但認知偏見（即管理者在信息處理方式上出現的系統(tǒng)性錯誤）經常為市場進入決策帶來災難。
首先，大多數管理者在面對艱難的決策時，會完全依賴內部視角，即：過分關注正在處理的個案。這一傾向阻礙了他們根據先前的市場進入行為從外部視角來看問題，甚至還阻礙他們根據常見的成功預測因素來評估企業(yè)面臨的各種機會。
其次，在分析過程中，由于認知偏見，管理者常常高估企業(yè)能力的重要性，高估潛在市場的規(guī)模，或認為競爭對手不會對自己進入市場的行為做出任何反應。錯誤的估計會造成嚴重的后果。例如，啤酒業(yè)巨頭百威公司欲實施多元化經營而進入零食業(yè)，這一行動威脅到了菲多利公司的“立體脆”薯片系列產品，百威低估了菲多利公司的反應，因而遭遇了失敗。還有，百代公司在 CAT 掃描儀這一激動人心的醫(yī)學創(chuàng)新設備上投資失敗，其原因也正是因為百代高估了自己在這個新市場中的競爭能力，同時低估了通用電氣、西門子等老牌競爭對手的實力。
幸運的是，一些切實可行的措施可以幫助管理者在做出市場進入決策時避免認知偏見。例如，可利用客觀的成功預測因子來建立參照系，即其它企業(yè)在過去做出的一系列類似決策的案例。
在對內部視角分析進行更為貼近現實的檢驗時，參照系提供的可比較數據非常有價值。（英國政府部門早已使用參照系預測法來預測基礎設施項目的成本費用，由公共工程專業(yè)人士組成的美國規(guī)劃協(xié)會也公開倡導使用參照系。）此外，其他一些方法也可以提高企業(yè)內部視角的質量，如競爭博弈練習、行業(yè)生命周期研究，以及正式要求組織內不同部門的管理人員參與重要決策等。根據我們的經驗，如果能將有力的外部視角與改進后的內部視角（更準確地評估企業(yè)的價值定位、企業(yè)能力、市場規(guī)模、競爭對手、市場份額與收入、成本等）相結合，那么將極大提高市場進入決策的成功幾率。
