根據(jù)人才中介機(jī)構(gòu)Accountemps最近的一項(xiàng)調(diào)查，在管理者犯過(guò)的最嚴(yán)重錯(cuò)誤中，有不少與員工管理有關(guān)，如：沒(méi)有建立起開(kāi)放的溝通渠道，對(duì)員工的支持和贊賞不足，對(duì)低績(jī)效員工視而不見(jiàn)，雇用技能不配套的員工，以及沒(méi)有意識(shí)到員工的不滿情緒。認(rèn)識(shí)并糾正這五大失誤，對(duì)建立一支高效的團(tuán)隊(duì)至關(guān)重要。
溝通不當(dāng)
通常，溝通不當(dāng)在管理者所犯的錯(cuò)誤中位居首位。根據(jù)Accountemps的調(diào)查，管理者所犯的錯(cuò)誤大約有20%是由溝通不當(dāng)引起的。
“引起管理問(wèn)題多米諾骨牌效應(yīng)的首要原因是企業(yè)沒(méi)有明確的戰(zhàn)略或目標(biāo)，也沒(méi)有與員工充分溝通，”勵(lì)達(dá)管理顧問(wèn)公司（RightManagementConsultants）的高級(jí)副總裁斯特勞德（JoanneStroud）說(shuō)，“領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工缺乏清晰的期望。”她建議管理者與員工分享信息，與員工進(jìn)行坦誠(chéng)的討論。畢竟，信息的傳遞與企業(yè)健康息息相關(guān)，良好的溝通也有利于在員工之間建立互相信任的關(guān)系。
但是，管理者需要花費(fèi)大量時(shí)間才能培養(yǎng)起闡述企業(yè)目標(biāo)、與員工開(kāi)誠(chéng)布公交流的技能。會(huì)計(jì)師事務(wù)所Frost,RuttenbergandRothblatt,P.C.醫(yī)療服務(wù)組的主任和共同領(lǐng)導(dǎo)者萊溫達(dá)（StevenLavenda），向我們提供了一個(gè)重要的經(jīng)驗(yàn)：“即使企業(yè)處于困境，良好的溝通也可以贏得員工的信任。”他說(shuō)：“如果你什么也不說(shuō)，人們會(huì)誤認(rèn)為自己的工作完成得很出色。你隨后還要告訴他們你也不想過(guò)于直率。”
與交流技能同樣重要的是，要建立起雙向的溝通渠道。許多管理者只善于向員工傳遞信息，而不善于傾聽(tīng)。他們也沒(méi)有培養(yǎng)起一種企業(yè)文化，使員工愿意分享想法或?qū)?wèn)題給予關(guān)注。
會(huì)計(jì)師事務(wù)所BlackmanKallick負(fù)責(zé)非營(yíng)利組織管理實(shí)務(wù)的主要合伙人本斯（GenevieveBurns）指出，許多管理者面臨這個(gè)問(wèn)題，管理者應(yīng)該傾聽(tīng)員工的聲音。她說(shuō)：“你必須創(chuàng)造出一種寬松的企業(yè)氛圍，讓員工敢于大膽表達(dá)自己的意見(jiàn)。有時(shí)你可以告訴他們你將針對(duì)某件事情采取什么措施；而有時(shí)你只需要說(shuō)你已經(jīng)聽(tīng)到了他們的聲音，但無(wú)法立即做出改變。”
但是，不要誤認(rèn)為召開(kāi)會(huì)議就意味著建立了開(kāi)放的溝通渠道。“與員工一起開(kāi)會(huì)并不代表你們有很好的溝通。”斯特勞德警告說(shuō)。
支持不足
本斯認(rèn)為，支持不足是企業(yè)管理者經(jīng)常疏忽的一大問(wèn)題。“通常，當(dāng)員工沒(méi)有出色完成工作時(shí)，管理者會(huì)自然而然地告知員工，但他們工作很出色時(shí)，管理者卻不會(huì)告知，”她說(shuō)，“你必須認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，尤其是在業(yè)務(wù)繁忙季節(jié)，你可能只專注自己的工作，但一定不能忘記員工的存在和他們的需求。”
要讓員工感覺(jué)備受重視很簡(jiǎn)單，只要管理者暫時(shí)放下手中的工作，關(guān)掉電話，給予他們一定的關(guān)注就可以了。
管理者也需要坐下來(lái)為員工進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)的職業(yè)規(guī)劃，記住，這是員工非常重視的一種支持方式。
