將杉杉自己的服裝加工廠管理權(quán)交給別人，成立產(chǎn)業(yè)公司獨(dú)立核算；將斥巨資建立的分公司網(wǎng)絡(luò)完全打破，代以外部的特許加盟銷售體系；剝離了生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)的集團(tuán)總部，將管理精力集中在品牌營(yíng)銷上—雖然業(yè)界對(duì)杉杉在品牌運(yùn)作方面成功與否還未有定論，但一度被視為異類的“杉杉模式”，在今天的服裝業(yè)已得到了廣泛的承認(rèn)，越來(lái)越多的服裝品牌正在跟隨。
“服裝企業(yè)要成功，必須這么干。”一貫以業(yè)界創(chuàng)新先鋒自詡的鄭永剛顯得非常自信。目前，通過(guò)自創(chuàng)及國(guó)際合作的品牌運(yùn)作方式，杉杉集團(tuán)旗下共擁有21個(gè)定位在不同細(xì)分市場(chǎng)的服裝品牌，總銷售規(guī)模超過(guò)30億。擔(dān)任了中國(guó)服裝協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)一職的鄭喜歡說(shuō)自己“是這個(gè)行業(yè)的帶頭人，而不僅僅是杉杉企業(yè)的帶頭人”。他認(rèn)為這一點(diǎn)，在他倡導(dǎo)的這場(chǎng)“品牌營(yíng)銷和服裝加工、銷售網(wǎng)絡(luò)相分離”的外包變革中，也得到了驗(yàn)證。
變革：防患未然
杉杉集團(tuán)在1999年，決定對(duì)銷售和生產(chǎn)環(huán)節(jié)動(dòng)一場(chǎng)大手術(shù)時(shí)，其實(shí)正是企業(yè)發(fā)展最輝煌的時(shí)期。當(dāng)時(shí)，杉杉的主打產(chǎn)品西服在國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)份額連續(xù)七年保持了第一的位置，一度曾高達(dá)37%。這當(dāng)然會(huì)使一些內(nèi)部員工對(duì)突然到來(lái)的改革表示不解，也引來(lái)了業(yè)界的一片質(zhì)疑聲。行武出身的鄭永剛在此時(shí)頂住了壓力，因?yàn)樗谏忌间N售規(guī)模逐年增長(zhǎng)的形勢(shì)背后察覺(jué)到的是，一手包辦產(chǎn)、供、銷的經(jīng)營(yíng)模式給企業(yè)埋下了隱患。這次變革的成功，也讓鄭后來(lái)經(jīng)常對(duì)服裝界的企業(yè)家們強(qiáng)調(diào)“膽略”二字。
銷售環(huán)節(jié) 最讓鄭永剛擔(dān)憂的問(wèn)題是，各地的銷售分公司積壓了大量不合理的庫(kù)存，極易造成銷售假象。鄭認(rèn)為“直營(yíng)模式就等于我用自己的錢訂自己的貨，分公司沒(méi)有壓力。銷得掉，就拿我的獎(jiǎng)金，銷不掉就積壓庫(kù)存，還可以退回總公司，對(duì)他也沒(méi)什么影響。”據(jù)說(shuō)當(dāng)時(shí)有一家分公司，一年6,000萬(wàn)的銷售額，卻有5,700萬(wàn)的庫(kù)存商品難以處理。這樣，所謂的銷售規(guī)模，只是從總部到分公司的庫(kù)存轉(zhuǎn)移，并非有效銷售，資金周轉(zhuǎn)也會(huì)因此受到很大影響。
據(jù)杉杉的企劃部部長(zhǎng)張亞輝回憶，當(dāng)時(shí)杉杉集團(tuán)在全國(guó)有45家直營(yíng)分公司，下屬2,000多家專賣店、專賣廳。“一個(gè)點(diǎn)就相當(dāng)于一個(gè)小倉(cāng)庫(kù)，這2,000多個(gè)點(diǎn)，就是2,000多個(gè)小倉(cāng)庫(kù)。這是很可怕的事情。”同時(shí)，他也分析說(shuō)，當(dāng)時(shí)的直營(yíng)模式造成了直屬于杉杉公司的銷售人員過(guò)多，將近一萬(wàn)人的龐大系統(tǒng)，運(yùn)營(yíng)成本、管理費(fèi)用都非�？捎^。分公司經(jīng)理的權(quán)利過(guò)大，在當(dāng)?shù)剡�出現(xiàn)了一些貪污、浪費(fèi)等腐敗現(xiàn)象。“因此很多本來(lái)能夠得到的利益，也被這個(gè)龐大的系統(tǒng)消化掉了。”
