3月24日，百度總裁張亞勤在2017博鰲亞洲論壇上表示，無論是在微軟還是百度，創(chuàng)新的阻力往往源自企業(yè)中層。
這一觀點(diǎn)引來眾聲附和。
“我在公司很多時(shí)候都是繞過中層，來找到真正的創(chuàng)新者。”張亞勤在2017博鰲亞洲論壇“創(chuàng)新者的DNA”分論壇上表示，“有時(shí)候我們開會(huì)也好，談話也好，談兩個(gè)小時(shí)是沒有信息量的。但是與公司里的一些小孩談時(shí)，發(fā)現(xiàn)他們有非常好的想法。”
張亞勤解釋，高層會(huì)觀察到市場的變化、企業(yè)面臨的問題乃至危機(jī)，他們渴望創(chuàng)新;在另一端，一線的工程師每天面對用戶的反饋、產(chǎn)品所遇到的具體問題，也是創(chuàng)新的主要來源。
而中層雖然起到了“上傳下達(dá)”的重要作用，但是他們離戰(zhàn)略和一線都不夠近，因此成為了最希望保持現(xiàn)狀的一群人，對變動(dòng)和革新產(chǎn)生排斥心理。
其實(shí)，從上個(gè)世紀(jì)80年代的杰克·韋爾奇(Jack Welch)開始，隨著“扁平化”、“平臺(tái)型組織”、“合弄制”等管理新概念瘋狂來襲，很多著了火的巨輪企業(yè)，往往會(huì)從“砍向”中層開始下手，無論是國外的西門子、AT&T，還是國內(nèi)的海爾、阿里巴巴。
中層管理者噩夢時(shí)代的開啟
管理大師拉姆•查蘭(Ram Charan)曾表示，企業(yè)要想真正擁抱并且受益于這個(gè)時(shí)代，實(shí)現(xiàn)倍增的增長，就需要來一場組織管理的革命。
在傳統(tǒng)的科層制企業(yè)中，戰(zhàn)略規(guī)劃層、專業(yè)執(zhí)行層和一線操作層組成一個(gè)金字塔式的形狀。中層上要落實(shí)戰(zhàn)略布局，下要帶領(lǐng)員工拼業(yè)績，成為了承上啟下、無法替代的關(guān)鍵角色。
這種傳統(tǒng)的科級(jí)型被比喻為“章魚型”組織。其各個(gè)和外界直接接觸的部門就像章魚的觸角，將收集的信息、資源請求和決策請求向大腦(也就是組織的決策部門)傳遞。大腦接收到這些請求之后，對信息進(jìn)行處理，完成必要的決策，并將指令下傳給各個(gè)觸角，觸角再根據(jù)指令來完成動(dòng)作。
雖然橫向的專業(yè)分工和縱向的類別授權(quán)，厘清了每個(gè)崗位的角色，看似秩序嚴(yán)謹(jǐn)，實(shí)際上卻同時(shí)也導(dǎo)致了部門之間的分工不清，和上下級(jí)之間的授權(quán)不明，催化出“部門墻”和“隔熱層”。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大, 用來控制龐然大物的管理層次也逐步增多，但是在高不確定性市場的來襲之時(shí)，敏捷反應(yīng)已經(jīng)成為了組織的必然要求，這些頑疾進(jìn)一步制約了企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。
在杰克·韋爾奇看來，最接近工作的基層人員必然最了解工作。當(dāng)一線的想法沒有被當(dāng)場激發(fā)出來并化為具體的行動(dòng)時(shí)，整個(gè)組織就無法充滿活力、創(chuàng)造力與生產(chǎn)力——這一觀點(diǎn)與張亞勤不謀而合。
當(dāng)時(shí)的GE已經(jīng)擁有12層管理層。韋爾奇決定要顛覆成本高昂的官僚體制，迅速將組織層級(jí)削減為4-5層，連公司的主要部門也無法幸免。戰(zhàn)略決策則交由每項(xiàng)業(yè)務(wù)的執(zhí)行人員和韋爾奇自己負(fù)責(zé)。從此，GE舉辦了幾十萬場的群策群力的“代表會(huì)議”，將一線源源不斷新的“點(diǎn)子”轉(zhuǎn)化為自身創(chuàng)新的永動(dòng)機(jī)。
在GE的試水下，美國諸多公司都在20世紀(jì)80年代開始著手精簡機(jī)構(gòu)，取消一些中層管理者的崗位，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部指揮鏈條最短化。
至此，踐行組織結(jié)構(gòu)“扁平化”開始風(fēng)行。
