組織變革是當(dāng)今企業(yè)應(yīng)對(duì)環(huán)境變化及管理復(fù)雜性增加所采取的適應(yīng)性戰(zhàn)略。組織變革通過扁平化的組織結(jié)構(gòu)，減少執(zhí)行層級(jí)，采用團(tuán)隊(duì)的方式完成臨時(shí)性任務(wù)。企業(yè)的項(xiàng)目化管理符合目前這種世界變革的潮流，通過將企業(yè)內(nèi)的一次性的任務(wù)轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目以達(dá)到組織對(duì)外快速反應(yīng)、對(duì)內(nèi)整合、優(yōu)化配置資源的戰(zhàn)略目標(biāo)。本文從論述環(huán)境的變化開始，介紹了目前企業(yè)組織為了持續(xù)發(fā)展采用項(xiàng)目化管理的工具和方法對(duì)傳統(tǒng)組織進(jìn)行變革的實(shí)踐。結(jié)合天士力制藥股份有限公司4年來在項(xiàng)目化管理方面的嘗試，給運(yùn)用項(xiàng)目化管理的企業(yè)提供了借鑒。我們所研究的結(jié)論是：項(xiàng)目化管理的理念和方法越來越多的被用于企業(yè)組織變革，它不僅是管理企業(yè)項(xiàng)目的系統(tǒng)性方法，而且逐步成為改變傳統(tǒng)組織模式和管理制度的有效手段。

1. 項(xiàng)目化管理推動(dòng)組織變革

在“持續(xù)創(chuàng)新與領(lǐng)導(dǎo)變革”作為企業(yè)家精神本質(zhì)的今天，企業(yè)家們追求的有序的、穩(wěn)定的、長期的發(fā)展戰(zhàn)略正在遭遇多變的技術(shù)、價(jià)值觀、消費(fèi)行為、政策的變化等多種力量的阻擊。消費(fèi)者的日益成熟正導(dǎo)致市場競爭規(guī)則變得難以把握,而競爭規(guī)則的變化正導(dǎo)致企業(yè)的持續(xù)發(fā)展面臨越來越大的威脅;技術(shù)正成為一切的核心而它的復(fù)雜性日益成為風(fēng)險(xiǎn)的源頭;網(wǎng)絡(luò)正像改變其它一切領(lǐng)域一樣正在改變著企業(yè)，它已經(jīng)不再是一個(gè)單純的技術(shù)工具，或一種新的交易模式，而是新的生存方式和經(jīng)濟(jì)形態(tài)，影響著社會(huì)的價(jià)值觀和企業(yè)的經(jīng)營行為;企業(yè)的政策制度環(huán)境的不確定性增加;員工的行為更具經(jīng)濟(jì)理性和短期化，傳統(tǒng)的工資加獎(jiǎng)金的激勵(lì)制度不再讓員工滿足，他們希望得到更多的工作自主權(quán)、歸屬感、成就感和發(fā)展機(jī)遇，更少的監(jiān)督和命令，并對(duì)企業(yè)有了更高的期待。

面對(duì)如此巨大而速度驚人的變化和管理復(fù)雜性增加，企業(yè)固定的結(jié)構(gòu)開始阻礙公司的發(fā)展，企業(yè)迫切需要將公司運(yùn)作重復(fù)性活動(dòng)的職能性結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槟軌蚋�靈活、更能激發(fā)創(chuàng)造性的，更具有彈性的處理一次性活動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)。人類日常經(jīng)驗(yàn)中,特別是隨著自動(dòng)化程度的不斷提高,周而復(fù)始的重復(fù)性活動(dòng)的范疇不斷縮小,一次性的,具有生命周期的,有開始和結(jié)束的活動(dòng)成為了常態(tài)。于是,專門處理這種變化環(huán)境中的一次性、創(chuàng)新性活動(dòng)的項(xiàng)目化管理的應(yīng)用也就越來越廣泛,從而得到迅猛發(fā)展。

