在成為企業(yè)培訓(xùn)師之前，我是美國國內(nèi)稅務(wù)局(IRS)的一名職員和反公司欺詐專家，我接受的訓(xùn)練是以非常規(guī)方式分析行為、獲取信息。在培訓(xùn)師職業(yè)生涯的早期，我便發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人都會(huì)偶爾對上司說謊，其目的并不是掩飾欺詐行為，而是不愿說出令人尷尬的問題。如果大部分經(jīng)理都向自己的上司隱瞞了一些信息，導(dǎo)致CEO僅僅掌握部分事實(shí)和經(jīng)過粉飾的員工問題，他又如何能積極主動(dòng)地推進(jìn)文化變革呢?
我發(fā)現(xiàn)了一種方法，就是經(jīng)常在位于黃金地段的酒吧、咖啡館和餐廳流連，仔細(xì)聆聽人們的對話。就連我現(xiàn)在寫這篇文章時(shí)，也是坐在一家星巴克咖啡店(Starbucks)里面，聽一家制藥公司的幾位高級經(jīng)理討論他們的工作環(huán)境。我在咖啡店里消磨時(shí)光期間了解到的《財(cái)富》500強(qiáng)(Fortune 500)公司的問題，比我攻讀沃頓商學(xué)院(Wharton)MBA時(shí)還要多。讓我們面對事實(shí)吧，大多數(shù)CEO都是在一個(gè)約定俗成的氣泡中工作。他們在安靜的董事會(huì)議室中制定戰(zhàn)略，在高檔午餐會(huì)上同投資界人士見面，乘坐私人飛機(jī)出差。所以，我建議他們脫下正裝，到附近的咖啡館待上一天，聽聽大家都在說些什么。然后，再找一家正好開放了優(yōu)惠時(shí)段的酒吧，喝幾杯蘇打水，聽聽人們的對話——你不太可能聽到他們說自己工作起來有多么快樂。這與CEO邊走邊聽邊觀察的走動(dòng)式管理并無多大區(qū)別。
有一次，我受聘到一家大型石油公司對經(jīng)理們進(jìn)行培訓(xùn)，教他們?nèi)绾闻嘤?xùn)自己的直接下屬(許多領(lǐng)導(dǎo)者在經(jīng)營管理自己的部門時(shí)得心應(yīng)手，但并不善于培訓(xùn)下屬)。培訓(xùn)是由人力資源主管安排的，因?yàn)樗煊X了一個(gè)問題。當(dāng)我走進(jìn)教室時(shí)，沒有一個(gè)人笑出來——而把人逗笑本是我的一個(gè)拿手好戲。我關(guān)掉幻燈片，關(guān)上門，問他們問題出在哪里。沉默。于是，我將自己花費(fèi)兩周時(shí)間準(zhǔn)備的授課計(jì)劃扔進(jìn)垃圾筒，告訴他們我不會(huì)給他們上課。這令他們愈發(fā)不自在起來。所以，我給了他們一個(gè)選擇：如果你們將自己所有的困擾全都告訴我，我會(huì)在這里待一整天，將你們寫給人力資源總監(jiān)和總裁的話匯集起來，以匿名的方式交給他們。這樣，他們就能夠以集體而不是個(gè)人的名義說出并提交問題。
但是，我尚未取得他們的信任。所以我不得不解釋說，大多數(shù)人都會(huì)向自己的上司說謊，員工滿意度調(diào)查對于大部分公司來說，并不會(huì)有多大作用。我對他們說，要么繼續(xù)為自己的工作愁眉苦臉，要么就選擇相信我。人家花了錢，就是請我來上課的，如果我不按照要求把課講完，這次培訓(xùn)費(fèi)就算是打水漂了，而且還會(huì)因?yàn)檫@種驚人之舉，在我的培訓(xùn)師生涯中留下污點(diǎn)。可是經(jīng)理們說，要是他們把心里話和盤托出，怕是要被炒魷魚的。所以，我就成了中間人。這下，大家才開始七嘴八舌地踴躍發(fā)言，以至于我不得不提醒他們，別人講話時(shí)請不要打斷。
這一天結(jié)束時(shí)，我們已經(jīng)列出了一份完美的提綱交給人力資源總監(jiān)，后者愉快地說：“哇!可真是漫長的一天啊。你們都做什么了?”我把報(bào)告遞給她，然后看著她讀。她的笑容消失了，看著我說：“這個(gè)我們真的不知道。從年度調(diào)查來看，大家都很開心啊。”我告訴她他們說了謊，便收拾東西準(zhǔn)備離開。可接下來，她問我其余那些經(jīng)理的評估何時(shí)能完成。因?yàn)樗麄兿Ｍ⒓醇m正現(xiàn)狀。我吃驚得下巴差點(diǎn)掉下來!
