威廉姆斯-索諾瑪公司(WilliamsSonoma) 是一家總部位于美國(guó)舊金山的廚房用品公司。許多年前，它曾經(jīng)推出一款售價(jià)279美元的家用面包機(jī)，不久發(fā)現(xiàn)無(wú)人問(wèn)津。畢竟，對(duì)于習(xí)慣了在大街小巷的面包店里買(mǎi)新鮮面包的美國(guó)人來(lái)說(shuō)，誰(shuí)會(huì)愿意花279美元買(mǎi)一臺(tái)平時(shí)不太用得著的面包機(jī)呢？
按照這樣的想法，公司應(yīng)該停止生產(chǎn)這款面包機(jī)了。
威廉姆斯-索諾瑪公司解決問(wèn)題的方法卻令很多人意想不到。他們不僅沒(méi)有下架這款滯銷(xiāo)的產(chǎn)品，反而又推出了一款新的面包機(jī)，容量更大，價(jià)格更高達(dá)429美元。新品上市之后，原先滯銷(xiāo)的售價(jià)279美元的面包機(jī)的銷(xiāo)量在短時(shí)間內(nèi)竟翻了一倍。
原本滯銷(xiāo)的面包機(jī)為什么突然變得受歡迎了呢？不怕不識(shí)貨，只怕貨比貨。消費(fèi)者在對(duì)一個(gè)產(chǎn)品不能確定的情況下，就會(huì)尋求比較。和新推出的更昂貴的面包機(jī)相比，原先的這款面包機(jī)就顯得經(jīng)濟(jì)實(shí)惠多了。
這就是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和消費(fèi)者行為學(xué)中神奇的“對(duì)比效應(yīng)”。“對(duì)比效應(yīng)”之所以神奇，主要是因?yàn)檫@種現(xiàn)象違背了傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)學(xué)原理。
讓我們回顧一下傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)學(xué)原理。在封閉的市場(chǎng)里，有A產(chǎn)品和B產(chǎn)品在競(jìng)爭(zhēng)。A產(chǎn)品質(zhì)量更高，B產(chǎn)品價(jià)格更低。這時(shí)，A產(chǎn)品和B產(chǎn)品都有一定的市場(chǎng)份額：更關(guān)心質(zhì)量的人付出高價(jià)選擇
A，更關(guān)心價(jià)格的人則選擇B。這時(shí)，如果加入任何一個(gè)C產(chǎn)品，經(jīng)濟(jì)學(xué)原理認(rèn)為A和B的市場(chǎng)份額都會(huì)因?yàn)樾碌母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的加入而下降。
“對(duì)比效應(yīng)”卻告訴我們，如果加入的C產(chǎn)品在各方面都不如B產(chǎn)品，那么，B產(chǎn)品的市場(chǎng)份額不僅不會(huì)下降，相反還會(huì)因?yàn)楹虲產(chǎn)品之間的對(duì)比而獲得優(yōu)勢(shì)，導(dǎo)致其市場(chǎng)份額上升。
可見(jiàn)，消費(fèi)者的選擇并非像傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)原理所揭示的那樣，客觀地根據(jù)各個(gè)產(chǎn)品的價(jià)格和質(zhì)量屬性進(jìn)行獨(dú)立的判斷，而是經(jīng)常受到?jīng)Q策情境的影響。“對(duì)比效應(yīng)”就是決策受到情境影響的一種現(xiàn)象。
差異化定位：“Mac對(duì)PC”系列廣告
除了可以運(yùn)用“對(duì)比效應(yīng)”增強(qiáng)企業(yè)廣告和傳播效果并影響消費(fèi)者的選擇外，更重要的是，企業(yè)還可以與競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行對(duì)比來(lái)進(jìn)行差異化。這對(duì)于突出企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)定位意義非凡，不管怎么強(qiáng)調(diào)它的重要性都不過(guò)分。
