7月16日下午，40多位制造企業(yè)家及經(jīng)理人帶著這些疑問齊聚廈門朗豪酒店，參與了《世界經(jīng)理人》舉辦的“從戰(zhàn)略制定到績效目標分解”沙龍活動。環(huán)球資源華南區(qū)銷售總經(jīng)理詹益銘發(fā)表了熱情洋溢的歡迎辭，在戰(zhàn)略績效專家、中和正道管理顧問公司創(chuàng)始人吳玉光的指導(dǎo)和啟發(fā)下，經(jīng)過分組討論和角色扮演，為這些問題尋找各自企業(yè)不同的解決方案。
績效考核為何戰(zhàn)略先行？
戰(zhàn)略就是企業(yè)發(fā)展的方向，“企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃”是指依據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和自身條件的狀況及其變化來制定和實施戰(zhàn)略，并根據(jù)對實施過程與結(jié)果的評價和反饋來調(diào)整、制定新戰(zhàn)略的過程。《世界經(jīng)理人》調(diào)查發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)70.5%的企業(yè)缺乏有效的戰(zhàn)略管控系統(tǒng)，特別是對戰(zhàn)略性關(guān)鍵點把握不清。自金融危機以來，中國企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了很大變化，面對復(fù)雜多變的經(jīng)濟形勢，無論是企業(yè)經(jīng)營者還是高級經(jīng)理人，都需要提升戰(zhàn)略規(guī)劃方面的能力，以應(yīng)對新的挑戰(zhàn)。
在沙龍前期走訪廈門企業(yè)時，我們發(fā)現(xiàn)，時至今日仍有不少企業(yè)老板對戰(zhàn)略績效管理的認識存在很大誤區(qū)，甚至認為，采用績效考核就是急功近利，利誘員工而不是人性化管理。雖然創(chuàng)業(yè)十多年了，但某些老板還存在著個人英雄主義的傾向，他們不關(guān)注員工的主動性和滿意度，相信靠自己個人的能力就能把企業(yè)做好。但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度時，老板就算有三頭六臂也忙不過來，需要依靠管理的規(guī)范化和團隊每一個成員的積極參與才能做好，這也是我們今天選擇“戰(zhàn)略績效”作為沙龍討論主題的原因。
如何定戰(zhàn)略？
通過沙龍的前期調(diào)研我們了解到，與會的廈門企業(yè)在制定當(dāng)年的銷售目標時，有22%的企業(yè)以銷售人員所匯報的業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，經(jīng)過內(nèi)部協(xié)商調(diào)整后得出全年的目標，有45%的企業(yè)主要根據(jù)公司過去幾年的業(yè)績發(fā)展趨勢來確定當(dāng)年目標。沙龍參與者在以往的績效目標制定中遇到最突出的問題是不知道用什么樣的科學(xué)系統(tǒng)的方法去制定戰(zhàn)略目標，其次是如何績效落實和提升團隊執(zhí)行力。
基于戰(zhàn)略的績效管理是一個復(fù)雜、細致的工作，既與企業(yè)戰(zhàn)略的制定相關(guān)聯(lián)，又涉及到企業(yè)每一位員工的具體工作，同時與企業(yè)的文化、人員素質(zhì)等有著密切的關(guān)系。對此，吳玉光專家表示：“企業(yè)缺什么？我個人覺得小企業(yè)缺方法，大企業(yè)缺系統(tǒng)。做企業(yè)首先要考慮我是誰？要知道你有什么資源、什么優(yōu)勢、什么不足；我在哪里——你要知道自己在行業(yè)中的地位，如果企業(yè)本來在行業(yè)里地位很弱，還要采取低端的打法，這就很難做；我怎么去——很多老板定目標的時候不明確，很多情況是老板拍腦袋。大家要分析你在哪里，行業(yè)增長情況怎么樣、競爭態(tài)勢如何、相比去年怎么樣。除了目標之外，還有一點是我們憑什么達到這個目標。”
績效讓戰(zhàn)略落地
有效的績效管理能讓戰(zhàn)略目標很好地實現(xiàn)，那么，如何通過績效管理讓戰(zhàn)略目標落地？現(xiàn)場的企業(yè)代表分成了7個小組，通過對具體案例的分析進行了一次生動的戰(zhàn)略績效演習(xí)。在這個沒有硝煙的“戰(zhàn)場”上，各組隊員通過分配角色，從不同部門的協(xié)作出發(fā)，共同探討目標的制定和分解流程。
