謝克海 方正集團(tuán)董事、總裁兼首席執(zhí)行官
全球 500 強(qiáng)企業(yè)中，無(wú)論是中國(guó)企業(yè)，還是外國(guó)企業(yè)，現(xiàn)任 CEO 中有 HR 職業(yè)背景的人寥寥可數(shù)，如果細(xì)數(shù)來(lái)，CEO 們一般都是有技術(shù)、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)等職業(yè)背景。
為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的狀況呢?是 HR 總監(jiān)不具備 CEO 的勝任力么?還是 HR 部門(mén)的地位和作用沒(méi)有得到公司的重視?或者，是什么其他原因呢?方正集團(tuán)董事、總裁兼首席執(zhí)行官謝克海 2016 中國(guó)人力資源管理年會(huì)演講親述：一個(gè)優(yōu)秀的HR到CEO之旅。
從CHO到CEO，我最關(guān)注的事是什么
我先從 CEO 這個(gè)身份說(shuō)起。做了 CEO 之后，我最關(guān)注的事情是什么?概括起來(lái)，大概有三件事：
企業(yè)要做什么?其業(yè)務(wù)的組合是什么?這些事應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)做?這是用人的問(wèn)題，是人事部的事情。
這些事有沒(méi)有做?有沒(méi)有做出好的業(yè)績(jī)結(jié)果?是不是按照規(guī)矩在做?這更多屬于戰(zhàn)略執(zhí)行的問(wèn)題，也是財(cái)務(wù)、審計(jì)甚至是法務(wù)的事情。
一件事，是不是做出了很好的結(jié)果，是不是按規(guī)矩在做，其結(jié)果如何，是財(cái)務(wù)部、審計(jì)部的監(jiān)管責(zé)任;而是否在按規(guī)矩做事，是審計(jì)和法務(wù)都需要關(guān)注的內(nèi)容。
這是我最為關(guān)注的三件事情。而其中，我個(gè)人的體會(huì)是，做什么事情，在哪個(gè)行業(yè)并不是最重要的。三百六十行，行行出狀元，每個(gè)行業(yè)都會(huì)有偉大的企業(yè)出現(xiàn)。
并且，既然選擇了某一個(gè)行業(yè)，而經(jīng)濟(jì)的周期決定了，任何一個(gè)行業(yè)都不可能永遠(yuǎn)處于上升的狀態(tài)，今天的好行業(yè)，可能在明天就會(huì)沒(méi)落。那么，企業(yè)就因此而不做了嗎?比如航空公司，那么多的飛機(jī)買了過(guò)來(lái)，它能說(shuō)放手就放手嗎?
對(duì)企業(yè)而言，因?yàn)樾袠I(yè)會(huì)有所變化，它可能會(huì)趕上一段高速發(fā)展的時(shí)期，更多的時(shí)候會(huì)經(jīng)歷行業(yè)的成熟期，或者說(shuō)某種新常態(tài)，這都正常的事情，是企業(yè)在入行之前就應(yīng)該意識(shí)到的問(wèn)題。而偉大企業(yè)的誕生，其根本還是由誰(shuí)去做的問(wèn)題。
所以，以我目前任職的視角，我認(rèn)為最為關(guān)鍵的，還是選擇一個(gè)什么樣的人來(lái)做這樣的事情，關(guān)鍵是有沒(méi)有人有能力、有水平去做。飛機(jī)已經(jīng)買了，在大部分情況下，企業(yè)想退出一個(gè)行業(yè)絕非易事。
那么，如何選擇對(duì)的人，去引領(lǐng)企業(yè)在一個(gè)行業(yè)相對(duì)艱難的階段持續(xù)前行，這恰恰是 HR 的事情。
HR 要解決的是用人的問(wèn)題，是讓誰(shuí)做，不讓誰(shuí)做，誰(shuí)可以入局，誰(shuí)應(yīng)當(dāng)出局的問(wèn)題。而因?yàn)槲矣?20 年的人事管理從業(yè)經(jīng)歷，在到方正之前，更是曾經(jīng)在西門(mén)子做了八年 HR ，因此，在 HR 的圈子里，我認(rèn)識(shí)很多人。
根據(jù)我的了解，目前的 HR 普遍存在的狀況是，在解決讓誰(shuí)做，不讓誰(shuí)做的問(wèn)題上，在 HR 最核心的工作上，在他們應(yīng)該發(fā)揮重要作用的方面，HR 所發(fā)揮的作用往往不夠。
