在完成最初的創(chuàng)業(yè)并進(jìn)入擴(kuò)張階段后，家族式企業(yè)往往會(huì)在經(jīng)營(yíng)和治理方面遇到一些特殊的挑戰(zhàn)。比如，接替創(chuàng)始人的一代代繼任者可能并不善于經(jīng)營(yíng)，但仍然牢牢把持著企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的位子。隨著家族式企業(yè)一代代延續(xù)，家族中股東的數(shù)量將成倍增加，而真正在企業(yè)中效力的卻少之又少，因此，不能理所當(dāng)然地認(rèn)為家族式企業(yè)始終會(huì)致力于保持自己的企業(yè)主地位。實(shí)際上，在家族式企業(yè)中，家族的企業(yè)主地位能夠延續(xù)三代的還不到30%。
要確保企業(yè)獲得成功以及家族的發(fā)展壯大，家族式企業(yè)必須克服兩個(gè)相互交織的難題：一是實(shí)現(xiàn)卓越的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，二是努力使家族始終保持企業(yè)主的地位。為此，家族式企業(yè)必須在五個(gè)方面均表現(xiàn)優(yōu)異，并使這五個(gè)方面協(xié)調(diào)一致：在家族內(nèi)部保持和諧的關(guān)系并了解家族應(yīng)如何參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng);建立一種既能夠?yàn)榘l(fā)展提供充足資本，又可使家族有效控制企業(yè)核心事務(wù)的所有權(quán)結(jié)構(gòu);對(duì)公司實(shí)施強(qiáng)有力的治理并建立動(dòng)態(tài)的業(yè)務(wù)組合;對(duì)家族的財(cái)富進(jìn)行專業(yè)管理;設(shè)立慈善基金，使家族價(jià)值觀得到世代傳承(見(jiàn)圖1)。
家族
有許多因素可導(dǎo)致家族式企業(yè)走向沒(méi)落，比如家族內(nèi)部發(fā)生利益沖突、裙帶關(guān)系導(dǎo)致管理不善，以及因權(quán)力繼承問(wèn)題而引起內(nèi)訌等。鑒于此，有必要對(duì)家族成員作為股東、董事會(huì)成員和管理者的角色進(jìn)行規(guī)范，這樣會(huì)有助于避免上述隱患。
延續(xù)很多代的大型家族式企業(yè)，都滲透著一種很強(qiáng)烈的使命感，以確保其對(duì)企業(yè)的所有權(quán)。幾十年來(lái)，這些企業(yè)逐漸制定出各種口頭和書面協(xié)議，以解決企業(yè)中的重大問(wèn)題，比如公司董事會(huì)的組成與選出、需要全體或特定多數(shù)董事會(huì)成員達(dá)成一致才能確定的重大決策、首席執(zhí)行官的任命、家族成員在企業(yè)中任職的條件，以及為企業(yè)和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略劃定的一些界限等等。對(duì)于這些協(xié)議的不斷完善與解讀，再加上依據(jù)它們制定的治理決策，可能會(huì)衍生出多種不同類型的家族議事機(jī)構(gòu)。例如，代表家族不同分支和世代的家族理事會(huì)可能會(huì)負(fù)責(zé)組織更大的家族會(huì)議，以便就各種重大問(wèn)題進(jìn)行協(xié)商。
經(jīng)久不衰的家族式企業(yè)往往都采用精英管理制度，并不存在放之四海皆準(zhǔn)的法則，但是，具體政策在一定程度上取決于家族的規(guī)模、家族的價(jià)值觀、家族成員的教育水平，以及企業(yè)所處的行業(yè)。例如，澳大利亞投資公司 ROI Group 由 Owens 家族掌管，至今已歷四代，該公司鼓勵(lì)家族成員先到其他公司工作，待積累一定的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)后，再回 ROI 謀求高級(jí)管理職位。對(duì)家族成員的任命均須經(jīng)過(guò)董事會(huì)和顧問(wèn)委員會(huì)批準(zhǔn)，其中，董事會(huì)代表家族，顧問(wèn)委員會(huì)則由一批獨(dú)立的企業(yè)顧問(wèn)組成，負(fù)責(zé)向董事會(huì)提供戰(zhàn)略指導(dǎo)。