項(xiàng)目化管理是從項(xiàng)目管理的逐步深入中發(fā)展起來的。項(xiàng)目管理從人類有組織活動(dòng)開始就一直存在著，我們所熟悉的中國長城、埃及金字塔、羅馬花園等都是原始項(xiàng)目管理成功的典范。但真正的現(xiàn)代項(xiàng)目管理是二戰(zhàn)的產(chǎn)物，最開始孕育于美國原子彈的研制項(xiàng)目上。接下來，運(yùn)用在美國的國防和航天等少數(shù)領(lǐng)域，如美國的阿波羅的登月項(xiàng)目。90年代初，項(xiàng)目管理從政府部門延伸到其他組織團(tuán)體，逐步應(yīng)用于軟件企業(yè)、建筑工程企業(yè)。90年代中期，項(xiàng)目管理通過將傳統(tǒng)任務(wù)定義為項(xiàng)目而使其應(yīng)用領(lǐng)域擴(kuò)大到生產(chǎn)作業(yè)型企業(yè)等非項(xiàng)目型組織中，尤其是新興產(chǎn)業(yè),如電訊、信息、金融、醫(yī)藥等,如美國GE公司,波音公司,IBM公司和摩根.斯坦利集團(tuán)等,都運(yùn)用項(xiàng)目管理的方法開發(fā)新產(chǎn)品,開拓新業(yè)務(wù)和開展投資活動(dòng)。

20世紀(jì)90年代末至今，歐美國家將項(xiàng)目管理作為機(jī)構(gòu)、公司和其他組織變革的引擎,通過對(duì)變革的框架進(jìn)行計(jì)劃和管理，將項(xiàng)目管理應(yīng)用到所有行業(yè)領(lǐng)域中的商業(yè)企業(yè)，公共機(jī)構(gòu)和其他組織的變革，開展新業(yè)務(wù)，或有效地進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，來加速組織轉(zhuǎn)型，縮短實(shí)現(xiàn)變化的周期。(Lisa S. Pyne)。1991-1993年IBM公司經(jīng)歷了嚴(yán)重的業(yè)績下滑,這導(dǎo)致公司引入了新的總裁Louis V.Gerstner,Jr.他在進(jìn)行了一輪業(yè)務(wù)流程重組后,認(rèn)識(shí)到了為了更好的發(fā)揮業(yè)務(wù)流程重組的作用,還需要另辟蹊徑重振公司的業(yè)務(wù),因此IBM公司在1996年11月19日宣稱公司變?yōu)轫?xiàng)目化的組織,并將項(xiàng)目管理作為公司的核心競爭力，以實(shí)現(xiàn)組織變革的目標(biāo)。其中最重要的方面就是IBM的項(xiàng)目管理中心。該中心由經(jīng)過選擇的在全球性的組織中服務(wù)的專家組成,還包括一套前后連貫的項(xiàng)目管理方法,重要項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理,項(xiàng)目績效評(píng)估,這些已經(jīng)體現(xiàn)在項(xiàng)目管理的方法、工具、管理體系和職業(yè)開發(fā)等方面，融入了IBM的傳統(tǒng)。

各國政府部門和各類國際組織,如世界銀行,亞洲開發(fā)銀行和歐盟等,都在一定范圍內(nèi)通過項(xiàng)目管理的方法管理其日常事務(wù)。中國政府每年從世界銀行獲得約30億美元的貸款,都是通過國際招標(biāo)、采購、咨詢和BOT方式運(yùn)作，采用項(xiàng)目管理的國際模式進(jìn)行管理。在美國，一些非贏利性組織，如大學(xué)，醫(yī)院和政府部門也通過項(xiàng)目化轉(zhuǎn)型將那些日常管理事務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)楦鞣N項(xiàng)目，甚至競選活動(dòng)，獨(dú)唱音樂會(huì)，結(jié)婚典禮都使用了項(xiàng)目管理的方法。(Jack R. Meredith.2000)例如澳大利亞政府將2000年悉尼奧運(yùn)會(huì)的火炬接力活動(dòng)作為項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)施，比原來漫長的計(jì)劃節(jié)約了約一年的時(shí)間并取得了圓滿成功。美國加利福尼亞交通部建立了項(xiàng)目辦公室來完成各部門工作的協(xié)調(diào)，推進(jìn)職能管理者向項(xiàng)目管理者轉(zhuǎn)變，把跨部門的工作通過項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的方式進(jìn)行管理和控制。(R.A. Chittenden.1997)美國中央情報(bào)局(CIA)已經(jīng)在整個(gè)機(jī)構(gòu)內(nèi)開始了全面的項(xiàng)目管理培訓(xùn)和認(rèn)證計(jì)劃(PMTCP)。CIA間諜和情報(bào)分析人員在工作中廣泛的采用了標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目管理技術(shù)來完成他們的工作，他們將日常工作轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目來做，按照項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)和要求進(jìn)行管理，在以往數(shù)十年中進(jìn)行了上千個(gè)項(xiàng)目,在項(xiàng)目管理方面具有豐富的經(jīng)驗(yàn)。