HR普遍存在的三個(gè)問(wèn)題
第一，我所接觸的HR，很多時(shí)候眼光不夠高。作為一名 HR ，如果不能有效衡量組織里邊的人員誰(shuí)行，誰(shuí)不行，那么這個(gè) HR 很難說(shuō)是合格的。
事實(shí)上，只有非凡的人才能創(chuàng)造出非凡的業(yè)績(jī)，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)卓越，它必須要任用頂尖的人才。如果用這樣的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量人，我們很容易發(fā)現(xiàn)，其實(shí)在我們的組織里，很多的人都應(yīng)該被淘汰。
這是我在方正任職期間，我對(duì) CHO(首席人力資源官)看問(wèn)題的基本要求，但是在管理實(shí)踐中，HR 們又是怎樣想的呢?他們總是覺(jué)得，差不多就行了，他們沒(méi)有學(xué)會(huì)這樣看人力資源管理。
必須強(qiáng)調(diào)，只有非凡的人才能創(chuàng)造出非凡的業(yè)績(jī)。如果我們將眼光投向自己，在我們公司的內(nèi)部，有多少非凡的人物?有多少業(yè)界的大咖?我們的業(yè)務(wù)，是由最專業(yè)、最資深的人來(lái)管理的嗎?
如果答案是否定的，那么企業(yè)就不可能做好。HR 的眼光如果不夠高，或者他把標(biāo)準(zhǔn)放低，那么他就無(wú)法看到組織內(nèi)部人的問(wèn)題、組織的問(wèn)題。這是我們中國(guó)企業(yè)人力資源管理方面比較普遍的現(xiàn)狀。
第二，HR 的觀點(diǎn)不夠清晰。作為一名 CEO ，我特別希望 HR 能夠給到我清晰的觀點(diǎn)，希望他能夠幫助我去評(píng)價(jià)某個(gè)人行還是不行，某個(gè)班子行還是不行，或者某個(gè)一把手是行還是不行。
但事實(shí)上，我們的 HR 往往模棱兩可，顧左右而言它，他們習(xí)慣使用大概、可能、差不多這類語(yǔ)言，或者使用“原則上……應(yīng)該……”這類的廢話。而對(duì) CEO 來(lái)說(shuō)，某個(gè)人、某個(gè)班子是下還是上?他下去了，誰(shuí)上來(lái)?這才是根本。
客觀地說(shuō)，在這類事情上，HR 對(duì)事物本身想得太少，對(duì)揣摩老板的想法過(guò)力過(guò)多。由于他思想跑偏了，所以他無(wú)法形成清晰的觀點(diǎn)，所以，盡管我們都學(xué)習(xí)了很多技術(shù)層面的方法，但關(guān)鍵時(shí)刻，卻無(wú)法給出我們的管理者一個(gè)明確的答案。
第三，行動(dòng)力。在企業(yè)管理中，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，某一件事在決定了之后，執(zhí)行的過(guò)程往往不夠堅(jiān)決，拖泥帶水，缺乏雷厲風(fēng)行的態(tài)度與作風(fēng)。
在我任職 CEO 之后，我發(fā)現(xiàn)，交辦給副總的事情，三五天過(guò)后，我只希望聽(tīng)到兩個(gè)字：“辦了”，其它的語(yǔ)言都是畫(huà)蛇添足。但事實(shí)上，往往我們管理者所得到的反饋是，這件事的過(guò)程如何，過(guò)程當(dāng)中的困難如何，要克服這類困難，請(qǐng)您就某事進(jìn)一步定奪等等。
還有就是，沒(méi)有管理者不停地督辦、催辦，一件事就往往很難推進(jìn)。但管理者要的是什么呢?就是“辦了”這兩個(gè)字，這就是執(zhí)行力。
記得大約是在 2003 年，在美軍成功抓捕薩達(dá)姆之后，美國(guó)駐伊拉克的最高長(zhǎng)官布萊諾主持召開(kāi)了新聞發(fā)布會(huì)。在發(fā)布會(huì)上他說(shuō)，女士們，先生們，我們抓住了薩達(dá)姆，那個(gè)暴君已經(jīng)在監(jiān)獄里了。
后來(lái)，美國(guó)駐伊拉克聯(lián)軍總司令寫(xiě)了一本書(shū)，叫做《We got him》(我們抓住了他)。作為 HR ，我們有沒(méi)有這樣的自信，時(shí)刻能夠驕傲地說(shuō)：我把他挖來(lái)了，他已經(jīng)在公司上班了，等等?