鄭永剛把自有的直營(yíng)分公司體系看作是短缺經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，因?yàn)槟菚r(shí)，同一款式的服裝在全國(guó)各地大量鋪貨是行得通的。但現(xiàn)在講求的是“市場(chǎng)細(xì)分化和消費(fèi)個(gè)性化”，所以必須要重建一個(gè)能夠貼近市場(chǎng)、靈活變通的外部特許加盟銷售體系，才能改變那些“足以拖跨杉杉”的暗疾。
生產(chǎn)環(huán)節(jié) 另一個(gè)問(wèn)題是，杉杉自己的工廠并不能完全根據(jù)市場(chǎng)需要來(lái)調(diào)整生產(chǎn)。鄭永剛發(fā)現(xiàn)，有些個(gè)性化訂單量很小，工廠方面考慮到成本問(wèn)題就不愿意接受，而同時(shí)又存在產(chǎn)能過(guò)剩的現(xiàn)象。當(dāng)時(shí)杉杉在寧波的生產(chǎn)基地，擁有全資建設(shè)的五家服裝加工廠，不僅運(yùn)營(yíng)成本高企，加工工藝、管理水平的提升也遭遇瓶頸。
此時(shí)，在對(duì)國(guó)際名牌服裝的運(yùn)作模式研究中，鄭察覺(jué)工廠與品牌相分離是大勢(shì)所趨。他認(rèn)為此時(shí)的杉杉已經(jīng)從服裝企業(yè)的“初級(jí)階段”發(fā)展到了“高級(jí)階段”，不應(yīng)當(dāng)繼續(xù)糾纏在價(jià)值鏈的最低環(huán)節(jié)自營(yíng)生產(chǎn)加工，而要轉(zhuǎn)向品牌經(jīng)營(yíng)路線，這才真正能夠帶來(lái)更多的附加利潤(rùn)。“就像很多國(guó)際品牌進(jìn)入中國(guó)，根本不需要自己去建廠，現(xiàn)在廣東、江浙一帶很多工廠，服裝加工的水平都能達(dá)到國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。”
于是，杉杉集團(tuán)在生產(chǎn)環(huán)節(jié)抽身而退，通過(guò)合資或轉(zhuǎn)讓的方式將五個(gè)生產(chǎn)廠全部改制為獨(dú)立核算的企業(yè)法人，以產(chǎn)業(yè)公司的形式存在，不再直接介入其日常管理。這樣，杉杉的產(chǎn)品既可以讓這些工廠來(lái)加工，也可以外包給其他合乎標(biāo)準(zhǔn)的工廠；而這些廠既可以承接杉杉的訂單，也可以接其他外加工業(yè)務(wù)。實(shí)現(xiàn)了鄭永剛所說(shuō)的“品牌和工廠之間，應(yīng)該是合約的關(guān)系。”
生產(chǎn)：內(nèi)外兼修
與典型的生產(chǎn)外包案例美特斯邦威不同，杉杉集團(tuán)并沒(méi)有像媒體報(bào)道的那樣，完全放棄對(duì)原有工廠的控制權(quán)。準(zhǔn)確地說(shuō)，杉杉的生產(chǎn)是“內(nèi)外兼修”。
內(nèi)部授權(quán) 用鄭永剛的話來(lái)說(shuō)：“這些工廠還是我的。”事實(shí)情況是，寧波的五家工廠被改制獨(dú)立后，在名義上仍是集團(tuán)下屬控股的產(chǎn)業(yè)公司寧波杉杉服裝有限公司的分廠。杉杉品牌授權(quán)給該公司使用，這家產(chǎn)業(yè)公司雖然是自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，但集團(tuán)依然保留了大股東的身份。國(guó)泰君安紡織行業(yè)的資深研究員李質(zhì)仙認(rèn)為，讓控股的產(chǎn)業(yè)公司來(lái)做生產(chǎn)，這顯然并非純粹的外包方式：“一方面集團(tuán)向下收取品牌使用費(fèi)，另一方面也從生產(chǎn)企業(yè)的贏利中獲得分紅。這幾家工廠在國(guó)內(nèi)比較領(lǐng)先，效益也不錯(cuò)，集團(tuán)不會(huì)放棄股權(quán)控制。”
