《中歐商業(yè)評論》（CBR）：對于消費(fèi)者來說，很多隱形冠軍的產(chǎn)品往往并不起眼，它們深深隱藏在價值鏈的“后方”發(fā)揮著作用，因而人們通常在最終產(chǎn)品中無法辨認(rèn)出它們的存在。然而目前，越來越多的制造商積極推進(jìn)“要素品牌戰(zhàn)略”，從幕后走向前臺，你對這一趨勢如何看待？長期看來，隱形冠軍的隊(duì)伍會明顯萎縮嗎？
赫爾曼·西蒙（后稱西蒙）：對于那些用戶無法直接看到、在最終產(chǎn)品中“消失不見”的產(chǎn)品，“要素品牌”確實(shí)是個令人感興趣的策略，英特爾公司的微處理器和戈?duì)柟荆℅ore-Tex）用于戶外服裝的薄膜便是兩個著名案例。然而，這個策略卻不可被隱形冠軍廣泛采用。究其原因，首先在于最終產(chǎn)品生產(chǎn)商的抵制，例如汽車行業(yè)的巨頭們不希望自己的汽車上出現(xiàn)顯眼的配件商標(biāo)；其次，大多數(shù)元件太微不足道，推行“要素品牌戰(zhàn)略”收效甚微；再次，最終產(chǎn)品生產(chǎn)商即原始設(shè)備制造商通常對元件了如指掌，足以分辨好壞，而最終客戶對此卻并不在意。以汽車為例，汽車?yán)镉袛?shù)不清的配件，最終消費(fèi)者卻漠不關(guān)心。我并不認(rèn)為隱形冠軍的數(shù)量會因?yàn)橐仄放片F(xiàn)象的存在而顯著減少。
CBR：你的研究表明，大多數(shù)隱形冠軍能夠較好地應(yīng)對經(jīng)濟(jì)蕭條和經(jīng)濟(jì)危機(jī)。經(jīng)過了前兩年全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的洗禮，你所觀察到的隱形冠軍企業(yè)在發(fā)展路徑上出現(xiàn)了怎樣的新特點(diǎn)？
西蒙：隱形冠軍當(dāng)然也不能免受經(jīng)濟(jì)蕭條和經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，但它們的全球化策略為其提供了分散風(fēng)險的有效方法。最近的危機(jī)表明，世界各地的發(fā)展情況迥然不同。擁有均衡的全球投資組合的公司，尤其是在亞洲占據(jù)很強(qiáng)市場地位的公司，表現(xiàn)明顯優(yōu)于那些只注重區(qū)域發(fā)展的公司。事實(shí)證明，全球化是分散風(fēng)險的有效手段。新興市場順應(yīng)全球化的趨勢高速增長，風(fēng)險自動得以分散。全球領(lǐng)先的傳動與控制專家博世力士樂（Bosch Rexroth）就是一個很好的證明。經(jīng)濟(jì)危機(jī)以前，該公司預(yù)測其在亞洲市場的收益會在2018～2020年左右超過歐洲。經(jīng)濟(jì)危機(jī)之后，該預(yù)測在2011或2012年就有望實(shí)現(xiàn)。隱形冠軍的收益在全球的分配會日趨平衡，并逐漸擺脫對國內(nèi)市場的依賴。
CBR：隱形冠軍的發(fā)展往往表現(xiàn)出明顯的跳躍式軌跡。你認(rèn)為這種規(guī)律主要和什么因素相關(guān)？所在行業(yè)的破壞性技術(shù)發(fā)展對此影響大嗎？
西蒙：隱形冠軍企業(yè)不同于多元化經(jīng)營的大型企業(yè)。大型企業(yè)多呈持續(xù)性發(fā)展，而對于隱形冠軍企業(yè)來說，重大革新、進(jìn)入新市場或一次新收購都可能意味著收入的大幅提高。同時，破壞性技術(shù)發(fā)展則可能會給隱形冠軍帶來嚴(yán)重風(fēng)險。輝達(dá)（Reflecta）便是一個典型的例子。直至20世紀(jì)90年代，輝達(dá)一直是幻燈機(jī)市場的領(lǐng)軍者。后來，電子投影儀取代了幻燈機(jī)，輝達(dá)卻未能完成從光學(xué)機(jī)械幻燈機(jī)到電子投影儀的轉(zhuǎn)變，從而在市場上銷聲匿跡。
