卡特里娜（Katrina）颶風災(zāi)難中的沃爾瑪就是災(zāi)難快速響應(yīng)的好榜樣�？ㄌ乩锬纫u擊美國時，政府以及各種機構(gòu)救災(zāi)行動普遍不力，備受指責。相比之下，沃爾瑪在卡特里娜來襲時的響應(yīng)更引人矚目。在卡特里娜來襲后，沃爾瑪公司供應(yīng)了2498車商品、300多萬加侖飲用水，向救災(zāi)機構(gòu)捐贈了1700萬美元現(xiàn)金以及價值350萬美元的物資。
谷歌學術(shù)搜索（GoogleScholar）顯示，分析沃爾瑪救災(zāi)響應(yīng)的學術(shù)文章比美國“財富N強”中其他任何公司都多很多。一些文章甚至直接拿反應(yīng)遲緩的美國聯(lián)邦應(yīng)急管理局與反應(yīng)及時的沃爾瑪對比，并分析原因。
為什么沃爾瑪能在災(zāi)難響應(yīng)中脫穎而出？企業(yè)需要什么樣的準備才能應(yīng)對好災(zāi)難？卡恩·布哈杰（KarnBudhiraj）和加布里埃爾·卡斯特羅（GabrieldelaTorreCastro）撰寫論文，對沃爾瑪和家得寶等多家公司進行詳盡分析以后，提出了在災(zāi)難響應(yīng)方面最佳做法的框架，包括事先的備災(zāi)計劃、指揮結(jié)構(gòu)、應(yīng)急物資儲備、作戰(zhàn)室、中央通信門戶、長期合作伙伴、利用當?shù)貑T工知識、志愿者動員和捐贈等舉措。如表1所示。
框架最為強調(diào)災(zāi)難發(fā)生前主動規(guī)劃的重要性，這樣企業(yè)就能夠制定出合理的應(yīng)急計劃，配置適宜的責任人員，確保時間和資源的浪費降至最低。
詳盡的事先備災(zāi)計劃
沃爾瑪公司花費大量的時間和金錢讓管理人員及基層員工作災(zāi)難準備。主動性規(guī)劃包括：應(yīng)急程序、活動掛圖、業(yè)務(wù)連續(xù)性計劃和普遍性計劃。準備措施包括管理人員和基層員工的預備訓練演習、店鋪關(guān)閉程序和災(zāi)難通信協(xié)議。例如，沃爾瑪公司設(shè)置了一個“員工應(yīng)急信息熱線”的免費電話號碼，并與其內(nèi)部的事故管理網(wǎng)站相連接。這一熱線允許公司管理人員和基層員工提供詳細的現(xiàn)場報告，并及時發(fā)布到事故管理網(wǎng)站上以供分享。
事先計劃應(yīng)當盡可能詳細—包括指揮結(jié)構(gòu)，而且指揮結(jié)構(gòu)的成立應(yīng)按照災(zāi)難的類型和受影響的設(shè)備設(shè)施或地區(qū)來確定。此外，這些計劃還應(yīng)覆蓋到公司在配合其救援合作伙伴時所需要遵守的特定協(xié)議。
備災(zāi)計劃制定過程中的一項主要工作是情景規(guī)劃。通過預測盡可能多的情景類型，企業(yè)在準備面對多數(shù)事件時至少有基本概念：如何著手、該聯(lián)系誰。企業(yè)可以根據(jù)同類災(zāi)難的情景擬訂一項事先計劃。由于大多數(shù)災(zāi)難都有著相似之處，因此企業(yè)可以將事先計劃作為災(zāi)難應(yīng)急行動的起點，然后根據(jù)情況對計劃進行有針對性的調(diào)整。
在起草備災(zāi)計劃的過程中，企業(yè)無論規(guī)模大小，其所有層級、設(shè)備設(shè)施和部門都必須包括在內(nèi)。例如，塔吉特百貨公司將所有部門和資產(chǎn)都以這樣或那樣的方式加入到其備災(zāi)計劃當中。此外，將計劃的起草下放到地方也是個辦法，例如世界領(lǐng)先的制藥巨頭葛蘭素史克（GlaxoSmithKline，GSK）的備災(zāi)計劃交由各地業(yè)務(wù)部門自行起草，可以提供較高水平的自主性和靈活性。
責權(quán)明晰的指揮結(jié)構(gòu)
沃爾瑪公司災(zāi)難管理工作的核心機構(gòu)是危機管理小組，由地方事故管理小組、應(yīng)急運行中心和策略響應(yīng)執(zhí)行小組構(gòu)成。地方事故管理小組負責提供危機的日常策略性支持，保持與應(yīng)急運行中心的經(jīng)常溝通。應(yīng)急運行中心是其他各小組的通信樞紐，并負責向危機管理小組報告。策略響應(yīng)執(zhí)行小組則配合外部組織例如政府機構(gòu)、企業(yè)組織例如企業(yè)圓桌（BusinessRoundtable）來共同應(yīng)對危機。
危機時期，擁有責權(quán)明晰的指揮系統(tǒng)非常必要。災(zāi)難響應(yīng)要求決策迅速—誰作出決策以及誰執(zhí)行決策，最好在事先備災(zāi)計劃中加以明確。
