徐sir 是我在第一份工作中的直屬上司，他具備了一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)的很多條件：勤奮、兼聽、不擺譜兒、關(guān)照下屬、干實(shí)事，作為職場新人，能跟這樣的上司共事實(shí)屬幸運(yùn)。
但在徐sir 的帶領(lǐng)下，我們這個(gè) 7 人團(tuán)隊(duì)差點(diǎn)在第二年崩潰。團(tuán)隊(duì)成員之間相互不信任、老員工欺壓新員工、而我們所有人都對徐sir 怨氣滿滿。這樣一位看上去如此好的領(lǐng)導(dǎo)為什么下屬還不滿意、隊(duì)伍還是瀕臨坍塌?
徐sir 千好萬好，但在管理上有一個(gè)致命弱點(diǎn)：懦弱。他的直屬上司是個(gè)霸氣型的女強(qiáng)人，強(qiáng)勢、嚴(yán)苛、雷厲風(fēng)行，徐sir 未晉升前在她手下吃了不少苦頭。
好不容易熬出頭獨(dú)立帶團(tuán)隊(duì)，一方面前任上司對他產(chǎn)生的陰影太大，他發(fā)誓絕不讓自己成為女上司那樣的領(lǐng)導(dǎo)，所以管理之道極力向反方向走;另一方面，受女上司多年打壓，他既厭惡沖突又習(xí)慣了服從，所以徐sir 在管理中總是一再妥協(xié)、逃避。
無論多出色的企業(yè)、多富有人格魅力的領(lǐng)導(dǎo)，他都不是完人。過去的經(jīng)歷、性格缺陷總會(huì)影響他的領(lǐng)導(dǎo)方式和結(jié)果。
每位領(lǐng)導(dǎo)都有自己的毛病，比如自大、躁狂、言行粗暴、事必躬親……這不僅會(huì)嚴(yán)重危害自己的事業(yè)，更會(huì)阻礙團(tuán)隊(duì)和成員的發(fā)展。
我們團(tuán)隊(duì)最終沒有崩潰、并且還在第二年獲得“十大優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)”的主要緣由就是公司派給徐sir 的副理是一個(gè)懂得向上管理的下屬，他在幫助團(tuán)隊(duì)平衡沖突、實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步運(yùn)營方面起到了積極作用。
向上管理除了能幫助你的領(lǐng)導(dǎo)控制由自己的缺點(diǎn)給團(tuán)隊(duì)和成員帶來的損失外，還有兩點(diǎn)很重要的原因：
向上管理是最有效的“下情上達(dá)”的方法
“管理自己的上司”看上去似乎越權(quán)了，這應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)該干的事兒，實(shí)則不然。
雖然更高層的領(lǐng)導(dǎo)的確有責(zé)任去管理自己的下屬，但這種管理還是向下管理，更高層的領(lǐng)導(dǎo)只能傳授自己以往的經(jīng)驗(yàn)給他的下屬，這些經(jīng)驗(yàn)缺乏現(xiàn)實(shí)立足點(diǎn)，無法做到“下情上達(dá)”，在管理上始終存在盲點(diǎn)。
懂得管理自己的上司，其實(shí)就是在幫他看清盲點(diǎn)，能夠讓他 360 度全方位無死角地去洞悉整個(gè)團(tuán)隊(duì)和所有成員。
現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得.德魯克說過，下屬的工作不是改造老板、再教育老板，或讓老板依循商學(xué)院和管理書籍談?wù)摰哪７独习鍦?zhǔn)則。
你不必喜歡或者崇拜你的老板，你也不必恨他。但你得管理他，好讓他成為組織成果、成效，以及你個(gè)人的成功提供資源。
為自己職業(yè)生涯獲取利益的一條捷徑
懂得向上管理也是為自己在職場上的升遷、獲利打開一條捷徑。
向上管理當(dāng)然這不是讓你對上司指手畫腳、發(fā)號(hào)施令，而是可以嘗試多提供自己的想法、逐漸能以自身影響他人，讓領(lǐng)導(dǎo)逐漸領(lǐng)略到你的水平和誠意。
我是一個(gè)不太擅長做記錄和展示的人，在上一份工作擔(dān)任團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)期間，我們團(tuán)隊(duì)錄用了一位新人。