2 . 項(xiàng)目化管理是傳統(tǒng)管理的創(chuàng)新引擎

企業(yè)的日�；顒�(dòng)中一直存在著性質(zhì)與項(xiàng)目類似的工作，但大部分企業(yè)沒有充分認(rèn)識(shí)到對(duì)這部分工作進(jìn)行科學(xué)系統(tǒng)管理的重要性。傳統(tǒng)的作法是將其置于職能部門中進(jìn)行管理，而這一類工作往往需要協(xié)調(diào)調(diào)動(dòng)其他部門的資源和人力，因此其結(jié)果往往達(dá)不到預(yù)期的計(jì)劃和目標(biāo)。企業(yè)中大量的工作是連續(xù)不斷、周而復(fù)始的反復(fù)性工作，如大批量的流水線生產(chǎn)等;有固定的流程和標(biāo)準(zhǔn)，如原料采購、檢驗(yàn)、生產(chǎn)運(yùn)行、成品運(yùn)輸?shù)鹊取�將企業(yè)中一次性任務(wù)，沒有標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行文件，是獨(dú)特的、不重復(fù)的工作轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)完成特殊使命后，就隨即解散，回到原來的部門中。前者是非創(chuàng)新性活動(dòng)，獲得的利潤相對(duì)較小;后者是創(chuàng)新性活動(dòng)，往往可在相當(dāng)長一段時(shí)期獲得超額壟斷利潤。前一類生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)采取一般的企業(yè)管理即可，而對(duì)于后一類生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，采取按照項(xiàng)目管理的模式則更有效率。如新建制藥廠是一個(gè)項(xiàng)目，建成投產(chǎn)后的日常生產(chǎn)過程則是作業(yè)。通常企業(yè)的流程業(yè)務(wù)依然按照傳統(tǒng)方式進(jìn)行，但對(duì)任何變革的處理都作為一個(gè)項(xiàng)目來實(shí)施。因此企業(yè)一方面要按照傳統(tǒng)方式運(yùn)作重復(fù)性業(yè)務(wù)，另一方面還要支持和管理大量新項(xiàng)目，原有的單一的職能型結(jié)構(gòu)所不能應(yīng)付的大規(guī)模變化帶來的壓力可以通過項(xiàng)目組織的方式進(jìn)行快速而系統(tǒng)的反應(yīng)。

