事實上，當(dāng)年正是由于本刊的率先報道，宏碁的國際化經(jīng)驗才開始引起廣泛的注意。在那本著名的《再造宏碁》一書中，施振榮這樣寫道：“……因為這個創(chuàng)新的管理模式，宏碁再次引起了國際媒體的注意，《世界經(jīng)理人文摘》稱宏碁的這個策略為‘第四種國際化模式’，將其與美國、歐洲、日本的國際化模式相提并論；哈佛大學(xué)把宏碁列入‘企業(yè)國際化的杰出個案’……”
宏碁的國際化模式到底有何獨特之處，又是如何影響了中國企業(yè)呢？
影響中國管理之一 國際化
在本刊英文版1994年3月所做的報道中，宏碁的國際化經(jīng)驗被總結(jié)成以下幾條：管理本地化；當(dāng)?shù)毓蓶|占多數(shù)；按顧客要求組織模塊化制造與裝配；快餐業(yè)式特許權(quán)轉(zhuǎn)讓；通過合資分享利潤、分擔(dān)風(fēng)險。施振榮仿效快餐業(yè)的做法，讓宏碁在當(dāng)?shù)夭少�、�?dāng)?shù)亟M裝，快速響應(yīng)顧客需求，并且將至少51％的海外經(jīng)營機構(gòu)的股份賣給當(dāng)?shù)氐暮腺Y合作伙伴，摸索出了一套“全球品牌，結(jié)合地緣”的國際化方式，這和日本的全球出口商方式、美國的跨國公司方式和歐洲的跨地區(qū)方式都不一樣。
為了和這種方式相適應(yīng)，宏碁進(jìn)行了一系列的調(diào)整和變革，分散的關(guān)聯(lián)企業(yè)和子公司被賦予了自行決策、獨立經(jīng)營的權(quán)力，企業(yè)總部則退居第二線，不再扮演發(fā)號施令的角色，而是更多發(fā)揮協(xié)調(diào)的功能，這就是“主從架構(gòu)”。這一系列調(diào)整和變革就是“再造宏碁”。
然而這并不意味著宏碁的國際化道路一蹴而就，從此就可以一帆風(fēng)順了，從之后的實踐來看，其國際化道路可謂一波三折。“再造”之后，宏碁一度非常成功，但隨著競爭形勢的變化，各地區(qū)運營規(guī)模不夠的弱點逐漸暴露出來。面對這種情況，宏碁只得又踏上了變革之路，在1998年將整個集團(tuán)分解重組為5家次集團(tuán)的“準(zhǔn)二造”不成功的情況下，2000年第四季度，施振榮又開始了更為徹底的“二造宏碁”，“全球品牌、結(jié)合地緣”被“單一公司、單一品牌、單一全球團(tuán)隊”的“三一”模式取代；主從架構(gòu)基本上仍然存在，但仍有不同，二造之后，總部與區(qū)域總部變成一個單一的全球團(tuán)隊；快餐業(yè)模式也有變化，當(dāng)?shù)亟M裝的臺式電腦數(shù)量受到縮減，改為集中到大的地區(qū)來組裝，甚至交給ODM供應(yīng)商負(fù)責(zé)組裝。通過這次改造，宏碁再一次取得了巨大的成功。
施振榮的這些寶貴的國際化經(jīng)驗與實踐對于內(nèi)地企業(yè)家無疑有著很強的借鑒意義，再加上其人有著“師傅不留一手”的開放心態(tài)，樂于分享，陸續(xù)把自己的心得錄之于書，公諸于世，并且和內(nèi)地的企業(yè)家也有較多的交往，所以在臺灣雖然還有一些企業(yè)家，比如臺塑的王永慶、臺積電的張忠謀，論成就亦可與其比肩，但若論起對于內(nèi)地企業(yè)家影響力，則無人能出其右。