而鄭永剛指出，工廠的股份屬于誰(shuí)并不重要，關(guān)鍵是經(jīng)營(yíng)理念上生產(chǎn)要和品牌分開(kāi)管理。“生產(chǎn)從來(lái)都不是服裝企業(yè)的核心環(huán)節(jié)，工廠的價(jià)值就在于能夠?yàn)槲覀兲峁└咂焚|(zhì)的產(chǎn)品。我的品牌、我的設(shè)計(jì)交給什么工廠來(lái)做，是看他能不能滿足我的要求，而不是看他是誰(shuí)的股份。從這個(gè)角度來(lái)看，外包的概念要重新理解。因?yàn)闆](méi)有哪個(gè)服裝品牌的產(chǎn)品是只在一家工廠里生產(chǎn)的。”
杉杉原有的工廠，先后與日本大東紡織株式會(huì)社、意大利法拉奧公司達(dá)成合作協(xié)議，合資改制后由日本和意大利的專家直接管理生產(chǎn)線。這使得工廠的服裝制造水準(zhǔn)迅速實(shí)現(xiàn)與國(guó)際接軌，產(chǎn)品的工藝品質(zhì)由原來(lái)的2.5級(jí)提升到5級(jí)以上（國(guó)際最高為6級(jí)），成為國(guó)內(nèi)服裝先進(jìn)制造水準(zhǔn)的代表，開(kāi)始同時(shí)承接杉杉品牌和其他外貿(mào)出口的生產(chǎn)任務(wù)。“從品質(zhì)上說(shuō)，這些工廠的產(chǎn)品能夠和國(guó)際一線品牌達(dá)到共同的標(biāo)準(zhǔn)。”鄭永剛解釋說(shuō)，頂尖的服裝加工工藝更進(jìn)一步提升了杉杉產(chǎn)品的檔次，也與杉杉在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的高端品牌定位更加吻合。
據(jù)寧波杉杉服裝有限公司的常務(wù)副總經(jīng)理曹亞研介紹，杉杉品牌旗下目前擁有包括西服、襯衫、休閑夾克、皮鞋皮具、家紡等在內(nèi)的十多種系列產(chǎn)品。由于產(chǎn)品線非常豐富，“不可能都自己生產(chǎn)，所以有些產(chǎn)品就采取外包的方式。”其中，西服、襯衫、休閑服等杉杉主流產(chǎn)品基本上是放在產(chǎn)業(yè)公司下屬的分廠來(lái)生產(chǎn)的，非主流產(chǎn)品中有三分之一的比例進(jìn)行了外包。
除了杉杉這一核心品牌之外，集團(tuán)陸續(xù)發(fā)展的另外二十個(gè)品牌也不同程度地采用了這種“內(nèi)外兼修”的方式。在女裝及休閑裝等并非杉杉制造強(qiáng)項(xiàng)的品牌中，如法涵詩(shī)、意丹奴等基本上實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)外包。
外部淘汰 除了原有的五家工廠，杉杉近些年來(lái)并沒(méi)有繼續(xù)投資建造新的生產(chǎn)廠。雖然統(tǒng)計(jì)資料表明，外包協(xié)議能夠使企業(yè)成本降低9%左右，但與一些當(dāng)初白手起家，缺乏資金建廠而選擇了外包的企業(yè)（如美特斯邦威）不同，鄭永剛不再造工廠的原因與資金沒(méi)有太大關(guān)系：“工廠的投資其實(shí)不占很大比例，就是設(shè)備、場(chǎng)地、人員。一個(gè)工廠只需要一兩千萬(wàn)的投資，而一個(gè)品牌每年的廣告可能就有一個(gè)億。”
