關于“消費者路徑及決策”的話題，麥肯錫曾經(jīng)做過一項研究：如果商家在三年內(nèi)持續(xù)更新營銷導向，成為消費者體驗的領導企業(yè)，可以獲得快速洞察力，建立客戶忠誠度，使員工對工作更滿意，則會實現(xiàn)收入增長5-10%，并且將成本降低15-25%。

這也向不少企業(yè)提出了考驗，如何才能影響消費者路徑與決策呢?特別是在當下各方都強調(diào)數(shù)據(jù)的重要性時，如何對數(shù)據(jù)進行有效處理、如何保證篩選后數(shù)據(jù)的準確性?這些都是營銷人們極為關心的問題。

如何影響消費者路徑與決策呢?

建立客戶體驗為核心的企業(yè)市場戰(zhàn)略并實現(xiàn)競爭優(yōu)勢，需要培養(yǎng)以下這幾方面企業(yè)核心能力：

第一，打造與客戶零度距離的共同設計能力

要理解消費者路徑需要我們悉心觀察客戶沒有告訴我們的痛點，通過訪談或調(diào)研讓客戶自己說出理想的結(jié)果，然后與其共同設計產(chǎn)品，打造零度距離的共創(chuàng)體驗。以客戶的出行體驗為例，經(jīng)過調(diào)查研究，他們在飛機場體驗通常有十大痛點，其中四點均是關于安檢問題，包括，1.安檢指示混亂;2.安檢人員不友善;3.安檢掃描過程太長;4.完成安檢之后沒有座位。這就意味著改善安檢流程和服務的設計可以大幅度提高客戶機場體驗。

第二，合作伙伴和生態(tài)網(wǎng)絡管理能力

在網(wǎng)絡與信息化的社會中，顧客的任何一項消費驗都會涉及多個互補或競爭的，前臺或后臺的產(chǎn)品或服務體驗，其集合便形成產(chǎn)業(yè)的生態(tài)圈。比如，一項醫(yī)療服務體驗會受到醫(yī)院醫(yī)療，藥物配送，后續(xù)理療，病人服務，醫(yī)保結(jié)算等多個服務方。處于核心的企業(yè)需要形成橫向與縱向的協(xié)作和聚合能力，與合作伙伴共同打造最滿意的客戶體驗。又比如在數(shù)字化的營銷實踐中，運用SCRM(社交客戶關系管理)可以利用網(wǎng)絡社交特點增強客戶管理能力。這樣，社交網(wǎng)絡、線上線下的交易配送方都成為與客戶的觸點，必須納入品牌體驗的網(wǎng)絡里進行有效管理。前不久刷屏的百雀羚廣告，在社交媒體上引對起了廣泛關注后，用戶卻少有在當前頁面下單。如果缺少其他渠道的配合，產(chǎn)品銷量就會受影響。在網(wǎng)絡化的經(jīng)濟環(huán)境下，對生態(tài)圈的建設和管理能力已經(jīng)凸顯為區(qū)分勝負的核心能力。

第三，公司內(nèi)部整合——多功能協(xié)作能力

對消費者路徑的理解最終將企業(yè)引向以顧客為導向的經(jīng)營理念。在優(yōu)化客戶體驗的過程中，傳統(tǒng)的銷售和營銷等前臺功能需要與客服，結(jié)算，IT支持，人力培訓等后臺功能全面整合。如果將服務客戶的眼光放長，把整個企業(yè)的員工都看成是客戶服務者，對其合理授權，這樣可以有效的幫助公司根據(jù)客戶的需求，高效高質(zhì)的調(diào)度并管理員工，取得內(nèi)部員工和外部客戶的雙滿意。

關于消費者路徑與決策我們能夠做到什么程度?

在這個大數(shù)據(jù)的年代里，指標或是評估后的數(shù)據(jù)才是最讓人關心的，以麥肯錫咨詢公司提出的金字塔模型將該系統(tǒng)進行了劃分或許不失為一種不錯的方式。

最基礎層是Organizational and cultural foundation(組織文化基礎);

上一層是Journeys analytics and operational key performance indicators(路徑分析和運營關鍵績效指標);

再上一層是Journey-experience assessment(路徑體驗評估);

最頂層是Customer-experience metric(客戶體驗指標)，而與上面三層并行的有Employeefeedback(員工反饋)。

看完以上對“消費者路徑及決策”的剖析，是否解開了你糾結(jié)在心中的某些困惑?