一般來說，構(gòu)建集團管控體系分為以下七步：一是業(yè)務板塊整合，即對集團企業(yè)下屬業(yè)務單元進行同業(yè)整合，構(gòu)建業(yè)務板塊型公司或事業(yè)部；二是確定母公司的戰(zhàn)略定位，即母公司在中短期、中遠期來說的戰(zhàn)略性定位，比如是實業(yè)經(jīng)營為主，還是資本運營為主，或者兩者兼而有之；三是確定母公司對下屬業(yè)務單元的管理模式。通常對于多元化特別是非相關多元化企業(yè)集團來說，不會是單一的一種管理模式，而會是二種或三種管理模式并存，有的也稱為混合型管理模式；四是確定母子公司的功能定位，比如總部定位為資本運營中心、投資中心、財務中心、人力資源中心、資源配置中心等，下屬公司定位為利潤中心、運營管理中心等。五是治理結(jié)構(gòu)建設，有的也稱為集團管控中的法律線，即通過構(gòu)建子公司的董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層治理體系，從法理上達到對子公司的有效控制；六是組織機構(gòu)優(yōu)化，根據(jù)母公司管理模式要求和功能定位，確定總部的核心職能，既而設計職能機構(gòu)；七是控制體系設計，有的也稱為集團管控中的管理線，通常分為靜態(tài)控制和動態(tài)控制，靜態(tài)控制包括人事控制、財務控制、權(quán)限控制和信息控制；動態(tài)控制包括戰(zhàn)略管理、計劃管理、預算管理和業(yè)績管理，即以集團戰(zhàn)略目標為導向，分解成年度經(jīng)營計劃，通過全面預算進行資源配置，最終以業(yè)績管理實現(xiàn)對子公司的過程與結(jié)果的控制。
以上是集團管控的常用構(gòu)建體系，但是在實際當中，各集團企業(yè)的成立背景、集團性質(zhì)、管理現(xiàn)狀不一，對集團管控的要求也不一樣，因此，未必按部就班按照這七步走，而應根據(jù)企業(yè)實際構(gòu)建適應自己的管控體系。比如，對于業(yè)務比較清晰的實業(yè)企業(yè)而言，第一、二步即可省略，直接進行整體戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略分析，然后確定各業(yè)務的管理模式。又比如，對于控股子公司為絕對控股（有的控股達到90%以上）的子公司，在實際經(jīng)營當中小股東對經(jīng)營決策權(quán)基本放棄（基于對大股東的信任），治理結(jié)構(gòu)的設計其實已經(jīng)沒有意義，因此可以考慮在管理體系構(gòu)建時按照全資子公司對待，但在形式上和程序上不違背法理即可。
另外，對于控制體系（管理線），在邏輯關系上，既可以分為靜態(tài)控制和動態(tài)控制，也可以按照職能管理建設，比如戰(zhàn)略管理、人力資源管理、財務管理、投資管理、審計管理、信息管理、權(quán)限管理等，只要整個控制體系完善，重大管理事項不遺漏，母子公司管控順暢就可以，不必要刻意求全求新，畢竟簡單才是管理的真諦。
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