據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，目前中國(guó)專業(yè)的服裝生產(chǎn)廠家已超過(guò)萬(wàn)家，年生產(chǎn)能力超過(guò)七十億件。在買方市場(chǎng)的現(xiàn)狀下，多數(shù)廠家特別是休閑服裝廠，面臨產(chǎn)能過(guò)剩的問(wèn)題，這為選擇生產(chǎn)外包的企業(yè)帶來(lái)機(jī)會(huì)。而在產(chǎn)品線不斷豐富、品牌格局日益擴(kuò)張的杉杉，五家工廠的產(chǎn)能早已不能承擔(dān)。鄭永剛認(rèn)為，在廣東江浙一帶的生產(chǎn)廠，服裝加工工藝水平已經(jīng)得到了國(guó)際公認(rèn)。而相對(duì)來(lái)說(shuō)，“休閑服裝的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不像西服襯衫的要求那么高。”因此，在依靠外部資源能夠獲得快速發(fā)展的情況下，杉杉沒(méi)有必要再去分散精力建廠，只需把注意力集中在從事品牌經(jīng)營(yíng)的核心業(yè)務(wù)上。
在選擇合作的生產(chǎn)廠商時(shí)，杉杉有一套成熟的做法。曹亞研沒(méi)有透露外包廠家的具體數(shù)量，但是表示多數(shù)都已經(jīng)建立了長(zhǎng)期的合作關(guān)系。“選擇外包廠，要考慮他的生產(chǎn)品質(zhì)、生產(chǎn)能力是否符合需要，是不是能夠和品牌的定位相吻合。”她介紹說(shuō)，質(zhì)檢部首先要對(duì)候選廠家的技術(shù)、產(chǎn)能、管理和品質(zhì)等進(jìn)行全面考察。開(kāi)始合作前，先提供幾種款式，嘗試性地做幾次小批量合作，為了避免對(duì)品牌形象損害的風(fēng)險(xiǎn)，“這批產(chǎn)品上市也不會(huì)使用我們的商標(biāo)。”通過(guò)質(zhì)檢和上市的反饋之后，雙方才會(huì)確定長(zhǎng)期合作。
此外，質(zhì)檢管理通過(guò)跟單的方式不斷進(jìn)行，每批產(chǎn)品都要保證質(zhì)量在杉杉的控制之內(nèi)。在服裝行業(yè)中，產(chǎn)品生產(chǎn)一般是依據(jù)既定的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)或國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)，如果品牌有其他額外的要求，就在合約中具體注明。因此除了質(zhì)檢部的管理人員，杉杉也會(huì)聘請(qǐng)服裝協(xié)會(huì)的質(zhì)檢專家在外包工廠中跟單監(jiān)管。“比如一個(gè)單子要做三個(gè)月，這段時(shí)間專家就在廠里負(fù)責(zé)。”鄭永剛介紹，對(duì)外包廠家的產(chǎn)品質(zhì)量投訴情況會(huì)進(jìn)行逐月統(tǒng)計(jì)，每年底投訴率超過(guò)一定標(biāo)準(zhǔn)的廠家則會(huì)被淘汰出局。
銷售：特許經(jīng)營(yíng)
今年4月15日，杉杉品牌2004/2005秋冬季訂貨會(huì)剛剛在浙江結(jié)束。來(lái)參加訂貨會(huì)的是杉杉在全國(guó)各地的特許加盟商。“現(xiàn)有簽約的加盟商本來(lái)是一百多家，”曹亞研說(shuō)，“但這次訂貨會(huì)上一共來(lái)了三百多家公司，多出來(lái)的這兩百家都是有意愿加盟的。”杉杉品牌的吸引力由此可見(jiàn)一斑。與生產(chǎn)環(huán)節(jié)的“內(nèi)外兼修”不同，杉杉的銷售通過(guò)特許加盟的方式已經(jīng)完全實(shí)現(xiàn)了外部管理。
在改革舊營(yíng)銷體制的動(dòng)員大會(huì)上，鄭永剛曾經(jīng)這樣說(shuō)“杉杉在過(guò)去十年里創(chuàng)造了一批百萬(wàn)富翁，如今的特許加盟計(jì)劃，目的就是在今后的五到十年里再創(chuàng)造一批千萬(wàn)富翁”。這番“誘之以利”的動(dòng)員，讓原本擔(dān)心個(gè)人利益受損的分公司經(jīng)理、代理商們印象深刻且信心倍增。企劃部長(zhǎng)張亞輝介紹說(shuō)，有些分公司實(shí)現(xiàn)就地轉(zhuǎn)制，有些則是分公司下面最有實(shí)力的代理商脫穎而出，“用自己的錢”加盟運(yùn)作。整個(gè)直銷體系全部打破，改為以品牌為紐帶、開(kāi)放式的特許經(jīng)營(yíng)。從1999年到2002年，這項(xiàng)規(guī)模浩大的工程順利完成�，F(xiàn)在杉杉品牌在全國(guó)的特許加盟商超過(guò)100家，各地專賣店近3,000家。
