，難免出現(xiàn)“踢皮球”、“扯皮”現(xiàn)象。2013年，張代理首先在客服部上動了第一刀，讓客服部成為客戶需求的唯一入口，其他部門必須無條件服從。這樣消費(fèi)者的需求反饋可以直通無阻地進(jìn)入流水線，即時反饋即時調(diào)整。這種改變觸動了其他部門的利益，有些人心生不滿，使客服部的命令執(zhí)行不下去。
為此，張代理把原來利潤最高的大客戶移交給客服部運(yùn)營管理，使其成為實(shí)權(quán)部門。調(diào)整后，客服部匯聚顧客的所有需求，可向集團(tuán)的任何部門的任何崗位點(diǎn)對點(diǎn)下達(dá)指令，讓顧客的需求直接傳達(dá)給節(jié)點(diǎn)員工而非部門主管，客服部因事找崗，需要時主管為員工提供支持。在考核上，當(dāng)任務(wù)完成后，需求部門會給任務(wù)完成部門的主管打分，部門主管再根據(jù)打分情況對部門員工進(jìn)行考核，即點(diǎn)對點(diǎn)機(jī)制下的部門主管負(fù)責(zé)制。
張代理提出了以消費(fèi)者為中心的“源點(diǎn)論”，他說：“源點(diǎn)就是消費(fèi)者需求，企業(yè)所有的動作都要圍繞消費(fèi)者需求進(jìn)行，這是公司永恒不變的發(fā)展戰(zhàn)略。只有點(diǎn)對點(diǎn)，端對端，去掉中心環(huán)節(jié)，直擊消費(fèi)者需求，才能把效率做到最高。”
從客服部開始，紅領(lǐng)各部門以業(yè)績、客戶滿意度為考核標(biāo)準(zhǔn)，落實(shí)在數(shù)據(jù)驅(qū)動上就是業(yè)績的增長和回款情況，源點(diǎn)論就這樣成一個閉環(huán)。
這種點(diǎn)對點(diǎn)的高效率、扁平化節(jié)點(diǎn)管理模式經(jīng)過一年的運(yùn)營，有些部門的效率提升了90%，管理成本大幅降低。
怎樣破除部門KPI的魔咒？
對傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)化的改造，就是一場組織再造和流程再造的過程，如何重新厘定人和組織的關(guān)系，如何將崗位職責(zé)重新定位？
傳統(tǒng)的企業(yè)管理主要是基于公司利潤對部門進(jìn)行KPI考核，而不是基于用戶的需求。但隨著消費(fèi)者主權(quán)時代的來臨，只有對消費(fèi)者需求的反應(yīng)足夠迅速，企業(yè)才能在激烈的競爭中處于有利的地位。商業(yè)模式轉(zhuǎn)型后，原來的組織架構(gòu)和文化已經(jīng)不再適應(yīng)。
紅領(lǐng)是如何破除部門KPI魔咒的？以客戶服務(wù)部為核心的第一步改革初見成效后，一系列去部門化、去科層的改革從內(nèi)部展開。張代理把公司內(nèi)部不產(chǎn)生價值的部門清除，三十余個大大小小的部門和小組被全部打散，整合為六大中心進(jìn)行協(xié)同管理：供應(yīng)鏈中心、生產(chǎn)中心、客服中心、財(cái)務(wù)中心、信息中心、人力資源中心。80%的中層領(lǐng)導(dǎo)消失，管理者不再審批，而是成為消防員做“例外管理”，同時負(fù)責(zé)對流程進(jìn)行規(guī)范。員工變成流程上的一個個節(jié)點(diǎn)，原先對部門領(lǐng)導(dǎo)的考核指標(biāo)分解落實(shí)到每個員工身上，員工從內(nèi)部KPI驅(qū)動變成外部用戶驅(qū)動。
新成立的流程管控中心儼然成為整個集團(tuán)的核心，雖然不管錢物，卻要不斷發(fā)現(xiàn)并調(diào)動資源解決問題，并使之流程化，并不停地優(yōu)化和迭代更新流程。當(dāng)緊急情況出現(xiàn)時，流程管控中心邀請相關(guān)專業(yè)人士討論最佳解決方案，并形成標(biāo)準(zhǔn)流程固化下來。
