超大城市的涌現(xiàn)，國際間旅行日漸頻繁，各經(jīng)濟體之間相互交融，可持續(xù)性問題受到人們重視，建筑方法呈現(xiàn)多樣化發(fā)展，現(xiàn)代社會聯(lián)系日益緊密。在這幾種宏觀趨勢的綜合作用下，近幾年世界各地的超大項目逐漸增多。這是人類社會持續(xù)發(fā)展的一個必要階段。
　　通過政府和基礎設施項目，商品價格給采礦、能源和相關產(chǎn)業(yè)帶來了持續(xù)的壓力，這一現(xiàn)象在經(jīng)濟低迷的時期受到了更多關注。然而，如果覺得未來超大型項目的數(shù)量會有所下降那就錯了。安永公司發(fā)布的一份關于采礦和金屬行業(yè)的超大項目的報告指出，企業(yè)今后還將繼續(xù)開發(fā)這類項目，原因有兩個：審批和建設所需的“提前量”太長，有必要為行業(yè)復蘇的下一輪增長做好準備。
　　事實上，隨著超大項目越來越成為工程設計和建設的核心功能，對這類項目的領導也顯得越來越關鍵。舉個例子，據(jù)估計，九成的超大項目會超預算。鐵路項目的預算超支幅度平均為44.7%，橋梁隧道項目超支幅度達35%，道路項目則為20%。而這些項目在獲批時對投資回報的預期一般只有20%。
　　因此，在經(jīng)濟低迷期，企業(yè)領導者才有機會從每個項目的日常運營中脫身，轉(zhuǎn)而關注對項目的整體治理，以及從長期戰(zhàn)略的層面去思考各項目領導者的職責。
　　對人才的需求來自兩個方面。超大項目通常有兩個來自不同方面的領導者管理：業(yè)主方和施工方。前者代表著委托工程的合資企業(yè)、公司或政府機構，主要確保項目能夠按照規(guī)格交付，能夠滿足業(yè)主方的需求。另一方面，施工方的領導者受聘于承包商執(zhí)行項目，負責成功規(guī)劃項目和項目的順利完工。
　　駕馭超大項目的關鍵特征
　　超大項目不是僅僅把小項目規(guī)模擴大就可以的。能夠稱作超大項目的通常是成本超過10億美元的項目，但項目的規(guī)模與其難度卻并非嚴格對應的。安排復雜的合作關系、改造已建項目、地緣政治版圖、新興技術等各類因素都有可能加大項目的復雜度。正如一家能源公司的高管格雷格·西爾斯（Greg Sills）的說法，“有些小項目的復雜度可能高于規(guī)模更大的項目，而項目的復雜度決定了對領導者所提出的技能要求。”
　　既然這些復雜度和風險“雙高”的項目是現(xiàn)代人的生活中不可缺少的部分，并且是未來經(jīng)濟體和社區(qū)的根基，那么應當選擇什么樣的領導者呢？迄今為止，各公司為超大項目尋找領導者時，還是注重候選人的過往項目經(jīng)驗，但即使是按照最樂觀的估計，一個人一生中可能最多也就會管理三四個超大項目。
　　相反，公司在招聘時應當綜合參考工作經(jīng)歷和潛力，尋找那些能夠妥善管理超大項目中的關鍵難點的人才：
　　* 項目的緊迫性和成本壓力；
　　* 商業(yè)、政治、金融和環(huán)境風險；
　　* 項目對公司、國家和其他利益相關人的戰(zhàn)略重要性。
　　總之，公司要找的領導者應當能夠預測、規(guī)避和繞過在管理這些大型項目時應當預見到的干擾因素。
　　勝任超大項目管理工作的最新特征
　　因為世界各地成功管理超大項目的領導者人數(shù)有限，所以搜集相關數(shù)據(jù)以總結出這類人的特征也有相當大的難度。不過，我們在對31位超大項目的領導者進行總結后，得出了以下的結果。
　　在我們的取樣范圍中，大部分的超大項目領導者為男性——只有5位女性。他們更成熟——受訪的超大項目領導者中有81%年齡超過50歲，19%超過60歲。在這方面，成熟就意味著累積了多年的項目經(jīng)驗：現(xiàn)有的超大項目領導者在其當前行業(yè)中“深耕”的時間平均超過25年。
超大項目領導者年齡偏大的趨勢證明，業(yè)界認為工作年限與該高管對管理超大項目的適應力成正相關。WorleyParsons公司的執(zhí)行副總裁菲利波·阿巴（Filippo Abba）認為，如今這方面的挑戰(zhàn)在于如何找到被足夠的重大項目洗禮過的人才擔任超大項目的領導者。此外，他還證實，愿意一輩子都做項目管理的人正在減少。領導超大項目需要20到25年以上的項目管理經(jīng)驗，然而與過去幾十年的趨勢相反，如今運營項目的管理者對轉(zhuǎn)向公司職能部門或其他職業(yè)發(fā)展選擇的興趣更大。