在剛剛改制之后的2000年，杉杉品牌的銷量下降了12%，西裝市場(chǎng)份額第一的位置也被另一著名品牌雅戈?duì)査〈�。這種情況引來(lái)了一片批評(píng)聲，但鄭永剛表示，銷售外包后，總公司的管理費(fèi)用、服務(wù)費(fèi)用、經(jīng)營(yíng)成本都在大幅下降，同時(shí)銷量也不再以龐大的庫(kù)存作為代價(jià)。長(zhǎng)期關(guān)注杉杉發(fā)展的李質(zhì)仙也認(rèn)為，度過(guò)了這段調(diào)整期之后，靈活的外部營(yíng)銷將更有助于杉杉的網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張和銷售成長(zhǎng)。
加盟管理 與一些特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)向加盟商收取品牌使用費(fèi)的做法不同，杉杉品牌采用的是保證金制度。“品牌是給他無(wú)償使用的。保證金是對(duì)遵守合同的一個(gè)約束，在不違反合同約定的前提下，如果要退出，可以退還這筆錢。”曹亞研介紹說(shuō)，杉杉在合同中承諾以出廠價(jià)向加盟商提供產(chǎn)品，“把這一部分的利潤(rùn)全部讓給他。”而所有的加盟店要按規(guī)定統(tǒng)一形象、統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，并有非強(qiáng)制性的營(yíng)業(yè)額指標(biāo)約定。最重要的是，合同中嚴(yán)禁杉杉的加盟店經(jīng)營(yíng)其他品牌的產(chǎn)品。如果發(fā)現(xiàn)這種情況，就會(huì)收回品牌使用權(quán)，更換經(jīng)銷商。
在選擇加盟商時(shí)，曹亞研認(rèn)為經(jīng)濟(jì)實(shí)力相對(duì)次要，主要看其營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)和管理能力。“一般我們比較青睞在服裝行業(yè)至少有三年經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)銷商。但銷售管理是共通的，也有一些人雖然剛剛開(kāi)始做服裝，如果他在別的行業(yè)里有足夠的積累，那么我們也會(huì)接受。”
針對(duì)加盟商，杉杉在全國(guó)按區(qū)域劃分成立了六個(gè)管理中心。“主要的職責(zé)其實(shí)不是管理，而是服務(wù)。”張亞輝解釋說(shuō)，杉杉把各家加盟商視為直接客戶。管理中心為他們提供的服務(wù)包括店面形象的統(tǒng)一設(shè)計(jì)和督導(dǎo)，店廳銷售人員的統(tǒng)一培訓(xùn)，以及物流支持等等。
網(wǎng)羅人才 從形式上看，杉杉雖然解散了原有的四十五家直屬分公司，但銷售人才并沒(méi)有出現(xiàn)大規(guī)模的流失。張亞輝回憶說(shuō)，很多分公司負(fù)責(zé)人都把這次改革當(dāng)作是自己很好的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。相關(guān)的區(qū)域經(jīng)理以及其中的骨干力量，大部分留下來(lái)轉(zhuǎn)換了角色，原來(lái)的銷售班底也被沿用下來(lái)。“核心人物基本上都留下來(lái)了，以前大家是在替杉杉打工，現(xiàn)在變成了他自己的事業(yè)。”