華為曾經(jīng)買了一千本的《再造宏碁》，這本書同時也是柳傳志最喜歡的三本書之一（另外兩本是《道路只有一條》和《只有偏執(zhí)狂才能生存》），施振榮的繼任者王振堂曾經(jīng)說：施振榮寫的《鮮活思維》、《再造宏碁》等書在內(nèi)地都有超過10萬本的銷售數(shù)字，內(nèi)地許多高科技公司的人看這些書，就如同看教科書般劃上密密麻麻的重點，不僅如此，公司內(nèi)部還開會討論。這些話也許有一點點自夸的成分在里面，但不可否認(rèn)，施振榮的確影響了內(nèi)地一大批管理者。
比如柳傳志提起施振榮來就總是贊不絕口，認(rèn)為他屢敗屢戰(zhàn)，最終為臺灣的IT產(chǎn)業(yè)打出了一條路，非常不容易。而宏碁的經(jīng)驗也使得聯(lián)想在國際化上少走了不少彎路。1998年柳傳志率領(lǐng)聯(lián)想高層訪問宏碁，在臺灣考察了11天，受到了震動，以至于返回內(nèi)地之前他們開了一次會議重新討論公司戰(zhàn)略，最后提出了兩個問題：第一、現(xiàn)在往海外市場打品牌的方法值不值得做？第二、怎么才能在中國市場上把品牌做得更好？聯(lián)想邁向海外的腿被暫時收了回來。
今天，聯(lián)想和其他一批中國企業(yè)已經(jīng)走上了國際化的道路。施振榮把這叫做探“新礦”，他認(rèn)為柳傳志、楊元慶、李東生、張瑞敏是給他留下印象最深刻的“探礦人”。對于正在國際化的道路上艱難跋涉的和更多的準(zhǔn)備走上這條路的中國企業(yè)來說，研究宏碁得與失，可以讓他們少走一些彎路，少交一些學(xué)費。
影響中國管理之二 微笑曲線
“微笑曲線”理論是施振榮對中國管理的另一個重要影響，這個概念被傳播得如此之廣，以至于很多人都不知道它最先是施振榮提出的了。
“微笑曲線”其實也和宏碁的國際化相關(guān)，當(dāng)年殘酷的競爭迫使他深入思考個人電腦制造流程中各個環(huán)節(jié)的附加價值。1992年他開始用一個開口向上的拋物線來描述自己的思考，由于曲線類似微笑的嘴型，因此被稱為“微笑曲線”。微笑的一頭是知識產(chǎn)權(quán)，是研發(fā)，這方面的競爭是全球性的；另一頭是分銷，是品牌和服務(wù)，這方面的競爭則要結(jié)合地緣優(yōu)勢，是本土市場的競爭。中間附加值最低的則是制造。事實上宏碁十幾年來所做的正是從曲線最低處的制造環(huán)節(jié)跳出來，向兩邊發(fā)展。施振榮后來喜歡“品牌先生”這個稱謂，也正說明了宏碁的戰(zhàn)略取得的成果。
其實“微笑曲線”幾乎適用于各個行業(yè)而不僅僅限于個人電腦行業(yè)，施振榮本人后來也意識到這一點。“微笑曲線”的威力在于其一下子形象生動地揭示出在全球產(chǎn)業(yè)分工中處于“世界工廠”位置的中國企業(yè)的辛酸，對只能在制造環(huán)節(jié)分一杯羹的企業(yè)來說這是一條“苦笑曲線”。而同時這條曲線又清楚明白為這些企業(yè)指明了前進(jìn)的方向—兩邊突圍，因此就毫不奇怪這個概念能引起強烈的反響并且被廣泛地傳播了�，F(xiàn)在中國企業(yè)對于研發(fā)和設(shè)計以及品牌和銷售這“微笑曲線”的兩端已經(jīng)變得越來越重視了，應(yīng)該說這里面也有施振榮的一份影響。
作者M(jìn)ARISA WANG是世界經(jīng)理人雜志副主編，CELINE WEI是世界經(jīng)理人高級記者，RICHARD LI、LUCKY CHEN、JENNY DING是世界經(jīng)理人雜志采寫編輯。