　　隨著人才資源的缺口日益增大，企業(yè)可能被迫將超大項目切分為較小的項目，這可能導致整個超大項目的管理更加復雜。最終，公司仍然需要任命一位總體項目負責人。
　　目前對超大項目領導者的能力的需求意味著他們將比大多數(shù)高級管理人員的留任時間更長，這對他們來說可能是個好消息。
　　在被任命為超大項目領導者之前，接近一半（42％）的業(yè)主方和施工方領導者正在管理前一個項目。四分之一（25％）則在負責項目的運營。其他受訪者此前負責的職能包括領導某個分公司、單純只負責工程設計，甚至是一般性的管理、戰(zhàn)略或企業(yè)事務。因此，即使在今天，成為大型項目領導者的途徑也是多種多樣的。
　　我們還發(fā)現(xiàn)，只有14％的超大項目領導者同時擁有業(yè)主方和施工方的工作經(jīng)驗。這意味著大多數(shù)人的整個職業(yè)生涯都集中于業(yè)主方或施工方的某一邊。這兩類領導者的目標在本質(zhì)上是相同的，但所具備的技能有所不同。企業(yè)會希望EPC（工程總承包）項目領導者有能力投標并贏得項目。Hatch公司前全球項目總監(jiān)格雷格·�；鶢枺℅reg Fauquier）認為商業(yè)頭腦是兩者之間的主要區(qū)別：“EPC項目領導者必須能夠贏得業(yè)務。業(yè)主方的項目負責人就不用。因此，兩個領導人的角色并不相同，而應該互補。”
　　大型石油和天然氣公司的項目主管強調(diào)了技術專長和利益相關人的管理對業(yè)主方領導者的重要性：“成功的業(yè)主方項目總監(jiān)要有能力判斷‘好’的標準是什么，從項目交付到系統(tǒng)和規(guī)劃，并有能力管理對項目的全面預期。”事實上，超大項目領導往往專攻業(yè)主方或施工方某一方面發(fā)展，在其職業(yè)生涯很少切換到另外一方，這也有力地證明了我們的受訪者的觀點——這兩類領導人的技能是有區(qū)別的。
　　超大項目領導者的核心能力
　　以下的能力列表已經(jīng)經(jīng)過針對超大項目領導者的定性分析調(diào)查和后繼訪問的驗證。這一框架主要強調(diào)三大類核心能力：流程、生產(chǎn)力和人際能力。以下列出的能力是受訪者選擇的對業(yè)主方和施工方的超大項目領導者最重要的前三項能力。
成功的超大項目領導者的三大關鍵能力
　　流程能力與項目結構、決策機制（治理）、項目與環(huán)境的互動（利益相關人管理）和項目在生命周期中的各階段的展開機制相關。超大項目中的這些元素過于復雜，使得
　　其領導者的職能足以與臨時性組織的CEO相提并論，而非僅相當于專攻工程設計方向的監(jiān)管者。
　　業(yè)主方和EPC方的領導者在三大能力中的某一項上有所不同，這一點是可以理解的。業(yè)主方組織負責與項目的利益相關人（例如周邊社群和相關政府）互動，因此這一方的項目領導者需要承擔大量的利益相關人管理工作。而EPC方的領導者主要關注日常的決策過程，關注這些決策對項目的建設和運營有何影響。
　　生產(chǎn)力能力與能夠提高項目速度和質(zhì)量的技能相關。在這類能力上，兩個方面的領導者的選擇高度一致。
人際能力決定了項目的文化。項目文化的凝聚力越強，工人就越覺得自己與項目愿景、計劃和挑戰(zhàn)的管理密切相關，這意味著有更大的機會保持士氣，撐過超大項目所不可避免的動蕩期。對于Suncor Energy公司重大項目的執(zhí)行副總裁邁克·麥克斯威（Mike MacSween）來說，領導者一到工程現(xiàn)場就會開始運用這些能力，“人們必須看得到你，你必須親臨現(xiàn)場——與你的員工、你的承包商、你的利益相關人在一起”。