而杉杉挑選的新加盟商，在當(dāng)?shù)胤b行業(yè)都有很好的地方關(guān)系，以及成熟的人力資源。“這些人熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，”鄭永剛表示，“如果我派人過(guò)去，還要花很多代價(jià)重新建立網(wǎng)絡(luò)。”這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，不僅節(jié)約了杉杉的擴(kuò)張成本，公司也借此網(wǎng)羅了大批的營(yíng)銷人才。
貼近市場(chǎng) 解決庫(kù)存問(wèn)題是這次銷售外包改革的初衷，特許加盟的銷售模式等于是把原來(lái)集團(tuán)的庫(kù)存壓力轉(zhuǎn)移給了銷售環(huán)節(jié)。“他買斷了銷售權(quán)，如果賣不掉也與我無(wú)關(guān)了。”鄭永剛認(rèn)為只有這種市場(chǎng)化的壓力，才能真正迫使經(jīng)銷商用心去調(diào)研本地市場(chǎng)。因?yàn)閹?kù)存的根源就在于產(chǎn)品沒(méi)有符合市場(chǎng)的需求。“他們現(xiàn)在會(huì)去了解什么產(chǎn)品好賣”，然后有針對(duì)性地下訂單，而不是像以前那樣盲目鋪貨。據(jù)說(shuō)，南京分公司在改制第二年，通過(guò)二三級(jí)城市消化了原來(lái)的五千多萬(wàn)元庫(kù)存后，就一直維持在六百萬(wàn)元左右的水平，效果十分明顯。
鄭永剛覺(jué)得，這種改革對(duì)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)也是一種促進(jìn)。在原先的體制下，“設(shè)計(jì)、銷售是兄弟關(guān)系，大家用的都是我總部的錢”，所以設(shè)計(jì)得“馬馬虎虎”也就可以下訂單了。而現(xiàn)在，面對(duì)越來(lái)越謹(jǐn)慎的經(jīng)銷商，設(shè)計(jì)中心處于服務(wù)的地位。“如果沒(méi)有訂單，設(shè)計(jì)等于是白費(fèi)。”這種壓力之下，產(chǎn)品就在不斷的設(shè)計(jì)修改中貼近了終端市場(chǎng)。
隨銷售外包而來(lái)的“以銷定產(chǎn)”模式，迎合了消費(fèi)個(gè)性化的趨勢(shì)。“不求規(guī)模，而是求成功率。”2002年，調(diào)整后的特許加盟體系開(kāi)始發(fā)揮作用，銷售額和利潤(rùn)都比2001年提高了20%。
潛在風(fēng)險(xiǎn) 銷售外包模式的好處還有很多，比如說(shuō)它還能杜絕令很多服裝品牌頭痛的假冒產(chǎn)品。但風(fēng)險(xiǎn)也依然存在，主要有兩點(diǎn)。
一是加盟商的忠誠(chéng)度能否保證。有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，加盟商與企業(yè)之間的關(guān)系松散，資源、人力自有，要想轉(zhuǎn)而經(jīng)營(yíng)其他品牌是非常容易的。但李質(zhì)仙評(píng)價(jià)說(shuō)，從杉杉目前的市場(chǎng)影響來(lái)看，加盟商的銷售利潤(rùn)有保證，品牌仍然比較有吸引力。為維持品牌的紐帶作用，集團(tuán)近幾年在廣告、展覽、展銷會(huì)等方面都不斷增加投入，“可以說(shuō)比他的老對(duì)手雅戈?duì)栕龅倪�要好。”
二是應(yīng)收賬款問(wèn)題。隨著存貨難題的解決，銷售外包也改變了原有的資金流動(dòng)方式，延長(zhǎng)了交款周期。李質(zhì)仙從上市的杉杉股份報(bào)表中分析說(shuō)，應(yīng)收賬款不斷增加的壓力更應(yīng)引起杉杉管理層足夠的重視。
品牌：前景未明
從生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)中解脫出來(lái)的同時(shí)，杉杉把集團(tuán)總部從寧波搬到了上海。近幾年，江浙兩地服裝品牌向上海轉(zhuǎn)移的趨勢(shì)漸趨明朗，杉杉屬于其中最早的一批。專家認(rèn)為，區(qū)域劣勢(shì)使寧波、溫州這樣的服裝大城很難成為時(shí)尚中心，而在這一點(diǎn)上，上海有先天的優(yōu)勢(shì)，企業(yè)有機(jī)會(huì)接觸到最優(yōu)秀的國(guó)際品牌，捕捉到最及時(shí)的國(guó)際時(shí)尚信息。