現(xiàn)在，我成了這一領(lǐng)域的專家!高層管理者知道我為他們的經(jīng)理安排了什么課程，于是主動(dòng)要求我提供培訓(xùn)。現(xiàn)在，我的工作中最難的一部分就是贏得信賴。常常有人問我：“我真的可以毫無顧忌地說出心中所想，不用擔(dān)心被解雇嗎?”還有就是，“他們會(huì)拿這些信息怎么辦?我們的調(diào)查年年都搞，可一切還是老樣子。”我馬上告訴他們，他們將成為帶來變化的人。CEO單槍匹馬能做到的并不多。
領(lǐng)導(dǎo)者最常聽到的抱怨可能包括：溝通不暢，薪酬不合理，工作時(shí)間和彈性時(shí)間缺乏平衡。這些都是令高管們頭痛不已的領(lǐng)域，其中溝通是最棘手的。你幾乎可以想象到CEO會(huì)怎么說：“噢，這個(gè)我還不知道。那就給所有人漲工資，讓他們什么時(shí)候想上班就什么時(shí)候來，愛穿什么就穿什么。要是我這樣說還不清楚的話，請告訴他們到我家里來，我跟他們一邊喝酒一邊談。”
你該怎么做?
你可以建立一個(gè)多元化的跨部門團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)發(fā)現(xiàn)并改進(jìn)令員工不滿的地方。這個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該獨(dú)立于人力資源部之外。
以下是一種可選的結(jié)構(gòu)。宣布你將組建一個(gè)委員會(huì)(成員12名左右)，負(fù)責(zé)提高員工滿意度。該委員會(huì)成員屬志愿服務(wù)，但可以設(shè)立一些額外的津貼。委員會(huì)是臨時(shí)性質(zhì)的，或許一年后就要解散，再由新的跨部門成員重新組建。委員會(huì)要求員工評估公司士氣，指出自己認(rèn)為公司最大的問題是什么，并至少提出一項(xiàng)解決方案�？梢酝ㄟ^設(shè)置投件箱或外聘協(xié)調(diào)人來確保匿名性。委員會(huì)將審核這些信息，著手解決三個(gè)最嚴(yán)重的問題，以實(shí)現(xiàn)積極的改進(jìn)，并在一年后評估員工滿意度的提高程度。委員會(huì)可以對員工發(fā)現(xiàn)的需要改變之處加以協(xié)調(diào)，但為了創(chuàng)造長期成果，變革的實(shí)施必須由員工親自來完成。
如果員工發(fā)現(xiàn)的最大問題就是你，是你無法有效地經(jīng)營公司，那么你要么立刻辭職，要么就馬上改變自己!
你是動(dòng)力型領(lǐng)導(dǎo)者嗎?成為領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)重要先決條件就是你必須有追隨者。去年的調(diào)查和評估或許并不能反映出員工對公司文化的看法。高效的動(dòng)力型領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)授權(quán)員工自主發(fā)現(xiàn)和實(shí)施解決方案，從而將一批追隨者聚集在自己身邊。通過自下而上地實(shí)施這些解決方案，你就可以團(tuán)結(jié)整個(gè)組織，向卓越績效邁進(jìn)。
