金融危機(jī)迫使許多公司要從世界各地為業(yè)務(wù)項(xiàng)目挑選團(tuán)隊(duì)成員，讓他們通過(guò)虛擬網(wǎng)絡(luò)方式聯(lián)系--如電話、電子郵件和視頻會(huì)議--以省時(shí)省錢(qián)。
“我自認(rèn)為是一個(gè)擁有專業(yè)知識(shí)及豐富經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者。不過(guò)，如何管理一支從未謀面、文化背景迥異的無(wú)形團(tuán)隊(duì)，消除成員之間天然的防范心理并建立團(tuán)隊(duì)凝聚力，這無(wú)疑是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。”
目前，全球虛擬團(tuán)隊(duì)的數(shù)量是有史以來(lái)最多的，而且數(shù)目與日俱增。最近INSEAD收到了大量請(qǐng)求，希望它能開(kāi)設(shè)新課程，向企業(yè)高管傳授應(yīng)對(duì)這種新的管理挑戰(zhàn)所需的技巧。最新的研究顯示，這些技巧不僅與管理同處一地的傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)所需的技巧迥異，還常常截然相反。下面列出的是它們之間的五個(gè)主要不同點(diǎn)：
1.領(lǐng)導(dǎo)方式不同
“我很快就意識(shí)到，我在攻讀MBA學(xué)位時(shí)所學(xué)的管理理論----授權(quán)團(tuán)隊(duì)成員設(shè)立自己的目標(biāo)，鼓勵(lì)他們積極參加團(tuán)隊(duì)協(xié)作，必要時(shí)適當(dāng)調(diào)整所設(shè)目標(biāo)--不太適用于管理虛擬團(tuán)隊(duì)。事實(shí)證明，這個(gè)理論在管理我們的虛擬團(tuán)隊(duì)時(shí)也行不通。”
對(duì)于同處一地的團(tuán)隊(duì)而言，如果領(lǐng)導(dǎo)者扮演的角色是協(xié)助者，團(tuán)隊(duì)成員的獲益是最大的；而虛擬團(tuán)隊(duì)則需要一名能提供清晰方向的主管，以消除工作中的任何模棱兩可之處。我在INSEAD的同事JoséSantos教授論證說(shuō)，對(duì)成員分布全球的團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，高度集中化的管理效果最佳。管理良好的虛擬團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)具備比傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)更為完善的組織架構(gòu)，以及建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)纳舷录?jí)匯報(bào)機(jī)制。因此，良好的虛擬團(tuán)隊(duì)比傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)更層級(jí)分明。在同一間辦公室工作的團(tuán)隊(duì)，在工作職責(zé)分工方面可以松散一些，甚至可以兩個(gè)人擔(dān)當(dāng)同一種角色。規(guī)章制度可稍帶放寬，團(tuán)隊(duì)成員可在面對(duì)面的互動(dòng)中培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。而在虛擬團(tuán)隊(duì)中，這種做法行不通。團(tuán)隊(duì)主管必須明確規(guī)定各團(tuán)隊(duì)成員的角色和職責(zé)，并且以身作則。
INSEAD教授RoderickSwaab就高度集中管理列舉了一些例子。他說(shuō)：“在項(xiàng)目規(guī)劃初期，團(tuán)隊(duì)主管必須對(duì)一些看似瑣碎的細(xì)節(jié)訂下詳細(xì)規(guī)章，這一點(diǎn)至關(guān)重要。比如說(shuō)回復(fù)時(shí)限。團(tuán)隊(duì)成員必須在四小時(shí)還是48小時(shí)內(nèi)回復(fù)郵件？他們是否清楚了解其他成員所慣用的溝通途徑？他們是否就不同的任務(wù)使用不同技術(shù)達(dá)成一致意見(jiàn)？”
這些細(xì)節(jié)問(wèn)題在管理傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)時(shí)也許是多余的，但卻是有效管理虛擬團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵。
2.決策方式不同
“James，Kathy，Laura，你們?cè)趺聪�？還有沒(méi)有其他的意見(jiàn)？這些主意都很棒。我們就照著Kathy和James說(shuō)的辦。James，請(qǐng)草擬一份項(xiàng)目計(jì)劃提交下個(gè)星期的團(tuán)隊(duì)討論。”
世界各地的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作方式并不相同。在美國(guó)，主管主要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)工作、引導(dǎo)團(tuán)員參與管理，迅速制定方向并在項(xiàng)目進(jìn)展中作出調(diào)整。這種方法頗為有效，但其他方法也行得通。在瑞典，團(tuán)隊(duì)通過(guò)長(zhǎng)時(shí)間開(kāi)會(huì)來(lái)樹(shù)立共識(shí)并作出決定，這可能需要舉行多次會(huì)議，但團(tuán)隊(duì)成員對(duì)決策的接受度高，執(zhí)行決定非常迅速。法國(guó)笛卡爾式的教育體制則認(rèn)為，辯論和當(dāng)面爭(zhēng)辯是任何決策過(guò)程取得進(jìn)展所需的必要步驟。而在日本，決策往往是正式團(tuán)隊(duì)會(huì)議前，在非正式的一對(duì)一討論中作出的。