事實(shí)上，我們往往缺乏這種氣魄，你問(wèn)他項(xiàng)目的推進(jìn)情況，他說(shuō)，我正辦著呢，這個(gè)“正在進(jìn)行時(shí)”會(huì)被拖延得無(wú)限長(zhǎng)。而這種對(duì)優(yōu)勝結(jié)果缺乏信心與追求，其實(shí)是有普遍性的。
因此，概括地說(shuō)，我對(duì) CHO 的建議是，首先要解決 HR 領(lǐng)域所普遍存在的問(wèn)題：第一，眼光不夠高;第二，觀點(diǎn)不清晰;第三，行動(dòng)不堅(jiān)決。
HR要像老板一樣有使命感
那么，是什么導(dǎo)致了我們的 HR 形成了這樣一種現(xiàn)狀呢?我認(rèn)為，很多 HR 沒(méi)有形成使命感，沒(méi)有視公司的事為已任，甚至缺乏夢(mèng)想，所以，他只上班，不上心。共產(chǎn)黨之所以獲得成功，因?yàn)樗虢夥湃袊?guó)、解放全人類。這是她與只是想著一畝地、三頭牛的普通人最根本的區(qū)別。
我們的 HR 從業(yè)者，是否能夠反躬自省，我們的 CHO ，能否捫心自問(wèn)：我們與董事長(zhǎng)、與 CEO 的思路在同一個(gè)頻道上嗎?如果不在，這多可怕。當(dāng)我們與 CEO 的思路不在一個(gè)頻道上，我們的眼光自然就不對(duì)，觀點(diǎn)自然就不對(duì)，行動(dòng)也一定就不對(duì)。
所以我想，作為 CHO ，我們要有能力、有信心，與企業(yè)的 CEO 保持同一個(gè)頻道，能與他的戰(zhàn)略眼光“比翼齊飛”，能夠符合一個(gè)大企業(yè)對(duì) CHO 最基本的要求。
最后我想表達(dá)的是，我是 HR 出身，是從 CHO “轉(zhuǎn)行”的 CEO 。我真正做了20 年的 HR ，也教過(guò)人力資源的課程，對(duì) HR 這個(gè)領(lǐng)域有著深厚的感情。因此，雖然目前我從事的是 CEO 的崗位，但我覺(jué)得這只是一個(gè)兼職，我是一名兼任 CEO 的HR 。
我們知道，在醫(yī)院里，某一位專家，他既可能是全國(guó)專業(yè)領(lǐng)域的頂級(jí)教授，同時(shí)也可以是醫(yī)院的院長(zhǎng)，是一名兼任院長(zhǎng)的教授。那么，我也可以是 CHO 兼 CEO ，所以與大家是同行，并最終會(huì)回到 HR 工作中來(lái)。