隨著家族的持續(xù)壯大和所有權(quán)的不斷細(xì)分，家族機(jī)構(gòu)將發(fā)揮重要的作用，它們有助于培養(yǎng)家族價(jià)值觀，使一代代新人對(duì)自己企業(yè)為社會(huì)所做的貢獻(xiàn)備感自豪，從而讓始終保持企業(yè)主地位這一目標(biāo)變得意義深遠(yuǎn)。有些家族機(jī)構(gòu)只聘用少數(shù)幾名專業(yè)人員，有的則多達(dá)40人，它們可以將家族中志同道合的成員凝聚在一起，比如，開展社會(huì)福利工作，往往通過(guò)與家族關(guān)聯(lián)的慈善機(jī)構(gòu)進(jìn)行。家族機(jī)構(gòu)可幫助組織日常聚會(huì)，使大家族有機(jī)會(huì)增強(qiáng)凝聚力，教育年輕成員如何成為見(jiàn)多識(shí)廣、富有成效的股東，以及就各種重要事務(wù)進(jìn)行正式或非正式的投票表決。家族機(jī)構(gòu)還可以向其成員提供投資、納稅甚至委托代 辦服務(wù)，使整個(gè)家族的成員保持較高的滿意度。
所有權(quán)
如何保持家族對(duì)企業(yè)的控制或影響，同時(shí)又能吸收新鮮資本并滿足家族的資金需求，是每個(gè)家族式企業(yè)都必須權(quán)衡解決的一個(gè)問(wèn)題，因?yàn)樗且饾撛跊_突的一個(gè)重要根源，尤其是當(dāng)權(quán)力從一代人交接到下一代人手中時(shí)，情況會(huì)更加嚴(yán)重。經(jīng)久不衰的企業(yè)往往精心設(shè)計(jì)通常能夠持續(xù)發(fā)揮作用15到20年的股東協(xié)議，并通過(guò)這些協(xié)議來(lái)規(guī)范所有權(quán)問(wèn)題，比如，股份在家族內(nèi)外的交易條件等。
許多家族式企業(yè)都是私人控股公司，可能有一定數(shù)量的子公司由公眾持股，但通常家族控股公司完全控制著那些更為重要的子公司。通過(guò)將控股權(quán)掌握在私人手中，家族可以避免那些更為多元化的投資機(jī)構(gòu)為追求更高短期回報(bào)而產(chǎn)生的利益沖突。財(cái)務(wù)政策往往以保持家族的控制地位為目標(biāo)。許多家族式企業(yè)支付相對(duì)較低的股息，因?yàn)槔麧?rùn)再投資既可實(shí)現(xiàn)企業(yè)擴(kuò)張，又無(wú)須發(fā)行新股或吸納過(guò)多債務(wù)，從而造成所有權(quán)稀釋攤薄。
實(shí)際上，某些家族就決定杜絕外部投資者，并通過(guò)將大部分利潤(rùn)再投資的形式來(lái)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，這既需要良好的盈利能力，又要求支付相對(duì)較低的股息。另外一些家族則決定引入私人股本，以便為企業(yè)注資并引入更加高效的企業(yè)治理文化。例如，2000年，私募股權(quán)投資公司 Kohlberg Kravis Roberts 為歐洲專業(yè)照明市場(chǎng)領(lǐng)頭羊—奧地利 Zumtobel 公司進(jìn)行了注資(KKR 于2006年退出)。這類交易可以增加企業(yè)價(jià)值，但負(fù)面影響是削弱了家族的控制權(quán)。還有一些家族通過(guò)上市使一部分股票進(jìn)入流通領(lǐng)域。股票上市還可以為希望放棄股東地位的成員以公平市價(jià)提供流動(dòng)資金。
為保持控制地位，許多家族式企業(yè)都限制股票交易。如果家族中有股東希望出售股份，則必須將優(yōu)先取舍權(quán)提供給他們的兄弟姐妹，然后是表親。此外，控股者通常會(huì)從退出的家族成員手中買回后者所持的股份。同時(shí)，家族式企業(yè)往往會(huì)制定長(zhǎng)期的股息發(fā)放政策，避免家族出現(xiàn)資本減持的現(xiàn)象。