提供反饋是另一種重要的支持方式。“大多數(shù)管理者不善于提供反饋，”斯特勞德說(shuō)，“你必須向員工解釋為什么他做的事情有效或無(wú)效，這可以加深他對(duì)自己工作的認(rèn)識(shí)。”
知名管理咨詢兼會(huì)計(jì)服務(wù)公司SmartandAssociates中的一位領(lǐng)導(dǎo)基爾比（SusanKilby）提到自己犯過(guò)的最大錯(cuò)誤之一，就是沒(méi)有向員工提供反饋。她指出，缺乏反饋可能對(duì)員工績(jī)效評(píng)估產(chǎn)生負(fù)面的影響。她學(xué)到的教訓(xùn)就是：“員工需要不斷收到反饋，如果你為員工設(shè)定具體的、切實(shí)可行的目標(biāo)，并持續(xù)對(duì)員工的工作進(jìn)行評(píng)估，年終評(píng)估時(shí)就不會(huì)出現(xiàn)意外的結(jié)果。”她說(shuō)：“如果員工的效率低下或沒(méi)有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，管理者卻沒(méi)有告訴他們，那就是管理者的錯(cuò)。管理者應(yīng)該主動(dòng)提供反饋，解決問(wèn)題。”
“Frost,RuttenbergandRothblatt,P.C.公司鼓勵(lì)管理者盡量與員工坐下來(lái)一起討論問(wèn)題，”萊溫達(dá)說(shuō)，“在我們這般規(guī)模的公司，很難做到這點(diǎn)，但是你必須記住，員工每年要獲得的反饋不只一次。只要管理者能給予持續(xù)而合理的反饋，就會(huì)起到積極的作用。”
提供支持也意味著要讓員工參與他們喜歡的項(xiàng)目，了解他們的缺陷，并避免過(guò)于嚴(yán)厲的指責(zé)。“一些員工剛進(jìn)入企業(yè)時(shí)表現(xiàn)良好，”本斯說(shuō)，“接下來(lái)就看員工的潛力如何。但是，如果你愿意花時(shí)間和精力和他們待在一起，你就能得到更出色的員工。有時(shí)，要經(jīng)過(guò)一段時(shí)間員工才能展現(xiàn)潛力。”
對(duì)低績(jī)效員工視而不見(jiàn)
管理者通常會(huì)發(fā)現(xiàn)很難對(duì)員工低下的績(jī)效進(jìn)行討論。實(shí)際上，很多管理者懼怕且經(jīng)常竭力避免討論不好的績(jī)效。斯特勞德認(rèn)為，原因之一在于管理者并不知道造成員工績(jī)效低下的原因。“有時(shí)也因?yàn)樗麄儍?nèi)心深知他們從來(lái)沒(méi)有真正向低績(jī)效員工提供反饋。”她說(shuō)。
但是，如果企業(yè)文化過(guò)于強(qiáng)調(diào)彬彬有禮和不加批評(píng)，將是非常危險(xiǎn)的事。如果你對(duì)低績(jī)效的員工視而不見(jiàn)，也會(huì)對(duì)他對(duì)團(tuán)隊(duì)造成的影響視而不見(jiàn)。但是如果你將阻礙其他員工的人員辭退，就能大大提升團(tuán)隊(duì)士氣。管理者應(yīng)盡力了解造成員工績(jī)效低下的根源，并決定是否值得培養(yǎng)這個(gè)員工。如果他不值得培養(yǎng)，最好的方法是立即采取行動(dòng)。“有時(shí)，辭退一個(gè)人對(duì)每個(gè)人都是最好的辦法。你一定不能什么也不做，”斯特勞德警告說(shuō)，“對(duì)低績(jī)效員工視而不見(jiàn)將極大打擊其他員工的士氣。”
盡量不要為忽視低績(jī)效員工尋找借口，比如很難找到替代者。大多數(shù)情況下，管理者需要鼓起勇氣辭退那些屢屢影響團(tuán)隊(duì)效率和績(jī)效的員工。正如萊溫達(dá)所說(shuō)，“如果不對(duì)員工的工作提供建設(shè)性的批評(píng)，你就不是在培養(yǎng)員工。”
“我過(guò)去常常害怕將員工叫入我的辦公室告訴他們做得不夠好，”本斯說(shuō)，“但我已經(jīng)明白如果員工可以收到正確的反饋，他們往往會(huì)對(duì)你表示感激，并認(rèn)識(shí)到你告知的有關(guān)事實(shí)。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)他出現(xiàn)轉(zhuǎn)變，績(jī)效開(kāi)始上升時(shí)，對(duì)你們雙方來(lái)說(shuō)都是積極的響應(yīng)。”
雇用技能不配套的員工