項(xiàng)目化管理與一般的企業(yè)管理區(qū)別在于：一般的企業(yè)管理著重從整體和戰(zhàn)略角度為公司的產(chǎn)品、市場等進(jìn)行定位，而項(xiàng)目化管理則從具體任務(wù)出發(fā)，把公司的設(shè)想或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的產(chǎn)品或服務(wù)。項(xiàng)目化管理不僅將企業(yè)中典型的項(xiàng)目如新廠房建設(shè)，進(jìn)行組織和管理，更重要的是將企業(yè)傳統(tǒng)作業(yè)中的創(chuàng)新活動(dòng)當(dāng)作項(xiàng)目對(duì)待進(jìn)而對(duì)其實(shí)行項(xiàng)目管理，如企業(yè)投、融資，廣告活動(dòng)、新產(chǎn)品上市、投資者關(guān)系管理、薪酬制度改革。項(xiàng)目化管理是所有管理中繁復(fù)、精微的管理。項(xiàng)目化管理之所以如此具有挑戰(zhàn)性，原因就在于它是一種復(fù)合管理，要求管理者具有多種綜合管理能力。項(xiàng)目化管理最根本目的是如何在確保時(shí)間、技術(shù)、經(jīng)費(fèi)和性能指標(biāo)的條件下，以盡可能高的效率完成預(yù)定目標(biāo)，讓所有與企業(yè)相關(guān)方滿意。正是因?yàn)橥ㄟ^復(fù)合管理將企業(yè)經(jīng)營行為的方方面面都變成利潤中心，作為項(xiàng)目化管理的領(lǐng)導(dǎo)者，“項(xiàng)目經(jīng)理”不再是傳統(tǒng)意義上的Manager，因?yàn)樗�所轄的團(tuán)隊(duì)不再那么層次分明，以“指揮與控制”為基調(diào)的傳統(tǒng)管理不再具有效率，要增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，需要更多地“激發(fā)與引導(dǎo)”,所以采取項(xiàng)目化管理能夠大大提升企業(yè)管理的執(zhí)行力。

3. 什么工作可以項(xiàng)目化?

隨著項(xiàng)目化管理思想在各個(gè)領(lǐng)域中越來越多的運(yùn)用和推廣，不僅在項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型組織中運(yùn)用，在許多傳統(tǒng)的等級(jí)制的非項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)中開始嶄露頭角。企業(yè)家們開始研究項(xiàng)目化管理，并結(jié)合自己企業(yè)的實(shí)際情況，在企業(yè)的各個(gè)層面、各個(gè)領(lǐng)域引入了項(xiàng)目化管理的思想。項(xiàng)目化管理不僅走進(jìn)了企業(yè)中的傳統(tǒng)性項(xiàng)目，如企業(yè)的新建、改建、擴(kuò)建，新產(chǎn)品的研發(fā)，設(shè)備的大修和技術(shù)改造，而且深入到日常的職能工作中去，將傳統(tǒng)的職能性、一次性工作轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)一的管理。在近幾年來，歐美的大型企業(yè)紛紛進(jìn)行各種形式的項(xiàng)目化管理的組織變革，在中國也有一些企業(yè)開始進(jìn)行探索性的嘗試。天士力制藥股份有限公司是在國內(nèi)首倡并從2000年起就開始進(jìn)行項(xiàng)目化管理的實(shí)踐，取得了一定的成績，并建立了項(xiàng)目化管理的標(biāo)準(zhǔn)和體系，下面我們用天士力的實(shí)踐作為案例探討項(xiàng)目化管理在企業(yè)中的運(yùn)用。

天士力將企業(yè)的三個(gè)方面的經(jīng)營管理活動(dòng)轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目：

一是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略所計(jì)劃的由上而下的準(zhǔn)備實(shí)施的項(xiàng)目。公司評(píng)級(jí)為A級(jí)項(xiàng)目。例如：現(xiàn)代物流配送中心項(xiàng)目。此項(xiàng)目是2002年公司重點(diǎn)項(xiàng)目，也是國家信息化863項(xiàng)目，此項(xiàng)目是運(yùn)用現(xiàn)代化物流管理方式，采用JIT模式將生產(chǎn)與物料供應(yīng)緊密結(jié)合在一起，用倒流程的方式實(shí)現(xiàn)柔性生產(chǎn)，加快庫存資金周轉(zhuǎn)速度，減少呆滯物料。項(xiàng)目完成后實(shí)現(xiàn)了定時(shí)、定量、定點(diǎn)配送，將生產(chǎn)所需物料送到指定地點(diǎn)。使送料人員比以前減少10人，送料響應(yīng)時(shí)間縮短50%。2003年，A級(jí)項(xiàng)目完成12個(gè)，包括成功完成國家863計(jì)劃項(xiàng)目，國家十五重點(diǎn)項(xiàng)目，新增生產(chǎn)能力5億元，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值5000萬元。