的確如此。杉杉遷都上海之后，談得最多的就是“多品牌、國(guó)際化”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。集團(tuán)品牌發(fā)展部部長(zhǎng)陳肖青介紹集團(tuán)下一步的策略時(shí)說(shuō)，“要追求同類產(chǎn)品不同品牌之間的差異。”除了發(fā)展自創(chuàng)品牌和幾個(gè)合資品牌之外，杉杉的品牌重點(diǎn)放在了繼續(xù)引進(jìn)國(guó)際品牌上，希望結(jié)合自身的行業(yè)地位優(yōu)勢(shì)和國(guó)際品牌的知名度優(yōu)勢(shì)，成為各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的領(lǐng)頭羊。
目前，杉杉以各種方式共推出了21個(gè)男裝、女裝及童裝品牌，其中包括3個(gè)自創(chuàng)品牌、9個(gè)國(guó)際注冊(cè)設(shè)計(jì)師品牌、8個(gè)國(guó)際合作品牌，以及核心品牌杉杉。這個(gè)數(shù)字仍然在繼續(xù)增加，但服裝業(yè)內(nèi)的人士認(rèn)為，除了杉杉、意丹奴、梵尚等少數(shù)幾個(gè)之外，多數(shù)品牌知名度不高；而每個(gè)品牌的份額，距離領(lǐng)軍各自細(xì)分市場(chǎng)的目標(biāo)尚有不小的差距。從這一角度來(lái)看，多品牌戰(zhàn)略前途尚未明朗。
杉杉集團(tuán)對(duì)此的解釋是：“我們不需要一個(gè)品牌占很大的份額，現(xiàn)在不會(huì)像短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代那樣會(huì)跟風(fēng)購(gòu)買，講求的是個(gè)性化。以前一個(gè)牌子很容易就能達(dá)到二三十億，現(xiàn)在要快速增長(zhǎng)就很難了。”因此，鄭永剛給杉杉集團(tuán)制訂的2010年長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，是“成功運(yùn)作30個(gè)品牌，服裝產(chǎn)業(yè)規(guī)模做到100個(gè)億。”
鄭現(xiàn)在常穿的襯衫品牌是來(lái)自意大利的法拉奧。這個(gè)牌子是杉杉與法拉奧通過(guò)合資公司的方式，引進(jìn)到中國(guó)來(lái)的，和杉杉品牌在同一個(gè)工廠里生產(chǎn)。“如果是杉杉的牌子，一件只能賣200多元，而法拉奧就可以賣到800到1,000元，在上海的高檔百貨店每個(gè)月就有五六十萬(wàn)的營(yíng)業(yè)額收入。”從鄭的這一思路來(lái)看，當(dāng)產(chǎn)品日趨同質(zhì)化，他顯然對(duì)能夠帶來(lái)高額利潤(rùn)的國(guó)際品牌更有興趣。他把這類品牌也視為己出，因?yàn)?ldquo;它們同樣在為杉杉賺錢”。
不久前，杉杉將旗下法涵詩(shī)和梵尚兩家品牌公司的100%股權(quán)分別轉(zhuǎn)讓給了個(gè)人，此后將收取一定比例的品牌使用費(fèi)作為其利潤(rùn)來(lái)源。這一舉措，也顯示出杉杉對(duì)本土品牌經(jīng)營(yíng)方面還顯得有些信心不足。因此，在“借力打力”地以國(guó)際品牌來(lái)謀求利潤(rùn)的同時(shí)，杉杉也寄希望于“和大牌的合作”，能夠幫助企業(yè)在內(nèi)部建立起國(guó)際化的品牌管理理念，形成集團(tuán)未來(lái)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