　　如果領導者缺乏建立團隊和在項目同行之間培養(yǎng)信任的能力，可以通過分配矩陣和其他工具解決問題，以促進人們作出所缺失的行為，但是這樣的工具很少能促進協(xié)作，而協(xié)作對項目的成功至關重要。
　　繼任者規(guī)劃對未來至關重要
　　隨著項目規(guī)模不斷擴大，變得更加全球化，這些項目的領導者的特點也會自然地發(fā)生演變，以適應對技能的更高要求。我們注意到，業(yè)主方和EPC公司都只注重技術成就和多年的經(jīng)驗，而不是在面對動蕩和挑戰(zhàn)時，處理與利益相關者之間的復雜談判的能力和應變能力。
　　雖然后者的標準較為主觀，并且衡量的難度高于技術能力（無論以項目難度還是數(shù)量來度量），但是超大項目在規(guī)模和技術復雜性上的增長速度意味著，即使憑借技術專長被聘用的領導人也很快會發(fā)現(xiàn)他們掉到了舒適區(qū)之外。本文調(diào)查的超大項目領導人也認為“經(jīng)驗無可替代”，但依據(jù)本文上一節(jié)中概述的、較不明顯卻很關鍵的技能展開招聘，能保證更好的項目質(zhì)量、過程和結果。
　　人才短缺意味著業(yè)主方和EPC公司可能會發(fā)現(xiàn)，自己需要鼓勵或招聘缺乏經(jīng)驗的候選人接受超大項目的領導崗位，哪怕過去這一點是必備條件。如果公司想要妥善應對在晉升和招聘決策方面因此而產(chǎn)生的差異，就應該花更多的精力重視上述三個關鍵能力和領導素質(zhì)。
　　為了避免不利的情況，從事超大項目的公司需要把現(xiàn)有項目的繼任者規(guī)劃和積極開發(fā)未來領導人的后備隊伍當成首要任務。這將包括給年輕領導者提供關鍵機會，讓他們擴展技能和測試內(nèi)在的適應力和相關能力。此外，鑒于男性高管占絕大多數(shù)，各組織應重新評估其流程中可能存在的性別偏見，引入復雜多樣的方式從所有可能的人才庫中找出優(yōu)質(zhì)的超大項目人才。
　　未來的超大項目領導者的關鍵差別
　　雖然不可能給所有的超大項目找出一個通用的完美解決方案，但在本文前面提到過的核心能力以外還是可以總結出一些根本性的差異，能夠支持超大項目的領導者從技術型項目領導人成長為具備人際能力的領導者。
　　無論是露天煤礦運營，海外設廠還是新的基礎設施項目，我們相信以下六大無形資質(zhì)是讓成功的超大項目領導者脫穎而出的關鍵：
　　* 戰(zhàn)略思維：能夠預見和塑造未來，時刻關注大局和項目的基本目標
　　* 變革領導：為了確保項目的成功，不斷挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的能力和意愿
　　* 所有形式的溝通：向各行各業(yè)的利益相關人，以有意義和有吸引力的方式傾聽和體會，并且清晰地表達思想和愿景的能力
　　* 商業(yè)智慧：了解項目的關鍵業(yè)務驅(qū)動因素并加以利用，從而讓組織受益的能力
　　* 平衡的決策：在達成共識與留出討論和協(xié)作的余地，在鐵面無情地追究責任與確保人們從糟糕的決策中吸取教訓之間尋求平衡的能力
　　* 政治智慧：與項目生態(tài)系統(tǒng)中的每一個群體接觸并努力讓其參與的能力
　　原文經(jīng)許可，摘自Hans Roth、Natalie Macaulay、Susanne Suhonen和Rachel Ho于2016年6月30日發(fā)表在羅盛咨詢公司（Russell Reynolds）官網(wǎng)上的《Megaproject leaders: Shifting the focus from technical to people leaders》一文縮寫。羅盛咨詢公司2016年登記版權。秦嶺譯。
　　Hans Roth是羅盛咨詢公司常駐休斯頓的執(zhí)行董事，Natalie Macaulay是Calgary分部的執(zhí)行總監(jiān)，Susanne Suhonen是總部位于倫敦的全球知識經(jīng)理，Rachel Ho是墨爾本分部的知識助理。
　　本中文版由世界經(jīng)理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。