二是在新產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)業(yè)化、工藝技術(shù)創(chuàng)新中一次性的、具有明確目標(biāo)、預(yù)算和進(jìn)度要求的視為原來作為職能管理活動(dòng)的任務(wù)轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目，或潛藏在日�；鶎幼鳂I(yè)活動(dòng)中的跨部門的一次性的工作轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目;并按項(xiàng)目管理的專業(yè)化技術(shù)和方法，由臨時(shí)指定的項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在確定的資源、預(yù)算和進(jìn)度內(nèi)完成預(yù)期的目標(biāo)，過程包括啟動(dòng)、計(jì)劃、實(shí)施、控制、中止和評(píng)價(jià)。評(píng)級(jí)為B級(jí)項(xiàng)目。例如新產(chǎn)品荊化胃康膠丸產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)項(xiàng)目，通過項(xiàng)目的方式完成了新產(chǎn)品從實(shí)驗(yàn)室到大生產(chǎn)，最終投入市場的全過程的管理，時(shí)間為12周，是傳統(tǒng)方式的一半，投入資源減少了60%;而標(biāo)準(zhǔn)的新產(chǎn)品生產(chǎn)上市要逐一經(jīng)過計(jì)劃、采購，生產(chǎn)、質(zhì)保、質(zhì)檢、技術(shù)、設(shè)備、工程、市場等職能部門的反復(fù)會(huì)議和復(fù)雜的報(bào)送批示，總共歷經(jīng)24周才能夠完成。2003年，總共完成了B級(jí)項(xiàng)目43個(gè)，提高資金周轉(zhuǎn)率20%，降低物料消耗15%，節(jié)約成本1200萬元。

三是公司評(píng)級(jí)為C級(jí)項(xiàng)目。通過TPM(Total Progressive Movement)獲獎(jiǎng)提案申請(qǐng)將提案中要實(shí)施的建議內(nèi)容設(shè)立為項(xiàng)目，由提案人作為項(xiàng)目經(jīng)理，報(bào)送項(xiàng)目立項(xiàng)計(jì)劃，批準(zhǔn)后實(shí)施。這一類項(xiàng)目通常占用較少的資金和人力資源，周期也較短，但創(chuàng)新的成分居多，數(shù)量也最多。2003年，這類項(xiàng)目總共完成驗(yàn)收了56個(gè)，為公司減少成本600萬元。例如復(fù)方丹參滴丸化料濾網(wǎng)改善提案，通過加裝新型過濾裝置，縮短60%的清場時(shí)間，減少了50%的過濾成本，每批減少提取液損耗4.5公斤,每年為公司節(jié)約36萬元。

在企業(yè)中運(yùn)用項(xiàng)目化管理，首先必須通過中級(jí)和高級(jí)管理者的培訓(xùn)，導(dǎo)入了項(xiàng)目管理的理念和思想。成立由總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目委員會(huì)，通過項(xiàng)目化的理念和方法將公司戰(zhàn)略分解為項(xiàng)目、將企業(yè)中的各種跨部門的管理活動(dòng)轉(zhuǎn)化為有具體目標(biāo)、預(yù)算、進(jìn)度和控制的項(xiàng)目;并把部門目標(biāo)為中心轉(zhuǎn)換為以項(xiàng)目任務(wù)為中心，職能經(jīng)理既是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人又是業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，對(duì)部門業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)的同時(shí)也對(duì)項(xiàng)目結(jié)果負(fù)責(zé)。公司的項(xiàng)目管理工作由項(xiàng)目委員會(huì)協(xié)調(diào)各項(xiàng)目組完成，項(xiàng)目經(jīng)理由職能經(jīng)理擔(dān)任，項(xiàng)目組成員由不同的職能部門工作人員擔(dān)當(dāng)。項(xiàng)目委員會(huì)的主要任務(wù)是收集和提出項(xiàng)目建議，甄選和確認(rèn)項(xiàng)目，審核和控制項(xiàng)目計(jì)劃，管理相關(guān)的文件、報(bào)告和信息。項(xiàng)目委員會(huì)制定項(xiàng)目信息管理和項(xiàng)目會(huì)議制度，設(shè)立專門的信息管理員，協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理召集定期和不定期的會(huì)議，傳達(dá)并存檔會(huì)議紀(jì)要。建立獨(dú)立的項(xiàng)目管理文件體系，規(guī)定了項(xiàng)目管理工作程序和具體方法，對(duì)立項(xiàng)、關(guān)鍵點(diǎn)、執(zhí)行狀態(tài)、突發(fā)性事件、變更、進(jìn)度、等方面進(jìn)行統(tǒng)一的控制。

