乍看起來(lái)，Vineet Nayar的《員工第一，客戶第二》（Employees First, Customers Second）是一本容易被我忽略的書(shū)。執(zhí)行官們異口同聲會(huì)這樣說(shuō)，“你是我們最重要的資產(chǎn)”——可是到了股價(jià)下跌或者經(jīng)濟(jì)出問(wèn)題的時(shí)候，他們就不會(huì)這樣說(shuō)了。
但是，事實(shí)并非如此。當(dāng)然，這本書(shū)確實(shí)令人振奮，讓人溫暖，Vineet也非常有魅力。然而，他在書(shū)里所寫(xiě)的內(nèi)容都是建立在歷史和研究的基礎(chǔ)智商的；建立在那些已經(jīng)經(jīng)過(guò)考驗(yàn)，證明是成功的公司策略之上的。但是，這并不是像在公司出現(xiàn)動(dòng)蕩時(shí)候閱讀《紀(jì)伯倫的友誼》（Khalil Gibran on friendship）那么簡(jiǎn)單，而且它也不適用于每個(gè)人。其中有我們的故事。它并不是一本哲學(xué)書(shū)。它談?wù)摰氖遣呗浴?/p>
Vineet是 HCL Technologies公司的CEO，HCL Technologies公司是一家印度IT服務(wù)巨頭（該公司每年的銷(xiāo)售收入可以達(dá)到53億美元，在全球29個(gè)國(guó)家擁有分支機(jī)構(gòu)，員工超過(guò)71000 名）。當(dāng)他在2005年接掌這家公司的時(shí)候，HCLT的增長(zhǎng)速度比市場(chǎng)增長(zhǎng)速度要慢，也就是說(shuō)，這家公司正在慢慢落后，就像一只浸泡在溫水中的青蛙，渾然不覺(jué)危險(xiǎn)臨近。（順便說(shuō)一句，這則寓言雖然對(duì)經(jīng)理們來(lái)說(shuō)非常有意義，但是所謂溫水煮青蛙的故事在生物學(xué)領(lǐng)域卻是根本不存在的。）
簡(jiǎn)而言之，如同他的書(shū)名所述，Vineet表示他更愿意關(guān)心自己的員工而不是客戶。這引起了很多人的吃驚，不僅僅是員工們自己吃驚，該公司很多的客戶和股票市場(chǎng)都對(duì)此表示驚詫。這本書(shū)絕大部分篇章描述的都是HCLT的改變之旅——這是一個(gè)還沒(méi)有變得面目全非的故事，通過(guò)真誠(chéng)地談話、建立信任、倒轉(zhuǎn)金字塔獲得成功。我們都曾經(jīng)聽(tīng)說(shuō)過(guò)這樣的故事，但是再一次聽(tīng)到這樣的故事總是好的，因?yàn)槲覀儠?huì)遺忘，因?yàn)槊磕晟虡I(yè)學(xué)校都會(huì)有學(xué)生畢業(yè)，這些畢業(yè)生們會(huì)在管理人員方面產(chǎn)生一些倒退的想法，因?yàn)槊看谓?jīng)濟(jì)衰退都會(huì)產(chǎn)生很多冷酷的老板，因?yàn)檎嬲刑旆值淖兏镱I(lǐng)導(dǎo)者非常罕見(jiàn)，而他們會(huì)很高興讀到這些內(nèi)容。
但是Vineet的心里并沒(méi)有偏見(jiàn)。HCLT的成功最初來(lái)自于對(duì)于該公司策略地圖的精明解讀。如果你在家看看這本書(shū)，就會(huì)在94頁(yè)發(fā)現(xiàn)這些內(nèi)容：
行業(yè)公司的價(jià)值所在在于組織內(nèi)部，在研發(fā)中心和制造機(jī)構(gòu)。其他的一切（包括員工關(guān)懷和回饋）都很重要，但是并不是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心，也不是企業(yè)在市場(chǎng)上取勝的關(guān)鍵。在很多年的時(shí)間里，IT對(duì)于制造企業(yè)來(lái)說(shuō)是核心……然而，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的日益興起，這種情況發(fā)生了改變。
在 IT服務(wù)中，“價(jià)值區(qū)域”和制造業(yè)非常類(lèi)似：把高科技和低成本的技術(shù)人員結(jié)合在一起，為企業(yè)提供日常服務(wù)，這些服務(wù)通常根據(jù)可靠性、價(jià)格和速度計(jì)價(jià)�，F(xiàn)在 IT服務(wù)已經(jīng)成為一項(xiàng)真正的知識(shí)業(yè)務(wù)；價(jià)值的來(lái)源從數(shù)據(jù)生產(chǎn)轉(zhuǎn)向策略支持。在這個(gè)正在浮現(xiàn)的行業(yè)中，人們不是鏈條中的一個(gè)齒輪：他們是客戶認(rèn)知的重要來(lái)源。
如我所說(shuō)，這些都根植于研發(fā)之中。在一篇了不起的HBR文章《讓服務(wù)價(jià)值鏈發(fā)揮作用》（Putting the Service Value Chain to Work，這篇文章發(fā)表于1994年）中，Jim Heskett、 Thomas Jones、Gary Loveman和Earl Sasser闡述了一線員工的滿意度是如何影響客戶忠誠(chéng)度和企業(yè)利潤(rùn)的，這非同小可。后來(lái)，安大略麥克馬斯特大學(xué)的Nick Bontis在分析了大量來(lái)自Saratoga Institute的數(shù)據(jù)之后，表示員工參與度和知識(shí)生成之間存在著直接、顯著的正相關(guān)關(guān)系（再次出現(xiàn)回歸�。�，而員工的知識(shí)生成和公司業(yè)績(jī)之間也存在著類(lèi)似的關(guān)系。Vineet和HCLT因此非常容易地得出結(jié)論，他們應(yīng)該在能力系統(tǒng)上下功夫，這項(xiàng)工作會(huì)提高公司的業(yè)績(jī)。
說(shuō)他們?nèi)菀�，其�?shí)是不對(duì)的。認(rèn)識(shí)到那種建立了一個(gè)偉大成功企業(yè)的觀點(diǎn)存在局限本身就是一種智慧。面對(duì)如林的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，采取一些新方法需要巨大的勇氣。這需要企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)，讓改變發(fā)生。