蘋(píng)果公司“Mac對(duì)PC”的系列廣告就巧妙運(yùn)用了對(duì)比而將Mac電腦和PC電腦進(jìn)行了成功的差異化。
眾所周知，蘋(píng)果的Mac一直和基于微軟Windows視窗操作系統(tǒng)上的PC在個(gè)人電腦領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)，但在九十年代到本世紀(jì)初的相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，兼容性的問(wèn)題導(dǎo)致蘋(píng)果Mac的市場(chǎng)份額很小，無(wú)論是在企業(yè)還是個(gè)人用戶(hù)市場(chǎng)，PC都占有絕對(duì)統(tǒng)治的地位。
在2006年5月播出的“Mac對(duì)PC”電視廣告中，Mac和PC見(jiàn)面了：
“你好，我是Mac。”穿著牛仔褲的Mac說(shuō)。
“你好，我是PC。”穿著筆挺西裝的PC說(shuō)。
“我會(huì)做很多有趣的事情，例如音樂(lè)、照片和電影。”Mac態(tài)度很輕松。
“我也會(huì)做一些‘有趣’的事情，比如時(shí)間表啊，電子表格啊，還有餅圖。”PC態(tài)度有些緊張，不甘示弱地反駁。
兩相對(duì)比，Mac顯得輕松、自然、貼近生活；PC則顯得刻板、拘謹(jǐn)、難以溝通。蘋(píng)果借此告訴人們，Mac不僅具備PC的各種實(shí)用功能，如編寫(xiě)文檔、收發(fā)郵件、分析制表等，更重要的是Mac具備PC所不具備的生活、創(chuàng)意的樂(lè)趣。
“Mac對(duì)PC”的廣告攻勢(shì)從2006年一直持續(xù)到2009年底，一共制作了66個(gè)短片（每段30秒），并邀請(qǐng)賈斯汀?朗(Justin Long) 扮演Mac，邀請(qǐng)約翰?霍奇曼 (John Hodgman) 扮演PC。在這一系列廣告中，Mac的形象輕快有活力，PC的形象則顯得陳腐愚鈍。整個(gè)系列在輕松幽默中帶有幾分對(duì)PC的犀利嘲諷。大眾消費(fèi)者對(duì)這一系列廣告的反應(yīng)是“很喜歡”，覺(jué)得它“輕松有趣”。Mac的優(yōu)勢(shì)在持續(xù)對(duì)比中越來(lái)越明顯。越來(lái)越多的人開(kāi)始了解Mac的優(yōu)點(diǎn)和風(fēng)格，并且有越來(lái)越多的PC用戶(hù)開(kāi)始購(gòu)買(mǎi)并使用Mac電腦。他們不惜花時(shí)間學(xué)習(xí)和了解Mac的操作系統(tǒng)，恰恰說(shuō)明了其對(duì)Mac電腦的喜愛(ài)程度，這也證明了蘋(píng)果公司采用的清晰、有效的對(duì)比策略收到了良好的效果。
根據(jù)全球著名的市場(chǎng)研究公司Gartner發(fā)布的數(shù)據(jù)，近年來(lái)全球個(gè)人電腦市場(chǎng)銷(xiāo)量增長(zhǎng)幾近停滯甚至倒退，蘋(píng)果公司Mac電腦的銷(xiāo)量卻已連續(xù)多年以年均近20%的速度在增長(zhǎng)，市場(chǎng)份額也一直在逆勢(shì)上升，在美國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)成為個(gè)人電腦市場(chǎng)份額第三的廠商。
面對(duì)蘋(píng)果電腦銷(xiāo)量的持續(xù)上升，微軟公司的高管在接受采訪時(shí)承認(rèn)，自己的品牌形象已經(jīng)變得“陳腐”了。如果蘋(píng)果公司沒(méi)有運(yùn)用這樣成功的對(duì)比策略，電腦市場(chǎng)或許不會(huì)呈現(xiàn)出今天這樣戲劇性的變化。
后來(lái)者居上：“百事新一代”
巧妙運(yùn)用對(duì)比效應(yīng)，還能使后發(fā)者趕超擁有先發(fā)優(yōu)勢(shì)的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)者，這對(duì)常常處于后發(fā)位置的中國(guó)企業(yè)更具啟發(fā)意義。