受到消費(fèi)者認(rèn)同的品牌，的確能夠?yàn)榉b企業(yè)帶來(lái)更多的超額利潤(rùn)。杉杉選擇的“品牌經(jīng)營(yíng)與生產(chǎn)銷售相分離”的經(jīng)營(yíng)模式，也的確幫助集團(tuán)在品牌運(yùn)作上更加游刃有余。但是如何才能賦予品牌更多的內(nèi)涵，而非簡(jiǎn)單地設(shè)計(jì)并生產(chǎn)出標(biāo)記上某個(gè)品牌的服裝，則是杉杉集團(tuán)需要盡快解決的問(wèn)題。
鄭永剛最初的成名，是他在上個(gè)世紀(jì)80年代末超前的名牌思路，把杉杉扶植成一棵中國(guó)服裝界的參天大樹(shù)；而十多年過(guò)去，他將怎樣培育這一片品牌森林？答案還未揭曉。
網(wǎng)上調(diào)查分析：“體力活”別人干，“腦力活”自己來(lái)
世界經(jīng)理人網(wǎng)站就“您的企業(yè)最有可能外包以下哪一項(xiàng)流程”進(jìn)行了網(wǎng)上調(diào)查，430名用戶提交了反饋，其中，認(rèn)為首選物流和配送的高達(dá)33.72%，其次是制造：25.58%。而認(rèn)為企業(yè)最可能外包信息技術(shù)、人力資源、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的人均只在5%上下，與全球外包市場(chǎng)形成強(qiáng)烈反差：全球企業(yè)大多傾向外包信息技術(shù)、人力資源等“腦力”流程。盡管樣本較小，這一結(jié)果還是基本上能反映中國(guó)企業(yè)的外包需求，折射中國(guó)的外包現(xiàn)狀。
中國(guó)企業(yè)傾向于外包物流和制造這兩個(gè)附加值較低、勞動(dòng)密集型的流程（二者加起來(lái)超過(guò)半數(shù)），這說(shuō)明大家已經(jīng)更多地從競(jìng)爭(zhēng)的意義來(lái)考慮外包問(wèn)題。雖然生產(chǎn)是中國(guó)企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)，許多企業(yè)也利用這種優(yōu)勢(shì)來(lái)承接來(lái)自國(guó)外的生產(chǎn)外包，從而挖掘到了“第一桶金”。但從更遠(yuǎn)一點(diǎn)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)角度來(lái)看，固守生產(chǎn)環(huán)節(jié)將難于在價(jià)值鏈上實(shí)現(xiàn)大的突破。因此可以預(yù)料，將有越來(lái)越多雄心勃勃的中國(guó)企業(yè)把生產(chǎn)外包出去，努力在技術(shù)、品牌和渠道等方面打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，意欲在中國(guó)這個(gè)正在國(guó)際化的市場(chǎng)上分得一杯鮮美的羹。
而中國(guó)企業(yè)對(duì)物流外包的熱衷，除了競(jìng)爭(zhēng)的需要，大概是受到“把吃力不討好的活兒扔給別人”的想法所驅(qū)動(dòng)。
對(duì)于資本和技術(shù)型的流程，如人力資源、信息技術(shù)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)等的外包，中國(guó)企業(yè)則多裹足不前。究其原因，從企業(yè)方來(lái)說(shuō)，一是擔(dān)心核心機(jī)密外泄。比如像薪酬管理這樣的企業(yè)職能已涉及到企業(yè)內(nèi)部機(jī)密，所以不宜外包。在物流和制造外包上這方面的擔(dān)憂就比較少。二是內(nèi)部人員因害怕來(lái)自外包的競(jìng)爭(zhēng)而產(chǎn)生抵觸心理。事實(shí)上，外包通常會(huì)伴隨人員的轉(zhuǎn)移，甚至解聘。三是企業(yè)缺乏外包意識(shí)。而從市場(chǎng)來(lái)看，在人力資源和信息技術(shù)等領(lǐng)域，中國(guó)的外包服務(wù)市場(chǎng)剛起步不久，企業(yè)在外包上顧慮重重也就可想而知。