由于退出受到限制，而且股息又相對(duì)較低，一些家族式企業(yè)通過(guò)“代際流動(dòng)性舉措”來(lái)滿足家族的資金需求。具體來(lái)說(shuō)，可采取兩種形式：一是出售控股公司旗下的上市企業(yè);二是將家族持有的股份出售給員工或公司自己。所得到的收入將分配給家族。在談到自己的公司時(shí)，一位董事長(zhǎng)這樣說(shuō)：“每一代都會(huì)有一次重大的流動(dòng)性舉措，以便企業(yè)能夠得到延續(xù)。”
治理和業(yè)務(wù)組合
在制定明確的規(guī)則和指導(dǎo)方針后，家族式企業(yè)便建立了賴以發(fā)展的支柱，接下來(lái)，它們就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略了。研究發(fā)現(xiàn)，成功的家族式企業(yè)往往具備以下兩個(gè)因素：一是強(qiáng)有力的董事會(huì);二是將高瞻遠(yuǎn)矚與穩(wěn)健而充滿活力的投資組合相結(jié)合的戰(zhàn)略。
強(qiáng)有力的董事會(huì) 經(jīng)久不衰的大型家族式企業(yè)往往都采用強(qiáng)有力的治理模式。這些家族的成員積極參與公司董事會(huì)的工作，孜孜不倦地監(jiān)督企業(yè)績(jī)效，同時(shí)汲取長(zhǎng)期積淀下來(lái)的深厚行業(yè)知識(shí)，有效避免了委托—代理問(wèn)題。標(biāo)普500的一項(xiàng)分析表明，平均而言，家族式企業(yè)的董事會(huì)成員中，有39%是內(nèi)部董事(其中20%由家族成員擔(dān)任)，這一數(shù)字在非家族式企業(yè)中僅為23%1。某一家族式企業(yè)的首席執(zhí)行官表示：“家族是管理團(tuán)隊(duì)中的一項(xiàng)真正資產(chǎn)，因?yàn)樗麄冊(cè)跇I(yè)內(nèi)已經(jīng)打拼了幾十年之久。此外，他們還能將所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)有效地分離開來(lái)。”
當(dāng)然，家族的知識(shí)也需要?jiǎng)偃蔚耐獠咳耸恳匀碌膽?zhàn)略視角來(lái)進(jìn)行補(bǔ)充。即使一個(gè)家族把持著公司的全部股份，公司董事會(huì)中也往往會(huì)包含很大比例的外部董事。某家族制定了這樣一項(xiàng)規(guī)則，即董事會(huì)中的半數(shù)席位應(yīng)由外部首席執(zhí)行官擔(dān)任，且這些外部董事所經(jīng)營(yíng)的企業(yè)規(guī)模至少應(yīng)是本家族所經(jīng)營(yíng)企業(yè)規(guī)模的3倍。
在全體董事會(huì)成員(包括內(nèi)部董事和外部董事)的任命方面，不同公司采用了不同的程序。有些董事會(huì)選擇新成員后，需要首先征得內(nèi)部家族委員會(huì)的同意，然后，再交由股東大會(huì)進(jìn)行正式審批。正式審批機(jī)制因公司而異;對(duì)家族而言，最重要的是了解建立強(qiáng)有力的董事會(huì)的重要性，董事會(huì)不僅應(yīng)深入?yún)⑴c高層管理事務(wù)，還要對(duì)業(yè)務(wù)組合進(jìn)行積極管理。許多董事會(huì)會(huì)議甚至長(zhǎng)達(dá)數(shù)日，以詳細(xì)討論公司的戰(zhàn)略問(wèn)題。
與非家族式企業(yè)一樣，家族式企業(yè)也面臨著在董事會(huì)和重要高管團(tuán)隊(duì)中吸引和留住一流人才的挑戰(zhàn)。在此方面，家族式企業(yè)有一個(gè)不利條件，因?yàn)閾?dān)任高管的非家族成員可能擔(dān)心家族成員通過(guò)非正式手段做出重大決策，或者存在限制外部人員晉升的“玻璃天花板”問(wèn)題。然而，家族式企業(yè)往往重視關(guān)愛(ài)和忠誠(chéng)，在某些人才看來(lái)，這些價(jià)值觀念是非家族式企業(yè)所無(wú)法提供的。