根據(jù)我本人的研究，我發(fā)現(xiàn)跨國(guó)團(tuán)隊(duì)管理者最艱巨的挑戰(zhàn)之一是認(rèn)識(shí)到他們作出決策的風(fēng)格或許根植于他們所在國(guó)家的文化。因此，跨國(guó)性團(tuán)隊(duì)必須有非常明確的決策制定流程。優(yōu)秀的跨國(guó)團(tuán)隊(duì)管理者必須善于在項(xiàng)目的不同階段嘗試不同的決策流程。
3.建立互信方式不同
“我的隊(duì)員普遍認(rèn)為信任一個(gè)從未謀面的人這一點(diǎn)很難做到。傳統(tǒng)上‘通過(guò)眼神交流建立互信’在網(wǎng)絡(luò)世界里顯然不切實(shí)際。諸如Skype的視頻通話，正正欠缺眼神交流。”
在虛擬團(tuán)隊(duì)中，信任被賦予了全新的含義。當(dāng)你每天在飲水機(jī)或復(fù)印機(jī)旁碰見(jiàn)自己的同事時(shí)，你自然會(huì)知道誰(shuí)可以或不可以信任。而在一個(gè)地理位置上分散的團(tuán)隊(duì)里，信任幾乎只能憑揣摩。
CristinaEscallon是我們新推出的“管理跨國(guó)虛擬團(tuán)隊(duì)”課程的教授之一。她指出，虛擬團(tuán)隊(duì)管理的核心是信任的建立和維系。不過(guò)，虛擬團(tuán)隊(duì)建立互信的方式與傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)不同。由于團(tuán)隊(duì)成員間缺乏面對(duì)面的互動(dòng)，虛擬團(tuán)隊(duì)的管理者務(wù)必要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)高度明確的流程，使隊(duì)員能有效溝通，樹(shù)立良好的信任氛圍。同時(shí)，樹(shù)立有力的社會(huì)道德標(biāo)準(zhǔn)對(duì)培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)互信也很重要，特別是在團(tuán)隊(duì)組建初期以及互信維系期間。做到這點(diǎn)后，面對(duì)面的會(huì)議可以減少到一年一次左右。
4.協(xié)調(diào)方式不同
“比去傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)，地域上的差異使團(tuán)隊(duì)工作更加充滿挑戰(zhàn)。唯一例外的是，當(dāng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部出現(xiàn)分歧或沖突時(shí)，地域差異就成了化解分歧和沖突的一大優(yōu)勢(shì)。”
異地團(tuán)隊(duì)成員除了亙相協(xié)作，在資源、交付日期、產(chǎn)品規(guī)格等方面也存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。研究表明，地理位置分散的團(tuán)隊(duì)在協(xié)調(diào)這類沖突時(shí)有明顯優(yōu)勢(shì)。
RoderickSwaab對(duì)美國(guó)和北歐的項(xiàng)目進(jìn)行研究，以評(píng)估決策過(guò)程中的創(chuàng)造力表現(xiàn)。他發(fā)現(xiàn)，相對(duì)于女性而言，男性在沒(méi)有眼神交流的情況下更具創(chuàng)造力。這就是說(shuō)，兩個(gè)男性在談判時(shí)如果沒(méi)有眼神交流，他們更有可能達(dá)成共贏的創(chuàng)意點(diǎn)子。此外，他的研究結(jié)果不禁使我們質(zhì)疑普遍假定的視頻會(huì)議或SKYPE比電郵或電話更有效的想法。比如說(shuō)，如果談判雙方都頗具競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，利用電子郵件溝通將比視頻會(huì)議更為有效。這聽(tīng)起來(lái)似乎有悖常理，不過(guò)有時(shí)非正面接觸確實(shí)能使人們更理智地看待及處理事情。
5.溝通方式不同
“雖然我們擁有各種先進(jìn)的通訊設(shè)備，但用得最多的還是電話。在辦公室拿著iPhone走來(lái)走去打電話顯然比端坐在會(huì)議室里用視頻通話容易得多。”
毫無(wú)疑問(wèn)，跨國(guó)虛擬團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)中最關(guān)鍵的技巧是溝通。但當(dāng)我們進(jìn)行虛擬溝通時(shí)，我們的影響力常常會(huì)降低。INSEAD教授IanWoodward通過(guò)實(shí)驗(yàn)證明，在講話時(shí)移動(dòng)你的身體能增強(qiáng)你講話的效果。異地虛擬團(tuán)隊(duì)的經(jīng)理常常會(huì)端坐在辦公桌前，全神貫注的盯著Skype或視頻會(huì)議的畫(huà)面，從而失去了人際交往技巧，說(shuō)服力也就大減。走動(dòng)或只是揮動(dòng)手臂都屬于簡(jiǎn)單而有效的溝通技巧，管理者應(yīng)用這些技巧能夠提高所傳達(dá)的信息的說(shuō)服力。
所有這一切的要點(diǎn)是，管理地理位置分散的團(tuán)隊(duì)所需的技巧，要比管理傳統(tǒng)、同地工作的團(tuán)隊(duì)廣泛得多。不僅如此，管理者還需要根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員的不同組成和他們之間的距離選擇不同的技巧。
歡迎來(lái)到新的虛擬商務(wù)世界。
文：ErinMeyer，INSEAD組織行為學(xué)教授。Erin專長(zhǎng)于跨文化管理，她是INSEAD為高級(jí)管理人員所設(shè)的“管理跨國(guó)虛擬團(tuán)隊(duì)”的課程主任。
譯：黃志鵑AileenHuang
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