4　項(xiàng)目化的“八步法”

通常天士力通過“八步法”將日常工作轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目：

第一步：由職能部門經(jīng)理、項(xiàng)目管理專業(yè)人員(IPMP)及高管人員組成項(xiàng)目委員會(huì)(PMC)，總經(jīng)理任項(xiàng)目委員會(huì)主任，PMC負(fù)責(zé)項(xiàng)目經(jīng)理的任命，項(xiàng)目的評(píng)估、論證及驗(yàn)收。

第二步：每一年由各部門根據(jù)每年的工作計(jì)劃提交本年度的工作任務(wù)清單，并將涉及C(成本)、T(時(shí)間)、S(范圍)—跨專業(yè)、跨部門的工作和任務(wù)，按項(xiàng)目立項(xiàng)，報(bào)項(xiàng)目委員會(huì)。

第三步：PMC組織項(xiàng)目化會(huì)議，從申請(qǐng)中選出本年度立項(xiàng)的項(xiàng)目，并根據(jù)項(xiàng)目的來源、重要性復(fù)雜程度和涉及的資源大小確定項(xiàng)目的管理級(jí)別和優(yōu)先順序。

第四步：PMC批準(zhǔn)項(xiàng)目立項(xiàng)，并與指定的項(xiàng)目經(jīng)理簽發(fā)正式的項(xiàng)目合同，審核項(xiàng)目經(jīng)理提交的項(xiàng)目計(jì)劃，項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)包括項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員、交付物、工期、資源計(jì)劃和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)等。

第五步：由PMC委托項(xiàng)目委員會(huì)的常設(shè)管理機(jī)構(gòu)項(xiàng)目辦公室(PMO)對(duì)各項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)行監(jiān)督和協(xié)調(diào)，并協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)各項(xiàng)目進(jìn)行管理。

第六步：項(xiàng)目經(jīng)理按照項(xiàng)目管理的程序和文件運(yùn)用技術(shù)工具按照計(jì)劃的目標(biāo)、預(yù)算、進(jìn)度、里程碑計(jì)劃、WBS、人員分工、變更控制和項(xiàng)目報(bào)告，對(duì)項(xiàng)目的全過程進(jìn)行管理并隨時(shí)與PMO保持聯(lián)系以獲得支持。

第七步：PMC不定期舉行項(xiàng)目的協(xié)調(diào)會(huì)和項(xiàng)目驗(yàn)收會(huì)，隨時(shí)對(duì)項(xiàng)目運(yùn)行過程中的問題進(jìn)行糾偏，并對(duì)項(xiàng)目間的沖突進(jìn)行調(diào)解，優(yōu)化資源配置，驗(yàn)收完成的項(xiàng)目，表彰項(xiàng)目經(jīng)理。

第八步：每年召開年度項(xiàng)目評(píng)獎(jiǎng)大會(huì)，選出“十佳項(xiàng)目”和“十佳項(xiàng)目經(jīng)理”，并從項(xiàng)目獲得的收益中提取10%作為項(xiàng)目管理獎(jiǎng)勵(lì)基金，每年對(duì)優(yōu)秀項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，并選派優(yōu)秀員工參加專業(yè)項(xiàng)目管理培訓(xùn)和IPMP認(rèn)證。