以長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光看待業(yè)務(wù)組合 成功的家族式企業(yè)通常會(huì)追求穩(wěn)定的長(zhǎng)期發(fā)展與業(yè)績(jī)，避免給家族的財(cái)富以及家族對(duì)企業(yè)的控制權(quán)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。這種方法通常會(huì)使其避免受到以企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)健為代價(jià)來(lái)追逐短期業(yè)績(jī)最大化的誘惑，這些誘惑最近使許多企業(yè)一敗涂地。建立長(zhǎng)期的發(fā)展規(guī)劃并承擔(dān)較為適度的風(fēng)險(xiǎn)，也有利于維護(hù)債權(quán)人的利益，因此，家族式企業(yè)的財(cái)務(wù)杠桿水平和債務(wù)成本往往低于其他同類企業(yè)(圖2)。
注重長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展可能會(huì)使家族式企業(yè)在經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展時(shí)不如其他企業(yè)那樣盈利，但卻增大了它們?cè)谖C(jī)時(shí)期的生存機(jī)率以及長(zhǎng)期獲得穩(wěn)定回報(bào)的機(jī)率。實(shí)際上，盡管受家族影響的企業(yè)面臨著諸多特殊的挑戰(zhàn)，但從1997年到2009年之間，針對(duì)美國(guó)和西歐上市家族式企業(yè)計(jì)算的廣基指數(shù)所實(shí)現(xiàn)的股東整體回報(bào)率，比 MSCI 全球、標(biāo)普500以及 MSCI 歐洲指數(shù)要高出2～3個(gè)百分點(diǎn)(圖3)。對(duì)于家族影響是不是這種優(yōu)異表現(xiàn)的主要驅(qū)動(dòng)因素，我們很難提供統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來(lái)加以證明。但是，針對(duì)不同地域和行業(yè)的研究所得到的結(jié)果，卻驚人地一致，這表明家族式企業(yè)的表現(xiàn)至少與市場(chǎng)基本面持平，此發(fā)現(xiàn)已得到學(xué)術(shù)研究成果的證實(shí)。
這種注重長(zhǎng)期發(fā)展的理念意味著，家族式企業(yè)會(huì)根據(jù)逐漸壯大的實(shí)力采取相對(duì)保守的組合戰(zhàn)略，同時(shí)圍繞核心業(yè)務(wù)適度實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的多元化，并且往往會(huì)自然而然地傾向于有機(jī)增長(zhǎng)模式。我們對(duì)2005年到2009年末美國(guó)和西歐價(jià)值超過(guò)5億美元的并購(gòu)交易進(jìn)行了分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，受家族影響的企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)交易時(shí)往往都十分慎重，與非家族式企業(yè)相比，前者進(jìn)行的并購(gòu)交易規(guī)模較小，但創(chuàng)造的價(jià)值更高。平均而言，家族式企業(yè)的交易規(guī)模要小15%，但如果以公布交易后的市值衡量，這些交易所增加的總價(jià)值為10.5個(gè)百分點(diǎn)，而非家族式企業(yè)的這一數(shù)字僅為6.3個(gè)百分點(diǎn)。