“戰(zhàn)略績效”智匯沙龍廈門現(xiàn)場
吳玉光專家點評各隊表現(xiàn)時指出，除了第7組未能在規(guī)定時間內(nèi)完成方案之外，其他每個小組提出的解決方案都各具特色，充滿智慧和創(chuàng)造力。其實在企業(yè)內(nèi)部，當(dāng)戰(zhàn)略確立之后，通過有效溝通讓戰(zhàn)略目標深入每一位員工的心中也非常重要。
之后，吳老師詳細講解了案例中的企業(yè)是如何自上而下傳遞戰(zhàn)略目標，然后自下而上分解績效指標并達成一致。
第一步，明確戰(zhàn)略，統(tǒng)一思想。中小企業(yè)很重要的戰(zhàn)略是聚焦，創(chuàng)新在海外的銷售模式，把當(dāng)?shù)氐馁Y源和服務(wù)結(jié)合起來。提升海外團隊的作戰(zhàn)能力，加大產(chǎn)品規(guī)劃的研發(fā)，提供更有競爭力的產(chǎn)品和解決方案。然后堅持利潤導(dǎo)向，不能簡單的考核銷售人員的收入多少，銷售人員是低價傾銷，然后他還拿提成，這樣不賺利還賠錢。不是這樣，你貢獻多咱們的提成就高。還有是基礎(chǔ)要夯實。
第二步，調(diào)結(jié)構(gòu)。通過精減結(jié)構(gòu)，強調(diào)職能的指揮效率。
第三步，調(diào)薪酬。原來干多干少一個樣，現(xiàn)在不一樣，每一個部門的經(jīng)理都做了這樣的說明，讓他明確干得好多少錢、干得不好多少錢。
第四步，定目標。這個目標既有公司的目標，也有部門的指標，并且不同崗位是不一樣的，還有30%是機動的，因為當(dāng)時情況不太清楚，留了一些主觀性的評價。部門的指標更多要結(jié)合部門的工作來做。
第五步，變策略。要談性能指標，要向終端客戶轉(zhuǎn)變。從產(chǎn)品營銷轉(zhuǎn)向方案營銷。
第六步，做計劃。只有把這些舉措轉(zhuǎn)化為行動，目標才有可操作性。
第七步，強體系，抓兩頭、固中間，打通五條線。固中間是現(xiàn)場的管理，打通五條線。第一，產(chǎn)品線；第二，品質(zhì)線；第三，產(chǎn)銷線；第四，服務(wù)線；第五管理線。這五條線作為整個內(nèi)部管理的方法。
第八步，也是最后一步，評先進。最后對員工的表現(xiàn)要有公正的評價。
吳老師認為，在戰(zhàn)略績效管理中，目標割裂是其中比較常見的誤區(qū)，從目標制定到目標分解，缺少戰(zhàn)略指引。績效管理本來是戰(zhàn)略實施的工具，很多企業(yè)把它看作是人力資源部的工作，由人力資源總監(jiān)或經(jīng)理來負責(zé)全公司的績效管理，這使得人力資源部很尷尬。一方面他們對戰(zhàn)略的理解不夠，權(quán)限不足，做分解時得不到業(yè)務(wù)部門的理解，容易導(dǎo)致績效管理效果不好，另一方面，如果溝通不到位，往往出現(xiàn)人力資源部越俎代庖，代替業(yè)務(wù)部門負責(zé)人考核，以至于業(yè)務(wù)部門對考核指標和考核結(jié)果都不買帳。
案例PK環(huán)節(jié)的優(yōu)勝團隊
在智匯分享環(huán)節(jié)，來自廈門的企業(yè)代表姚明織帶的董事長姚明、東林電子董事長賈強和歐蘭普電子總經(jīng)理陳訣源分享了他們在企業(yè)管理中做得比較有特色的經(jīng)驗。其中，姚明織帶的銷售團隊在企業(yè)發(fā)展的不同階段，業(yè)績考核發(fā)生了三次大的變化：第一階段是低底薪高提成，第二階段是分區(qū)域個人績效管理，目前已經(jīng)進入團隊績效考核階段。東林電子賈強談到產(chǎn)品創(chuàng)新的戰(zhàn)略和實施中遇到的難題；陳總介紹了歐蘭普為了做好健康產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略，每年研發(fā)投入高達600～700萬，還精心規(guī)劃不同產(chǎn)品的競爭策略等，這些來自企業(yè)家一線實戰(zhàn)的寶貴經(jīng)驗給參加沙龍的企業(yè)家和高管諸多啟發(fā)。
短短3個半小時，參會者們既主動參與案例討論，又認真聽取專家和成功企業(yè)家的分享，第4小組組長、來自廈門華聯(lián)電子有限公司的總經(jīng)理助理張紅美表示，這樣的同行交流非常有效，機會難得，她學(xué)到了很多實操性很強的管理知識，希望能在今后的實踐中得以印證。也有些參會者反應(yīng)課程時間太緊，不夠盡興。通過本次沙龍討論，大部分參會嘉賓感覺沙龍的效果不錯，很受益，聽完后有了很多新的想法，希望今后《世界經(jīng)理人》能為他們多舉辦幾次這樣的管理沙龍。