在美國(guó)的飲料市場(chǎng)上，后起之秀的百事可樂(lè)與老牌的可口可樂(lè)一直進(jìn)行著激烈的競(jìng)爭(zhēng)。上世紀(jì)60年代，可口可樂(lè)在市場(chǎng)份額上以5:1的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)壓倒百事可樂(lè)。十年之后，到1976－1979年間，可口可樂(lè)的增勢(shì)從每年遞增13％猛跌至2％。與此同時(shí)，百事可樂(lè)卻來(lái)勢(shì)洶洶，異常紅火。百事可樂(lè)是如何做到這一點(diǎn)的？
原來(lái)，通過(guò)分析消費(fèi)者的構(gòu)成和消費(fèi)心理的變化，百事可樂(lè)在60年代大膽改變策略，將自己定位為“年輕”的可樂(lè)，推出了“百事新一代”的系列廣告，從而與老牌的可口可樂(lè)（“永遠(yuǎn)的可口可樂(lè)”）形成鮮明對(duì)比。
1961年，百事可樂(lè)推出了“這就是百事，它屬于年輕的心”的廣告；1963年，百事可樂(lè)又推出了“奮起吧，你就屬于百事新一代”的廣告；1964年，百事可樂(lè)進(jìn)一步推出了“讓自己充滿(mǎn)活力，你是百事新一代”的廣告。
事實(shí)上，雖然與老牌的可口可樂(lè)（誕生于1886年）相比是后起之秀，百事可樂(lè)也絕對(duì)不年輕（誕生于1898年）。然而，60年代“百事新一代”的系列廣告由于符合飲料市場(chǎng)最大的消費(fèi)群體——年輕人的心理需求，百事可樂(lè)“年輕”的品牌形象成功挑戰(zhàn)了老牌的可口可樂(lè)。到70年代末期，當(dāng)可口可樂(lè)試圖對(duì)百事可樂(lè)俘獲下一代的廣告做出反應(yīng)時(shí)，它對(duì)百事可樂(lè)的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)減至2:1了。
此時(shí)，百事可樂(lè)還在繼續(xù)向可口可樂(lè)發(fā)起全面進(jìn)攻，被稱(chēng)為“百事可樂(lè)的挑戰(zhàn)”。其中，有兩仗打得十分出色，至今令人印象深刻。
第一個(gè)漂亮仗是世界商業(yè)史上著名的百事可樂(lè)與可口可樂(lè)的口味測(cè)試。
1975年，百事可樂(lè)在美國(guó)德克薩斯州的達(dá)拉斯進(jìn)行了口味測(cè)試，即請(qǐng)參與者品嘗各種去掉品牌標(biāo)志的飲料，然后說(shuō)出哪種口感最好。百事可樂(lè)公司大膽地對(duì)口味測(cè)試進(jìn)行了現(xiàn)場(chǎng)直播。這次冒險(xiǎn)成功了，幾乎每一次試驗(yàn)后，品嘗者都認(rèn)為百事可樂(lè)更好喝。之后，百事可樂(lè)在其廣告中大肆宣揚(yáng)，使消費(fèi)者重新考慮他們對(duì)老牌可口可樂(lè)的忠誠(chéng)，并把它與“新”的百事可樂(lè)進(jìn)行比較。這場(chǎng)漂亮仗使得百事可樂(lè)與可口可樂(lè)的市場(chǎng)份額縮小為2:3。
第二個(gè)漂亮仗是在1983年底選擇紅極一時(shí)的搖滾巨星邁克爾?杰克遜作為百事可樂(lè)的形象代言人，拍攝了兩部廣告片，并組織杰克遜兄弟進(jìn)行廣告旅行。
杰克遜為百事可樂(lè)贏得了年輕一代狂熱的心，廣告播出才一個(gè)月，百事可樂(lè)的銷(xiāo)量就直線上升。
經(jīng)此兩役，可口可樂(lè)一統(tǒng)天下的時(shí)代被百事可樂(lè)終結(jié)。百事可樂(lè)以“創(chuàng)新、年輕并富有活力”的定位將自己區(qū)別于“經(jīng)典”的可口可樂(lè)，緊緊抓住了年輕人的心，在其誕生92周年后終于如愿以?xún)�，打破了可口可�?lè)的領(lǐng)先地位。