盡管如此，過(guò)度謹(jǐn)慎也會(huì)帶來(lái)危險(xiǎn)。家族所有者的財(cái)富中往往有很大一部分與企業(yè)有關(guān)，如何避免因過(guò)度厭惡風(fēng)險(xiǎn)的傾向而影響到企業(yè)的決策，已成為他們面臨的一個(gè)挑戰(zhàn)。比如，過(guò)度厭惡風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)使企業(yè)喪失投資機(jī)會(huì)，這就難以保持和打造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及實(shí)現(xiàn)家族財(cái)富的多元化。多元化不僅對(duì)于整個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展具有重要意義，而且有利于保持家族對(duì)企業(yè)的控制，因?yàn)樵趯?shí)現(xiàn)多元化后，家族成員無(wú)須將資金拿出企業(yè)自行經(jīng)營(yíng)即可實(shí)現(xiàn)自己資產(chǎn)的多元化。
大多數(shù)成功的大型家族式企業(yè)往往都經(jīng)營(yíng)著多種業(yè)務(wù)，并且會(huì)不時(shí)地對(duì)業(yè)務(wù)組合進(jìn)行更新，其原因即在于此。盡管有些家族式企業(yè)建立了許多互不相關(guān)的業(yè)務(wù)，但大多數(shù)只重點(diǎn)關(guān)注2～4個(gè)主要行業(yè)。一般而言，家族式企業(yè)都努力打造這樣一種組合：既有能夠帶來(lái)穩(wěn)定現(xiàn)金流的公司，又有承擔(dān)較大風(fēng)險(xiǎn)但能夠帶來(lái)更高回報(bào)的公司。除了一系列核心企業(yè)之外，許多家族式企業(yè)還會(huì)建立一些風(fēng)險(xiǎn)投資和私人投資企業(yè)來(lái)予以補(bǔ)充，并投入10%～20%的股份。這樣做的目的是不斷更新業(yè)務(wù)組合，使家族控股公司可以逐漸從成熟行業(yè)擴(kuò)展到新興行業(yè)，從而保持良好的投資組合。
財(cái)富管理
除了核心控股外，家族還需要具備強(qiáng)大的財(cái)富管理能力，這通常包括投資于流動(dòng)資產(chǎn)、半流動(dòng)資產(chǎn)(例如對(duì)沖基金或私募基金投資)以及其他公司的股票。成功的財(cái)富管理既要能夠分散風(fēng)險(xiǎn)，又要通過(guò)各種流動(dòng)性舉措為家族提供資金來(lái)源，從而幫助企業(yè)保持協(xié)調(diào)、穩(wěn)健。
企業(yè)能否成功并無(wú)必然規(guī)律。金融危機(jī)期間，世界上許多富有的家族都遭受了巨大損失，盡管損失程度因地區(qū)而異，但從2008年第二季度到2009年第一季度，這些家族平均損失了30%～60%的財(cái)富。而一家歐洲家族式投資公司主要投向貨幣市場(chǎng)和收入型房地產(chǎn)市場(chǎng)，結(jié)果損失還不到5%。
上述不同結(jié)果突顯出這樣一個(gè)事實(shí)：?jiǎn)⒂脤I(yè)機(jī)構(gòu)，采用強(qiáng)大、統(tǒng)一且嚴(yán)格的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制來(lái)監(jiān)管家族式企業(yè)創(chuàng)造的財(cái)富是十分必要的。對(duì)于巨大的財(cái)富，最佳解決方案是建立為單一家族服務(wù)的財(cái)富管理機(jī)構(gòu)，它既可以是獨(dú)立的實(shí)體，也可以隸屬于為家族提供各種服務(wù)的家族機(jī)構(gòu)(如前文所述)。當(dāng)多家彼此沒(méi)有關(guān)系的家族規(guī)模均太小，無(wú)法以一個(gè)家族之力承擔(dān)全部成本時(shí)，可以選擇設(shè)立同時(shí)為多個(gè)家族服務(wù)的財(cái)富管理機(jī)構(gòu)。
通過(guò)與家族財(cái)富管理機(jī)構(gòu)合作，我們發(fā)現(xiàn)了提高成功機(jī)率的五個(gè)關(guān)鍵要素：高度的專業(yè)水平并有制度化的流程和程序、嚴(yán)格的投資和撤資標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)格的績(jī)效管理、強(qiáng)有力的風(fēng)險(xiǎn)管理文化和綜合的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)測(cè)與監(jiān)控，以及體貼周到的人才管理。