CBR：輝達(dá)的案例讓我們知道，不善于應(yīng)對破壞性創(chuàng)新的公司會遇到威脅。除此以外，還有哪些公司較好地應(yīng)對了破壞性創(chuàng)新的挑戰(zhàn)而成功轉(zhuǎn)型？
西蒙：另一個例子就是輝柏嘉（Faber Castell），這家公司曾是計(jì)算尺市場的龍頭。如今的年輕人已不知道計(jì)算尺為何物，但直到20世紀(jì)70年代末，小學(xué)生們還人手一把。僅僅幾年間，計(jì)算尺就被電子計(jì)算器擠出了市場，輝柏嘉卻仍成功地存活了下來，這多虧了其書寫用品在全球堅(jiān)實(shí)的市場地位。通快（Trumpf）也是一個成功轉(zhuǎn)型的案例，它曾是全球領(lǐng)先的生產(chǎn)商，專門生產(chǎn)機(jī)械金屬切削機(jī)床，即所謂的步?jīng)_輪廓機(jī)。自20世紀(jì)80年代末起，機(jī)械切割設(shè)備開始為激光切割設(shè)備所取代，通快于是開始研發(fā)自己的激光設(shè)備。這不僅鞏固了其市場領(lǐng)先地位，還使公司得以發(fā)展壯大，在接下來的20年中，公司資產(chǎn)增長至20億歐元。如今，通快不僅銷售機(jī)床，還把工業(yè)激光發(fā)展為一項(xiàng)獨(dú)立的業(yè)務(wù)。
新時期的新挑戰(zhàn)
CBR：伴隨全球化的日益深入，隱形冠軍會遇到哪些全新挑戰(zhàn)？對那些“非天生”的全球性公司（相對那些“天生”就有全球性特色的公司）而言，應(yīng)采用怎樣的企業(yè)策略和管理方法？
西蒙：全球化為隱形冠軍帶來了兩大挑戰(zhàn)。第一大挑戰(zhàn)是從一國到另一國的簡單擴(kuò)張。擴(kuò)張的瓶頸不是資金而是人員。你需要耗費(fèi)大量時間去培養(yǎng)能夠在擁有不同文化、不同競爭對手的國家建立并領(lǐng)導(dǎo)分公司的人才。成功的關(guān)鍵要素在于具備長期目標(biāo)和耐力。“非天生”的全球性公司需要兩或三代才能真正開展全球業(yè)務(wù)。第二大挑戰(zhàn)是日益增長的復(fù)雜化程度。盡管隱形冠軍多是中等規(guī)模（平均3.25億歐元或4.3億美元），但由于全球業(yè)務(wù)的開展，管理變得相對復(fù)雜。很多隱形冠軍企業(yè)擁有并管理遍布世界各地的50多家分支機(jī)構(gòu)。這需要復(fù)雜的管理及控制體系。從財(cái)政角度來看，很有必要采取逐步漸進(jìn)式。隱形冠軍通常無力同時迎戰(zhàn)過多有風(fēng)險的商務(wù)活動，必須小心確保其財(cái)政資源的平衡。
CBR：對于“非天生”的全球性公司，能否舉一個取得了持久成功的例子，談?wù)勊?dú)特的企業(yè)策略和管理方法？
西蒙：我自己的西蒙顧和管理咨詢公司就是一個例子。公司1985年在德國成立后，1996年在美國建立了第一家國外分支機(jī)構(gòu)。自那時起，我們每年都設(shè)立了一或兩家新的分支機(jī)構(gòu)。如今在17個國家擁有23個全資分支機(jī)構(gòu)。這是我們所能擔(dān)負(fù)得起的最快發(fā)展速度。培養(yǎng)出一個能在新國家建立并經(jīng)營子公司的咨詢顧問需要花很長時間，并且新的分支機(jī)構(gòu)要達(dá)到收支平衡，總得需要一或兩年的時間。子公司成立之初需要母公司的財(cái)政支持，因此我們難以承受同時開辦更多的分支機(jī)構(gòu)。