他很快發(fā)現(xiàn)了我的這項(xiàng)弱點(diǎn)，于是就在每周的團(tuán)隊(duì)例會(huì)中主動(dòng)記錄會(huì)議內(nèi)容，并用思維導(dǎo)圖清晰展示出來分享給大家，不僅是很好的備案，也能讓其他團(tuán)隊(duì)和老板對我們團(tuán)隊(duì)的工作內(nèi)容和結(jié)果一目了然。
在匯報(bào)工作時(shí)，無論多簡單細(xì)瑣的內(nèi)容他都會(huì)用 PPT 展示而非口頭陳述，并且盡可能在展示中數(shù)據(jù)化、模塊化，簡單有效。
半年后，公司成立新部門，鑒于這位同事展示出了一名領(lǐng)導(dǎo)者所需要的觀察力、善于處理問題的能力，他成為了新部門領(lǐng)導(dǎo)的不二人選。
管理應(yīng)該是一種互惠行為，你在替領(lǐng)導(dǎo)分憂解難時(shí)，也是在為自己鋪路。如果你是有野心的員工希望未來也能進(jìn)入管理層，不妨將管理自己的領(lǐng)導(dǎo)看作你管理生涯里的一次試水。
究竟什么是好的向上管理?在我看來，就是既能做到不越權(quán)、不搶功，又能實(shí)實(shí)在在幫領(lǐng)導(dǎo)把事兒辦好、不埋沒自己的價(jià)值。做到這些，需要滿足以下三條。
懂得和老板談條件
職場不是一個(gè)講求無私的世界，活雷鋒在這里反而招人懷疑。追求升遷或更高的薪資待遇是理所應(yīng)當(dāng)?shù)氖拢珊芏嗦殘鋈藚s閉口不談或謙虛推讓，內(nèi)心明明渴望，“天將降大任”時(shí)又退避三舍，喪失了大好機(jī)會(huì)。
所以，開誠布公在職場上反而是一步好棋。既能積極為自己爭取利益，又能幫你的上司避免揣測節(jié)約管理成本。
和領(lǐng)導(dǎo)談條件時(shí)有兩個(gè)要點(diǎn)需要注意：
1. 態(tài)度。既然能“談”說明你們彼此籌碼相當(dāng)，并不存在地位上的強(qiáng)與弱。除非你所提供的是領(lǐng)導(dǎo)不需要的，否則不必用“求”的姿態(tài)去面對談判。當(dāng)然，鑒于對方是你的上司，起碼的尊重還是要有的。
如果你手上的籌碼高于領(lǐng)導(dǎo)，也請一定收斂起傲嬌的態(tài)度。因?yàn)樵诖蠹议_誠布公前，你永遠(yuǎn)不知道他手里有什么棋。
2. 證據(jù)。當(dāng)你提出自己的要求時(shí)別忘了提供翔實(shí)的證據(jù)，而不是空有滿腔熱血和激情。
要讓領(lǐng)導(dǎo)知道你有哪些能力和經(jīng)驗(yàn)與這個(gè)職位匹配、或者值得給你漲薪、承擔(dān)重大項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人;談?wù)勀阍谶@個(gè)職位上想要實(shí)現(xiàn)的成果、以及對整個(gè)組織或公司又有什么利益可言。
如果談判的方向脫離了預(yù)期，比如領(lǐng)導(dǎo)對你另有打算，此時(shí)不妨請求他給你一些考慮的時(shí)間，仔細(xì)估算一下利弊，再給出答復(fù)。
談判是一個(gè)充滿博弈的過程，討價(jià)還價(jià)在所難免，你需要做的就是明確和衡量。
明確，即確保談判的結(jié)果無論是哪條路最終沒有偏離自己原定的目標(biāo)，比如通過帶團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)管理知識(shí)、獲得內(nèi)部唯一的進(jìn)修機(jī)會(huì)。
衡量，是指在也許實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的形式和方法未必拘泥于你當(dāng)初所預(yù)想的那樣，但要能夠評估出使得自己利益最大化的那條路是哪一條，或者自己能夠接受的底線是什么。
懂得給領(lǐng)導(dǎo)留出發(fā)揮的空間
最優(yōu)秀的下屬不是 100 分下屬，而是 98 分下屬，他們會(huì)把任何工作完成到98分，來讓領(lǐng)導(dǎo)去補(bǔ)足那 2 分。