基金會(huì)
慈善活動(dòng)是保持家族致力于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)重要因素，這項(xiàng)活動(dòng)可以為不在企業(yè)中工作的家族成員提供有意義的工作，并促進(jìn)家族價(jià)值觀的世代傳承。通過(guò)履行社會(huì)責(zé)任的方式分享財(cái)富，還有利于提高企業(yè)的聲譽(yù)。由家族式企業(yè)設(shè)立的基金會(huì)在全球的慈善捐款中占有非常大的比例。以美國(guó)而言，在排名前20家基金會(huì)中，有13家是家族式企業(yè)設(shè)立的，例如，比爾和梅林達(dá)·蓋茨基金會(huì)。
單靠金錢并不能保證帶來(lái)大的社會(huì)影響。除了任何一項(xiàng)慈善活動(dòng)都要面臨的財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)問(wèn)題外，家族還必須克服另一個(gè)重大挑戰(zhàn)，即在不同世代之間保持慈善活動(dòng)方向的共識(shí)和一致性。為此，一些家族基金會(huì)建立了一種可自由支配的支出預(yù)算，使家族成員可以資助他們感興趣的項(xiàng)目。還有一些基金會(huì)為家族成員提供各種機(jī)會(huì)，使其可以進(jìn)入董事會(huì)或基金會(huì)任職，或者通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)訪問(wèn)和志愿計(jì)劃直接參與慈善項(xiàng)目。
對(duì)于如何以最佳方式運(yùn)用資金，家族基金會(huì)還面臨著組織和運(yùn)營(yíng)方面的選擇。有人得出結(jié)論，認(rèn)為在當(dāng)今復(fù)雜的環(huán)境下，合伙制(例如，非營(yíng)利或非政府組織往往采取這種組織形式)有助于家族實(shí)現(xiàn)自己的社會(huì)目標(biāo)。這些基金會(huì)一般建立在其他組織的經(jīng)驗(yàn)以及當(dāng)?shù)卮壬茩C(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上，尤其是在不熟悉的地區(qū)開展項(xiàng)目時(shí)，更會(huì)采取這種方式。
為確保獲得高績(jī)效并不斷進(jìn)行改進(jìn)，家族基金會(huì)必須將熱情與專業(yè)精神和嚴(yán)格的影響評(píng)估結(jié)合起來(lái)。盡管評(píng)估工作十分困難，但它對(duì)于不斷改進(jìn)和有效分配資源具有重要意義。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，家族基金會(huì)應(yīng)將重點(diǎn)放在監(jiān)控和評(píng)估工作上，以便通過(guò)不斷學(xué)習(xí)來(lái)改善決策。此外，家族基金會(huì)還必須以投資者的眼光來(lái)看待運(yùn)營(yíng)問(wèn)題，即最大限度地降低運(yùn)營(yíng)成本，并在戰(zhàn)略制定、規(guī)劃、評(píng)估以及高素質(zhì)員工聘用方面進(jìn)行謹(jǐn)慎的投資。
幾乎所有企業(yè)都是從家族式企業(yè)起步的，但只有成功駕馭這種所有制形式的內(nèi)在挑戰(zhàn)的家族式企業(yè)才能世代延續(xù)、經(jīng)久不衰。家族式企業(yè)要獲得成功，需要完成大量復(fù)雜、廣泛且無(wú)止境的工作。然而，證據(jù)表明，這種努力不論對(duì)于家族、企業(yè)、還是整個(gè)社會(huì)，都是十分值得的。
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