項(xiàng)目化的管理采用了矩陣式組織結(jié)構(gòu)，項(xiàng)目經(jīng)理都來自于各部門的職能經(jīng)理，他們既承擔(dān)職能部門的績效指標(biāo)，又要承擔(dān)項(xiàng)目的責(zé)任，形成了組織中的交叉平衡的扁平結(jié)構(gòu)。這是一個(gè)復(fù)雜的矩陣-運(yùn)作復(fù)合體系，是對(duì)各種復(fù)雜性的回應(yīng)，也是企業(yè)根據(jù)多變的環(huán)境和持續(xù)增長的內(nèi)在需求所進(jìn)行的組織管理模式的創(chuàng)新，是一個(gè)完全從實(shí)踐中摸索出來并通過四年持續(xù)改進(jìn)所形成的一套較完整的組織管理系統(tǒng)。這樣的組織形式具有更大的靈活性和柔性，減少了部門間工作的沖突，降低了每個(gè)項(xiàng)目的執(zhí)行成本，增加了橫向溝通，在對(duì)他們的評(píng)價(jià)和考核中除了對(duì)他所在的部門工作的業(yè)績考核外，也加入了對(duì)他們所領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目的考核。解決了以往矩陣式組織管理中“一個(gè)人，兩個(gè)老板”的現(xiàn)象，使部門經(jīng)理有機(jī)會(huì)通過領(lǐng)導(dǎo)和參與各種項(xiàng)目，獲得更多領(lǐng)域的知識(shí)和技能，豐富多部門、多專業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)和閱歷，使他們的個(gè)人價(jià)值提高能夠勝任未來的高層職務(wù)，獲得職業(yè)上的發(fā)展。

5　實(shí)現(xiàn)從職能化到項(xiàng)目化的變革

以項(xiàng)目的方式來應(yīng)對(duì)企業(yè)環(huán)境的復(fù)雜化，使企業(yè)能更快地抓住由變化帶來的各種機(jī)遇，及時(shí)調(diào)整公司的發(fā)展戰(zhàn)略，使公司的管理更加靈活高效。大大提高了企業(yè)的運(yùn)作和執(zhí)行效率，打破了部門間隔閡;項(xiàng)目開展后，信息從命令鏈結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化為扁平共享型結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)了信息的對(duì)稱性，加快了信息的接受和處理速度;項(xiàng)目化管理令員工從機(jī)械的工作說明書中釋放出來，有機(jī)會(huì)在自己職能部門以外的空間去施展才華，提高了員工的工作積極性，給員工帶來了薪資以外的成就感和更多的發(fā)展機(jī)遇;將創(chuàng)新精神融化到員工的血液中轉(zhuǎn)化為每年上百項(xiàng)的改善和創(chuàng)新項(xiàng)目，并將成功項(xiàng)目轉(zhuǎn)化為績效，支持著企業(yè)將核心競爭力轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢。

像所有的新生事物一樣，“項(xiàng)目化組織”的矩陣式結(jié)構(gòu)并非完善的。它的缺陷正如它的優(yōu)點(diǎn)一樣明顯。它是復(fù)雜的，需要對(duì)目標(biāo)、行動(dòng)、資源、人的主動(dòng)性的高度協(xié)調(diào)，它違反了所有服從權(quán)威的傳統(tǒng)，因此會(huì)導(dǎo)致模糊與沖突。如果不能將職能部門的運(yùn)作計(jì)劃和項(xiàng)目計(jì)劃結(jié)合起來，協(xié)同問題就會(huì)表現(xiàn)為各自為政，甚至是互相爭奪資源。雙重匯報(bào)結(jié)構(gòu)也可能會(huì)增加工作上的沖突。當(dāng)員工同時(shí)致力于實(shí)現(xiàn)相互矛盾的目標(biāo)時(shí)，不和諧的感覺就會(huì)在員工中散布開來。職責(zé)的混亂、角色的不確定會(huì)給員工帶來困惑。“項(xiàng)目化”結(jié)構(gòu)的一個(gè)主要優(yōu)勢在于它允許分權(quán)管理，這使計(jì)劃和資源能快速組合而順暢地流動(dòng)。但如果缺乏信任，項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利就會(huì)如同其角色一樣是虛擬的而不是真正可以做決定的人。另外，實(shí)施“項(xiàng)目化”的組織對(duì)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、非正式關(guān)系網(wǎng)絡(luò)及員工的素質(zhì)要求更高。創(chuàng)新是沒有草稿的，不可以再來一次。有選擇的改變機(jī)會(huì)錯(cuò)失的話，剩下的將是沒選擇的被改變。