如果用人不當(dāng)，雇用的員工缺乏相關(guān)崗位要求的技能，企業(yè)將付出昂貴的代價(jià)。“以前，我們?cè)谶@方面犯過(guò)不少錯(cuò)誤，”萊溫達(dá)說(shuō)，“原因在于，如果員工沒(méi)有立即達(dá)到要求，你便會(huì)想給他們一次機(jī)會(huì)。”
“企業(yè)常常感覺(jué)缺少人手，”本斯說(shuō)，“你覺(jué)得必須雇用新的員工。但大多數(shù)情況下，如果你感覺(jué)新員工不適合某個(gè)崗位，結(jié)果會(huì)往往真的這樣。你必須確認(rèn)他擁有相關(guān)技能。”
“我們已對(duì)招聘工作投入了更多的關(guān)注，”她繼續(xù)說(shuō)道，“你雇用的員工必須兼具技術(shù)和人際交往的才能。你可以要求員工其中一方面的才能更出色些，但不應(yīng)過(guò)度忽視另一方面。”
一旦用人不當(dāng)，管理者往往會(huì)拖延處理，因?yàn)樗麄兩钪跇I(yè)務(wù)繁忙季節(jié)進(jìn)行改變將會(huì)對(duì)現(xiàn)有員工（他們需要承擔(dān)額外的工作）的心理造成負(fù)面影響。萊溫達(dá)說(shuō)：“我知道如果不是萬(wàn)不得已，最好還是不要立即采取行動(dòng)。”
其他技巧包括：當(dāng)外部人員更具才能時(shí)，不要進(jìn)行內(nèi)部招聘，且不要僅僅因?yàn)槟硞�(gè)人具有與你相似的背景就雇用他。
意識(shí)不到員工的不滿情緒
很多員工都會(huì)直接表露他們對(duì)工作的不滿。問(wèn)題在于，他們往往只是對(duì)相鄰的同事和同一團(tuán)隊(duì)的成員如此坦白，而不是對(duì)管理者。通常，只有在員工遞交辭職信時(shí)，管理者才知道員工的不滿。
管理者常常犯以下錯(cuò)誤：沒(méi)有發(fā)現(xiàn)員工不滿的信號(hào)，沒(méi)有發(fā)現(xiàn)員工將要離職的跡象，以及沒(méi)有清楚了解員工的處境。
斯特勞德指出，要確保員工產(chǎn)生高績(jī)效和對(duì)工作感到滿意，歸根到底需要管理者設(shè)定明確的目標(biāo)，并提供反饋。管理者有責(zé)任幫助員工設(shè)定切實(shí)可行的目標(biāo)，并指引他們努力達(dá)成目標(biāo)。否則，企業(yè)將缺乏明確目標(biāo)，員工也將缺少挑戰(zhàn)和動(dòng)力，上班的目的也僅僅是為了領(lǐng)取薪水。“管理者應(yīng)該讓員工覺(jué)得他們的工作意義重大，并確保他們理解企業(yè)的目標(biāo)。”斯特勞德說(shuō)。
此外，管理者應(yīng)定期與員工進(jìn)行交流，避免員工辭職時(shí)才感意外；并對(duì)引起員工不滿、士氣下降、忠誠(chéng)度降低的原因進(jìn)行評(píng)估；管理者也應(yīng)對(duì)員工以禮相待。“如果不對(duì)員工禮貌相待，他們就不會(huì)很好地進(jìn)行反饋，”基爾比說(shuō)，“我們花了大量的時(shí)間待在辦公室里，也希望員工會(huì)開(kāi)心地待在那兒。”萊溫達(dá)也同意這個(gè)觀點(diǎn)，他認(rèn)為只要想想自己作為員工希望得到什么對(duì)待就會(huì)明白。“我知道自己期望得到什么樣的對(duì)待，并且會(huì)在與員工打交道時(shí)牢計(jì)于心。”他解釋道。
在業(yè)務(wù)繁忙季節(jié)，許多管理者沒(méi)有足夠的時(shí)間針對(duì)所犯的錯(cuò)誤而改變策略，或者預(yù)防錯(cuò)誤。但是，如果管理者能花些時(shí)間學(xué)會(huì)如何更好地與員工進(jìn)行艱難的對(duì)話，以發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的根源，找到真正的解決方案，一定會(huì)大有收獲。
通常，管理者最終會(huì)成為幫手、可依賴的同事、導(dǎo)師和教練。無(wú)論與員工之間是何種關(guān)系，管理者都需要主動(dòng)在員工的工作上花費(fèi)時(shí)間，并提供指導(dǎo)。管理工作是與人相關(guān)的工作，管理者通常需要掌握一些全新的管理技能。
萊溫達(dá)簡(jiǎn)單總結(jié)了進(jìn)行有效領(lǐng)導(dǎo)和管理的關(guān)鍵因素：“溝通、鼓勵(lì)、合理的指正，以及友善對(duì)待下屬。”“我們?cè)谶@方面正做得越來(lái)越好，”他說(shuō)，“但仍有改善的空間。”