李克鵬告訴記者，“我以前做了好多年的招標(biāo)采購，一年不管花多少錢，我們老板從來不簽字。老板不是相信我，是相信這套自組織、自運(yùn)行的組織體系。”節(jié)點(diǎn)管理模式的核心是標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和體系化，把每個點(diǎn)需要員工用經(jīng)驗(yàn)和能力去解決的問題通過系統(tǒng)全部解決，每個崗位的權(quán)限非常清晰，員工只需要操作執(zhí)行即可，但在每個崗位工作的員工有義務(wù)發(fā)現(xiàn)問題并反饋。用智能化的管理取代傳統(tǒng)的人智，用自組織、自運(yùn)行管理，取代了傳統(tǒng)由人去管和控。
保障組織的活力和企業(yè)的利潤最大化，成為其組織結(jié)構(gòu)迭代的核心驅(qū)動力。根據(jù)源點(diǎn)需求，紅領(lǐng)對平臺上的人員進(jìn)行快速或慢速聚合，將組織進(jìn)行細(xì)胞化重塑，每個細(xì)胞都是一個獨(dú)立的生命體，每個細(xì)胞以提高客戶最佳體驗(yàn)和滿足客戶需求為源點(diǎn)，并以利潤最大化作為其績效主要指標(biāo)，是否能夠最大化降低運(yùn)營成本和提高盈利，便直接決定細(xì)胞中成員的收益。同時，每個細(xì)胞都依附于商業(yè)生態(tài)中，商業(yè)生態(tài)為每個細(xì)胞提供源源不斷的養(yǎng)分，而每一個細(xì)胞保障著商業(yè)生態(tài)的活力與進(jìn)化。
光大證券紡織服裝團(tuán)隊(duì)近期推出的深度報告《舊酒裝新瓶，私人訂制打開千億市場》測算出，訂制襯衣單價500元以上、西裝單價2,000元以上的男裝的主要目標(biāo)客戶是中產(chǎn)和富裕人群，當(dāng)前中國共有5,000萬家庭滿足這一條件。報告還預(yù)測說未來有25%的家庭會訂制，其中35%肥胖人群的訂制需求會更大。面對產(chǎn)品定制的藍(lán)海，制造企業(yè)如何行動？在一次研討會上，紅領(lǐng)集團(tuán)總裁張?zhí)N藍(lán)的一席話指出了方向：“中小型制造企業(yè)實(shí)現(xiàn)自動化的成本太高昂，充分利用現(xiàn)有設(shè)備、人員技術(shù)，小批量低成本地生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)私人訂制，才是更可取的道路。”
案例點(diǎn)評
在深圳中和正道管理咨詢公司總經(jīng)理吳玉光看來，紅領(lǐng)模式是典型的C2M模式，也是解決個性化需求與大規(guī)模工業(yè)化生產(chǎn)之間矛盾的創(chuàng)新范例。
他指出，這種模式的成功一方面需要有長期、堅(jiān)定的信息化技術(shù)投入、積累，以保障在技術(shù)上的可實(shí)現(xiàn)性。
另一方面，也需要堅(jiān)決打破原來的職能式組織，建立起以客戶為中心的組織模式。這種以客戶為中心的組織創(chuàng)新，既要有觀念上的突破，也要從流程節(jié)點(diǎn)上重新梳理和構(gòu)建，并且要從約束機(jī)制上有所保障。
他認(rèn)為，任何形式的組織創(chuàng)新都會涉及到企業(yè)內(nèi)部眾多部門和人員的利益調(diào)整，阻力不言而喻，唯有堅(jiān)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力和上下一致的共識才能實(shí)現(xiàn)它。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷進(jìn)步，在人口結(jié)構(gòu)不斷變化，個性化消費(fèi)不斷升級，這種以客戶為中心的組織創(chuàng)新勢在必行。