在第一時(shí)間告訴你的上司自己面臨的困難、需要尋求的幫助、希望獲得的資源、想要得到的建議，這既是在幫助自己解決困難，也是在讓領(lǐng)導(dǎo)直接感受到他的作用。
我的前上司在這方面就做得特別到位。我們團(tuán)隊(duì)要在新區(qū)域拓展新項(xiàng)目，在給老板過目的計(jì)劃書里她會(huì)告訴老板如果能在這個(gè)區(qū)域內(nèi)提供哪些專業(yè)人士和渠道的幫助將會(huì)給項(xiàng)目帶來多少倍效益的提升。
她不是泛泛而談，而是會(huì)注明人員和渠道究竟帶來哪些具體幫助、估算出具體的收益數(shù)字，讓老板看到自己提供的幫助價(jià)值有多大。
聰明的領(lǐng)導(dǎo)看得懂你留給他的空間，時(shí)機(jī)到時(shí)自會(huì)投桃報(bào)李。
讓上司意識(shí)到你是他的“自己人”
這是最高級的向上管理術(shù)，這意味著你獲得了領(lǐng)導(dǎo)莫大的信賴，在日后的工作中，無論你有什么想法、計(jì)劃、需求，都可以憑借這份信賴讓直屬領(lǐng)導(dǎo)成為你最優(yōu)質(zhì)的渠道去幫你實(shí)現(xiàn)。
可是作為下屬我們都會(huì)有對上司不滿、看不慣的時(shí)候，帶有這種情緒時(shí)如何“靠近”上司呢?
不妨把領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)成你的客戶去對待，扮演好自己“乙方”的角色盡力做到“客戶”的要求。
這種“錯(cuò)位”能讓我們擺脫情緒的影響以更專業(yè)的態(tài)度去對待上司�；蛘呖梢試L試用透過“改變觀點(diǎn)”的方式去看待領(lǐng)導(dǎo)，將上司的缺點(diǎn)轉(zhuǎn)化為優(yōu)點(diǎn)去看待。
比如，一位拘泥于細(xì)節(jié)的領(lǐng)導(dǎo)，換個(gè)角度看他也是一位做事小心謹(jǐn)慎、不讓自己輕易陷入風(fēng)險(xiǎn)的領(lǐng)導(dǎo)。
不過在成為“自己人”的過程中，最難的部分不是控制自己的情緒，而是如何獲得上司的高度信賴。我認(rèn)為關(guān)鍵在于做一名能夠主動(dòng)、定期與領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)的下屬。
主動(dòng)定期報(bào)告最關(guān)鍵的核心是內(nèi)容和時(shí)機(jī)。
在內(nèi)容上，一定要匯報(bào)與你工作最相關(guān)的內(nèi)容，匯報(bào)順序是工作結(jié)果、工作方法、下一步的計(jì)劃。別忘了在這個(gè)過程中請教上司的看法和建議。
在時(shí)機(jī)上，一定要選擇上司在心理和現(xiàn)實(shí)中都比較充裕、健康的時(shí)候。很明顯，當(dāng)他公務(wù)纏身或剛挨完上司的批評時(shí)不是匯報(bào)的絕佳時(shí)機(jī)。
最好還是能在一開始的時(shí)候就和領(lǐng)導(dǎo)把匯報(bào)時(shí)間定下來，你只需要多做一步：提前半天提醒、詢問對方這個(gè)時(shí)間是否合適。
主動(dòng)、定期報(bào)告的好處在于領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)“盯”著你，如果養(yǎng)成這種習(xí)慣，領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)產(chǎn)生這樣一種印象“這個(gè)下屬如果有事他會(huì)向我主動(dòng)報(bào)告”。
在這樣的基礎(chǔ)下，上司會(huì)更放心把重要的事情交給你，然后把更多注意力轉(zhuǎn)移到那些他“不熟悉的”、“摸不透”的下屬身上。
歐洲管理學(xué)院的Andre Laurent教授曾說過，“在面對老板時(shí)，我們都過于強(qiáng)調(diào)能否達(dá)成老板的要求，卻忘了自己也有權(quán)力影響老板的決定。”
是時(shí)候該動(dòng)用自己的權(quán)力去管理你的老板，為自己在職場搏個(gè)好前途了。