CBR：隱形冠軍在界定自身的利基市場時，應(yīng)遵循怎樣的原則？
西蒙：對利基市場概念的界定尚沒有唯一標(biāo)準(zhǔn)。與市場營銷文獻(xiàn)中的典型說法不同，利基市場不能僅僅基于客戶群界定，還要在產(chǎn)品或技術(shù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行界定。按照這種方式，一家隱形冠軍專門生產(chǎn)醫(yī)院病床用的床墊，這是個非常特別的利基市場，考慮整個全球市場，市場則相對廣闊。其他界定方式可以是基于分銷渠道，如僅是直銷、或僅是網(wǎng)絡(luò)銷售、或僅是經(jīng)銷商銷售，等等。
CBR：價值創(chuàng)造深度也是界定利基的標(biāo)準(zhǔn)之一，對此你認(rèn)為比較出色的做法有哪些？
西蒙：關(guān)于這一點(diǎn)，哈森坎普（Hasenkamp）就是個很好的例子。作為全球知名的藝術(shù)品運(yùn)輸公司，公司一切事務(wù)都親力親為。哈森坎普的首席執(zhí)行官漢斯·埃沃德·施奈德說過，其他運(yùn)輸公司把藝術(shù)品運(yùn)輸當(dāng)成副業(yè)，大量借用外部資源，而他們不借用外部資源，而是承擔(dān)全部責(zé)任，這就是他們在服務(wù)質(zhì)量上占有優(yōu)勢的根本原因。我們觀察到，知名奢侈品公司都有著顯著的“價值創(chuàng)造深度”哲學(xué)。歷峰集團(tuán)（Richemont Group）所有的核心產(chǎn)品都自行制造，包括卡地亞、萬寶龍等著名品牌及伯爵、萬國、積家、朗格等名表。萬寶龍最初是精品鋼筆制造商，后進(jìn)入腕表領(lǐng)域，便立即建立了自己的制表廠。眾多事例說明，正確的定位利基市場是隱形冠軍戰(zhàn)略的一個基礎(chǔ)支柱。
CBR：“專注”的經(jīng)營給企業(yè)帶來了好處，然而產(chǎn)品聚焦往往既是優(yōu)勢的來源，也是風(fēng)險的溫床，而且在市場接近飽和、企業(yè)本身已經(jīng)擁有相當(dāng)高的市場份額時，隱形冠軍可能會面臨產(chǎn)品多樣化的問題，這在一定程度上改變了隱形冠軍的本質(zhì)。對此你如何看待？
西蒙：這確實(shí)是過去10年間最重要的發(fā)展之一，我稱之為“軟多樣化”。稱其為“軟”，是因?yàn)殡[形冠軍緊密圍繞自己的核心業(yè)務(wù)開發(fā)新產(chǎn)品。維特根（Wirtgen）是全球領(lǐng)先的路面銑刨機(jī)生產(chǎn)商，開發(fā)了能夠壓碎路面可再生材料的鋪路機(jī)。在這種情況下，它針對的客戶群不變，只是開發(fā)了新產(chǎn)品。海瑞克（Herrenknecht）是世界領(lǐng)先的隧道掘進(jìn)設(shè)備生產(chǎn)商，為開采地?zé)崮荛_發(fā)了垂直鉆探設(shè)備。在這種情況下，客戶和產(chǎn)品都與從前稍有不同，但新產(chǎn)品仍與過去的產(chǎn)品密切相關(guān)。面對產(chǎn)品多樣化的需求，我對隱形冠軍的建議是：盡可能緊密圍繞自己的核心技術(shù)和/或客戶開發(fā)新產(chǎn)品。
新興市場Vs.成熟市場
CBR：在中國、俄羅斯、印度等新興市場中產(chǎn)生的隱形冠軍，和歐美成熟市場的隱形冠軍存在怎樣的差異？同一家公司，在新興市場和成熟市場中的開拓方式又有怎樣的顯著不同？