1990年，兩種可樂(lè)平分市場(chǎng)，在零售方面百事可樂(lè)甚至超出了1億多美元。這一年，百事可樂(lè)和可口可樂(lè)同時(shí)被評(píng)為全世界最有影響力的品牌，分列第6和第8位。1997年，百事可樂(lè)公司全球銷(xiāo)售額近293億美元，問(wèn)鼎全球飲料行業(yè)企業(yè)的冠軍，可口可樂(lè)只能屈居亞軍。
對(duì)比效應(yīng)：是否所有的品牌都適用
“對(duì)比效應(yīng)”在商業(yè)領(lǐng)域顯示了強(qiáng)大威力，但是在選擇是否使用“對(duì)比效應(yīng)”時(shí)，任何企業(yè)或廣告商都需要慎之又慎，因?yàn)槿绻\(yùn)用不當(dāng)，“對(duì)比效應(yīng)”也有可能會(huì)帶來(lái)截然相反的效果。
2009年，“Mac對(duì)PC”系列廣告持續(xù)三年之后，微軟終于忍無(wú)可忍，宣布將斥資3億美元進(jìn)行廣告宣傳，用以反擊“Mac對(duì)PC”系列廣告。有趣的是，微軟推出了針?shù)h相對(duì)的“PC對(duì)Mac”系列廣告，仍然使用PC和Mac來(lái)做對(duì)比，所不同的是，微軟在廣告中試圖突出PC的成熟、穩(wěn)重，將Mac貶低為幼稚、業(yè)余、不負(fù)責(zé)任。這些廣告并沒(méi)有收到期待的效果。大多數(shù)觀眾認(rèn)為微軟的廣告缺乏說(shuō)服力，“PC對(duì)Mac”系列廣告只在電視上播出幾期之后就停播了。
為什么讓蘋(píng)果大獲成功的對(duì)比策略，在微軟的身上就難以發(fā)揮作用呢？
顯然，并不是所有的品牌都能從對(duì)比中受益，這取決于兩個(gè)方面：首先，該品牌是否適合運(yùn)用對(duì)比；其次，它是如何運(yùn)用對(duì)比的。
在微軟 “PC對(duì)Mac” 的案例中，可以看到的是，微軟的PC本身并不是一款鮮明有特色的產(chǎn)品。如果說(shuō)PC可以為自己的沉穩(wěn)、成熟和專(zhuān)業(yè)化而感到驕傲，還不如說(shuō)這些特點(diǎn)是蘋(píng)果在“Mac對(duì)PC”系列廣告的對(duì)比中賦予它的。微軟的PC似乎是按照功能強(qiáng)大、性能卓越的原則來(lái)設(shè)計(jì)制造的，然而這也正是它的弱點(diǎn)所在：哪一款電腦不是按照這樣的原則來(lái)設(shè)計(jì)制造的呢？因此，對(duì)于缺乏“個(gè)性”的品牌，對(duì)比或許就不太適用，因?yàn)樗芸赡軙?huì)讓競(jìng)爭(zhēng)品牌看起來(lái)更有吸引力。
關(guān)于對(duì)比的競(jìng)爭(zhēng)手法，哈佛商學(xué)院的教授Youngme Moon曾經(jīng)提出過(guò)一個(gè)有意思的問(wèn)題。她說(shuō)，在面對(duì)大量同質(zhì)化的商品和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境時(shí)，真正的問(wèn)題并不是能否找到自己定位的方向，而是你敢嗎？你是否敢于做到與眾不同？在大多數(shù)商家因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)壓力都在做同樣的事情時(shí)，你是否敢于不去服從，不去做同樣的事情？這意味著堅(jiān)持少數(shù)、堅(jiān)持創(chuàng)新、堅(jiān)持你認(rèn)為正確的事情，而不屈從于環(huán)境的壓力。對(duì)于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，這不是智商的問(wèn)題，而是一個(gè)勇氣的問(wèn)題。在一個(gè)傳統(tǒng)社會(huì)里，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)可能更有趨同的傾向。這也許是為什么在中國(guó)市場(chǎng)上我們經(jīng)�？吹降氖峭|(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，而缺乏對(duì)比和與眾不同的競(jìng)爭(zhēng)。這也許是很好的機(jī)會(huì)，重要的是，你是否有勇氣去抓住它？