在數(shù)字工業(yè)化的戰(zhàn)略引導(dǎo)下，西門子在2015年開始取消了組織內(nèi)部的整個(gè)中間層級(jí);隨著電信行業(yè)從電纜和硬件轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)和云技術(shù)，AT&T從由原來的七層縮減為四層;美牟銀行和大通銀行在合并為全美第一大銀行——摩根大通集團(tuán)后，宣布計(jì)劃10年內(nèi)將中層管理人員削減掉30%～40%;2014年沃爾瑪?shù)拇蟛脝T計(jì)劃中，中層管理崗位受到最大沖擊，官方表示這是“根據(jù)顧客和市場的快速變化簡化業(yè)務(wù)流程的必經(jīng)階段。”
如今的中層更是眾矢之的
隨著互聯(lián)網(wǎng)革命的深入，企業(yè)的商業(yè)模式也在發(fā)生巨變，組織結(jié)構(gòu)的變形再一次成為一場你追我趕的革命運(yùn)動(dòng)，中層所得到的特殊待遇，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止“削減”這么簡單了。
張瑞敏近年來似乎成為了中層創(chuàng)新的堅(jiān)定反對者。
海爾在不到兩年的時(shí)間里，將在冊員工總數(shù)由86000人縮減至64995人，其中被清洗掉的大部分是中層領(lǐng)導(dǎo)者，即便如此，他號(hào)稱依然要大刀闊斧裁掉1萬名以中層管理者為主的員工。
這一切因?yàn)?ldquo;互聯(lián)網(wǎng)逼著你去掉中間管理層”。張瑞敏表示，過去海爾全國有三萬多個(gè)門店，信息要從縣、市到地區(qū)一層層地上傳。“企業(yè)中間層沒有什么神經(jīng)，也不會(huì)把市場的情況反映進(jìn)來”、“現(xiàn)在有互聯(lián)網(wǎng)了，所有的信息都可以上傳到網(wǎng)上，那我何必讓這些人弄?”通過將員工分為多個(gè)自主經(jīng)營體，實(shí)行“人單合一”，他正力圖把海爾變?yōu)榱艘患?ldquo;沒有上下級(jí)”的企業(yè)，
韓都衣舍則將權(quán)利下放到300多個(gè)“產(chǎn)品小組”中去，它們對產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品生產(chǎn)和品牌運(yùn)營等方面的具體事務(wù)都擁有決定權(quán)。管理層只為其設(shè)定業(yè)務(wù)方向和戰(zhàn)略目標(biāo)，不再提出詳細(xì)要求。過去對基層發(fā)號(hào)施令的中層已經(jīng)不復(fù)存在，他們只負(fù)責(zé)“產(chǎn)品小組”之間的協(xié)調(diào)工作。
這兩家先行者所代表的新的組織形態(tài)——“平臺(tái)型組織”，正在一步步顛覆傳統(tǒng)的企業(yè)中層。
而一種管理系統(tǒng)的新模式——“合弄制”(Holycarcy)則對科層制提出更為徹底的質(zhì)疑。 CEO正式把管理權(quán)威轉(zhuǎn)交給一個(gè)根據(jù)公司內(nèi)部“憲法”成立的管理委員會(huì)，公司員工則重新自由組合成一個(gè)一個(gè)的小組，傳統(tǒng)職位的職能被分解為一個(gè)個(gè)“角色”(roles)。部門被不同的圈子(circles)取代，中層經(jīng)理的功能成為了圈子各自的“領(lǐng)導(dǎo)鏈” (lead links)。由“人及固定崗位”定義工作，轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;圍繞工作任務(wù)”來定義。
這一“民主風(fēng)潮”已經(jīng)從硅谷的Amazon、Google刮到了中國的滴滴、百度。
號(hào)稱“消滅中層”的企業(yè)，只是在重塑中層
其實(shí)不難發(fā)現(xiàn)，“劍指中層”的諸多管理者，實(shí)際上依然對它們偏愛有佳。
“知識(shí)管理之父”野中郁次郎認(rèn)為，在組織進(jìn)行變革時(shí)，真正起作用的不是“自上而下”或者“自下而上”的形式，而是強(qiáng)大的中層團(tuán)隊(duì)。這是因?yàn)?ldquo;承上啟下”并不是簡單的上傳下達(dá)，而是通過“催化劑”的作用，將領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略愿景和自己團(tuán)隊(duì)“知識(shí)體系”相互融合。