西蒙：我曾接觸過很多成熟市場和新興市場的隱形冠軍，發(fā)現(xiàn)它們極為類似，每一處隱形冠軍的策略都有著共同的支柱（雄心壯志、聚焦、全球化）。然而，它們的起點(diǎn)卻不相同。新興市場的隱形冠軍通常由較低價格范圍起步，之后慢慢提高。一個典型例子就是中國機(jī)械裝備制造商三一集團(tuán)。相比之下，成熟市場的隱形冠軍通常最初定位高，隨后慢慢降低，例如，紡織機(jī)械制造商卡爾邁耶（Karl Mayer）原本只提供最昂貴的紡織機(jī)械，如今它的中國工廠也生產(chǎn)價格極具競爭性的型號。許多公司既提供高端產(chǎn)品，也提供低端產(chǎn)品，以同時占領(lǐng)成熟市場和新興市場，這種情況越來越常見。
CBR：一些研究數(shù)據(jù)表明，許多德國隱形冠軍企業(yè)比新興市場崛起的對手所占市場份額低，你認(rèn)為這會成為一種趨勢嗎？
西蒙：卡爾邁耶的低價型號幫助它戰(zhàn)勝了中國的強(qiáng)勁對手，贏得了市場份額，甚至在中國重獲市場領(lǐng)先地位。但在許多新興市場，低價競爭者就數(shù)量（單位）而言占有更多的市場份額，但就價值（收益）而言卻未必如此。對于隱形冠軍來說，搶占低價市場甚至超低價市場成為越來越艱巨的挑戰(zhàn)。同時，本地競爭者還在不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量，并以舊換新，不斷升級。因此，隱形冠軍同樣需要保護(hù)自己的傳統(tǒng)市場。
CBR：綜合來講，隱形冠軍的高層領(lǐng)導(dǎo)者往往能夠一方面具備明確的目標(biāo)，另一方面確保員工有很高的工作積極性。這是否與他們具有的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有關(guān)？比如決定關(guān)鍵問題時比較獨(dú)裁，但涉及過程和細(xì)節(jié)時則有團(tuán)體意識？隱形冠軍高層領(lǐng)導(dǎo)者在處理授權(quán)和集權(quán)的關(guān)系時，往往會有怎樣的做法？
西蒙：要概括領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和領(lǐng)導(dǎo)人個性并非易事。我的經(jīng)驗(yàn)是，每個領(lǐng)導(dǎo)人都是獨(dú)一無二的。然而，隨著公司規(guī)模日漸擴(kuò)大、公司結(jié)構(gòu)日趨復(fù)雜，授權(quán)管理也越來越普遍。隱形冠軍20世紀(jì)五六十年代的創(chuàng)始人們與如今更為都市化的領(lǐng)導(dǎo)人們大相徑庭。如今的領(lǐng)導(dǎo)人在現(xiàn)代管理實(shí)例中得到鍛煉，在不同國家積累經(jīng)驗(yàn)，學(xué)會了賦予分支機(jī)構(gòu)更多的自主權(quán)—這是管理他們龐雜帝國的唯一途徑。
CBR：具體而言，如何更加有效地賦予分支機(jī)構(gòu)更多的自主權(quán)？
西蒙：自主權(quán)的其中一個方面涉及當(dāng)?shù)毓芾碚摺Ｔ絹碓蕉嗟碾[形冠軍有將其分支機(jī)構(gòu)由當(dāng)?shù)毓芾碚哳I(lǐng)導(dǎo)的政策。這種策略總體上是不錯的，前提是公司在國際化人才的開發(fā)上做足了工作。在工業(yè)稱重、輸送和測量技術(shù)方面全球領(lǐng)先的德國申克公司（Schenck）就施行了這種策略。但申克的做法更進(jìn)了一步。該集團(tuán)的總部位于德國，但最近，集團(tuán)將采礦業(yè)務(wù)部的總部遷至北京，因?yàn)楫?dāng)今采礦業(yè)的主要業(yè)務(wù)在中國。這樣，申克將一個完整的能力中心遷至離其大本營遙遠(yuǎn)的地方，從而使得真正的決策權(quán)與市場緊密相連。
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