天士力的實(shí)踐可能只是全球組織變革浪潮中的一朵小浪花，但這種嘗試可能孕育著二十一世紀(jì)先進(jìn)組織管理模式的種子。畢竟這種組織模式解決了最基本的兩個(gè)問題：大型企業(yè)能夠快速對(duì)外界的需求和變化進(jìn)行反應(yīng)，釋放了企業(yè)中最具價(jià)值的資源——人的力量，讓人在組織中獲得了在科層制中少有的成就感和尊嚴(yán)，激發(fā)起組織中員工發(fā)自內(nèi)心的創(chuàng)新渴望,對(duì)企業(yè)更加忠誠。

我們正在見證傳統(tǒng)的、等級(jí)化的建立在馬克斯·韋伯組織學(xué)說基礎(chǔ)上的在20世紀(jì)被證明是提供了“理想而實(shí)用”的科層制組織正日益迅速地被交互式、矩陣式的項(xiàng)目型管理方式所替代的歷史。沃倫·本尼斯指出從理論上和實(shí)踐上傳統(tǒng)等級(jí)制企業(yè)組織方式已不可能繼續(xù)成為人類組織的主要形式了。原因很簡單，因?yàn)檫@種包含深厚的官僚文化的組織用來對(duì)付內(nèi)部協(xié)調(diào)和外部適應(yīng)的方法和過程已經(jīng)完全脫離了當(dāng)代社會(huì)的現(xiàn)實(shí)。越來越多的組織正在使用項(xiàng)目化管理的方法來完成自身非常規(guī)的任務(wù)。從社區(qū)醫(yī)院開發(fā)實(shí)施電腦計(jì)價(jià)系統(tǒng)到克萊斯勒公司通過項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)縮短轎車設(shè)計(jì)周期;從GE公司運(yùn)用項(xiàng)目化管理方式開發(fā)新型噴氣式飛機(jī)引擎到耐克公司設(shè)計(jì)新型的運(yùn)動(dòng)鞋;從AT&T公司用5 年時(shí)間使項(xiàng)目化管理成為公司的指導(dǎo)思想(Bulubam.2000)到一個(gè)被稱為Desert Storm (沙漠風(fēng)暴)的項(xiàng)目將科威特從戰(zhàn)火中解救出來。我們已經(jīng)看到了各種組織為改變自身而設(shè)立項(xiàng)目，并將其作為最佳方式，用來實(shí)現(xiàn)很多特定的組織目標(biāo)。按照美國沃頓商學(xué)院教授Robert J. Graham的描繪，通過以客戶為導(dǎo)向的產(chǎn)品研發(fā)、跨部門的流程改造到涉及整個(gè)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施到組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，到持續(xù)改善和兼并收購，他認(rèn)為理想的未來組織模式是一個(gè)矩陣結(jié)構(gòu)，企業(yè)的每件事情都可以按照項(xiàng)目方式進(jìn)行管理。一邊是日常業(yè)務(wù)運(yùn)作，由首席運(yùn)營官COO(Chief Operating Officer)經(jīng)營，另一邊是項(xiàng)目運(yùn)作由首席項(xiàng)目官CPO(Chief Project Officer)管理。這種新的項(xiàng)目化管理方式是對(duì)傳統(tǒng)組織的革新和超越，越來越多的組織正在運(yùn)用它來改變習(xí)以為常的管理企業(yè)和業(yè)務(wù)的方式。項(xiàng)目化管理正在有效地幫助企業(yè)快速評(píng)估變化和應(yīng)對(duì)環(huán)境，項(xiàng)目化的思想正成為企業(yè)組織變革的引擎和驅(qū)動(dòng)力，在世界許多企業(yè)中發(fā)揮著作用，成為21世紀(jì)企業(yè)變革的奔騰之芯!