海爾在串聯(lián)式的組織結(jié)構(gòu)變?yōu)椴⒙?lián)式之后，其內(nèi)部只保留了三種人：平臺(tái)主、小微主、創(chuàng)客。創(chuàng)客是從事創(chuàng)業(yè)的員工;小微為通常不超過8人的微型創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì);而平臺(tái)主不再是中層領(lǐng)導(dǎo)，而是聚焦于資源配置，使創(chuàng)客和小微最大效率地在海爾的平臺(tái)上快速變現(xiàn)價(jià)值。
張瑞敏表示“這部分中間管理層下來了之后，并沒有被推到社會(huì)上”。原先的中層——如今的“平臺(tái)主” ，已經(jīng)脫離了傳統(tǒng)管理曾經(jīng)的語境，成為了聯(lián)系企業(yè)和市場的橋梁，一改往日游離于戰(zhàn)略與一線之間的守舊姿態(tài)，進(jìn)化為進(jìn)一步影響變革運(yùn)動(dòng)的中堅(jiān)力量。
巨人網(wǎng)絡(luò)曾一度面臨營業(yè)收入過分依賴于網(wǎng)游的經(jīng)營瓶頸。2015年11月，董事長史玉柱公布了砍向巨人網(wǎng)絡(luò)三板斧，準(zhǔn)備將該企業(yè)全面轉(zhuǎn)向于對手游業(yè)務(wù)的研發(fā)。其中第一板斧就砍去了近80%的管理者，六層的管理層級(jí)削為三層。
但其實(shí)，這些被“削官”的中層其實(shí)并沒有被真正裁員，而是從管理崗轉(zhuǎn)到技術(shù)崗，進(jìn)入到開發(fā)游戲的新工作中。原來的管理者被工作室制作人所取代，他們必須同時(shí)具備管理和執(zhí)行的能力，即時(shí)有效地對市場和用戶的需求進(jìn)行反饋。
2015年12月，阿里巴巴宣布構(gòu)建“小前臺(tái)、大中臺(tái)”的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)營機(jī)制。阿里電商事業(yè)群被打破了樹狀結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐慌焖贈(zèng)Q策，敏捷行動(dòng)的“業(yè)務(wù)小前臺(tái)”。前端需要依據(jù)的市場更敏捷、更靈活地做決策，而服務(wù)于運(yùn)營數(shù)據(jù)能力、技術(shù)能力、產(chǎn)品能力的“大中臺(tái)”則成為阿里巴巴生態(tài)體系的發(fā)動(dòng)機(jī)。
與此同時(shí)，徹底取消中層的合弄制，也在實(shí)踐中不斷質(zhì)疑為是“民主組織的烏托邦”。沒有了分工和授權(quán)的明確劃分，市場營銷、人力資源、客戶關(guān)系等具體工作職責(zé)無序地分散到企業(yè)的全體員工身上。合弄化一年以后，亞馬遜旗下電商Zappos八年來首次跌出“Fortune百名最適合工作的公司榜”(100 Best Companies to Work For )，一年內(nèi)離職率高達(dá)29%。
但是，無論是“合弄制”還是“扁平化”，目前都還沒有最行之有效能徹底取代科層制的組織架構(gòu)的管理模式。
當(dāng)公司規(guī)模很小、員工都是8090后和程序員時(shí)，“合弄制”能夠順利運(yùn)轉(zhuǎn)，但當(dāng)公司在海外有生產(chǎn)基地或分支機(jī)構(gòu)時(shí)，繼續(xù)實(shí)行“合弄制”可能會(huì)是一場災(zāi)難。如何控制、調(diào)度龐大的員工群體在“合弄制”下會(huì)是個(gè)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。
削掉過多的層級(jí)使之扁平化之時(shí)，如果削得不夠徹底，會(huì)有一些老人、老辦法、老習(xí)慣、老思想等等附著在扁平化單元上面，使得扁平化組織尾大不掉。扁平化如果變革得不夠徹底，就無法捕獲扁平化帶來的價(jià)值。
即便是總“繞過中層尋找創(chuàng)新”的百度總裁張亞勤，也進(jìn)一步提出，企業(yè)中的加速器、孵化器以及小團(tuán)隊(duì)一定程度上就是要繞開中層。但是在企業(yè)壯大了之后，如何能把中層的思想凝聚起來，就成了影響創(chuàng)新格局關(guān)鍵問題。
“中層”并非無用，它需要被企業(yè)戰(zhàn)略賦予一項(xiàng)與”創(chuàng)新”息息相關(guān)的新功能。