在確定指揮結(jié)構(gòu)時很容易忽視的一件事情是：災(zāi)難時期受影響的當?shù)卦O(shè)施和財產(chǎn)可能也會對員工產(chǎn)生個人層面的影響。例如，一個需要惦記其家庭財產(chǎn)的員工可能不是危機管理小組的理想人選。美國勞氏公司（Lowe’s）就很認真地考慮到了這一點，其創(chuàng)建、培訓和動員風暴恢復小組（StormRecoveryTeams）就是很好的例子。受災(zāi)難影響的員工可以關(guān)注和管理個人事務(wù)，而有著明確責權(quán)、訓練有素的風暴恢復小組成員則接管設(shè)備設(shè)施的運行。
快速反應(yīng)的物資儲備
沃爾瑪在其遍布全美的倉庫中儲備了大量應(yīng)急必備物資，因此能在災(zāi)難發(fā)生時，對應(yīng)急物資需求作出快速響應(yīng)。在其遍布全美的100家分銷中心里，有8家被指定為災(zāi)難應(yīng)急物資分銷中心，總共儲備有價值470萬美元、只在緊急情況發(fā)生后才定量配給使用的物資。這些物資包括飲用水、電池、燈具、燈油和即食食品等，都以移動托盤搬運的方式存儲。
企業(yè)如果希望成為災(zāi)難供應(yīng)鏈中的有效鏈接點，就應(yīng)當認真分析產(chǎn)品/服務(wù)組合，了解哪些物資將會有著很高的需求并提前主動采購和儲備。這種在預期到供求失衡之前就搶先增加庫存的做法，在災(zāi)難響應(yīng)過程中會發(fā)揮非常重要的作用。例如，家得寶公司知道災(zāi)難發(fā)生后最重要的物資之一就是發(fā)電機，因此采購了大量的發(fā)電機，存放在靠近災(zāi)難易發(fā)地區(qū)的戰(zhàn)略儲備庫里，從而能夠在災(zāi)難發(fā)生后的第一時間內(nèi)投放當?shù)厥袌觥＿@種策略還可以從采購延伸到生產(chǎn)上，例如可口可樂公司有能力調(diào)整生產(chǎn)線，及時根據(jù)需求在靠近受災(zāi)地區(qū)的生產(chǎn)設(shè)施上增加飲用水的灌裝數(shù)量。
快速決策的作戰(zhàn)室
沃爾瑪?shù)膽?yīng)急運行中心是一間270平方米的辦公室，擁有48名員工，主要扮演通信樞紐的角色，負責監(jiān)測災(zāi)難的破壞情況并進行響應(yīng)動員。該中心的響應(yīng)啟動分為三個等級，最高級別針對可能會破壞數(shù)百家店鋪的大型颶風。在卡特里娜颶風登陸期間，該中心成了集中指揮機構(gòu)，積極配合災(zāi)難現(xiàn)場的公司員工及外部組織例如州政府、其他企業(yè)開展救災(zāi)工作。
表1中的絕大多數(shù)企業(yè)都擁有被稱為“作戰(zhàn)室”的集中指揮中心。災(zāi)難時，這些企業(yè)主動將關(guān)鍵利益相關(guān)者和專家集中在一個房間里，以便迅速解決問題而不會迷失在官僚作風中，同時也讓指揮系統(tǒng)有集中辦公的平臺。
指揮中心可以有多種形式：可以像配備天氣預報設(shè)備和專家的塔吉特百貨公司指揮中心一樣技術(shù)先進；也可以出于安全和保持業(yè)務(wù)持續(xù)性目的而擁有備用辦公地點，例如美國勞氏公司的指揮中心；還可以是由普通會議室臨時改造而成的危機行動中心�？傊�，主導思想就是將關(guān)鍵人物集中在通信快捷和決策迅速的地方。此外，作戰(zhàn)室也是危機期間中央通信門戶的理想地方。
作戰(zhàn)室應(yīng)當包括有一個有權(quán)作出最終決策的負責人，同時配備豐富經(jīng)驗和具備專業(yè)應(yīng)對技能的跨職能團隊。最后，還可以與其他合作伙伴例如非政府組織、政府組織甚至其他企業(yè)的作戰(zhàn)室進行結(jié)對。
與各方聯(lián)動的中央通信門戶
沃爾瑪公司的報警中心是應(yīng)急運行中心的聯(lián)動機構(gòu)，主要負責監(jiān)測公司5000多件設(shè)備設(shè)施受破壞的情況。借助先進的技術(shù)，一個6～8人的工作小組能監(jiān)控偏遠地區(qū)的公司設(shè)備設(shè)施，并在幾分鐘內(nèi)進行響應(yīng)動員。若發(fā)生事故，所有相關(guān)信息都可在公司開發(fā)的事故管理網(wǎng)站上查看—網(wǎng)站主要負責從外部收集實時信息，發(fā)布當?shù)匦侣労头缸锴闆r報告，以及提供連接事發(fā)地點的網(wǎng)絡(luò)視頻服務(wù)。沃爾瑪還使用天氣追蹤軟件HurrTrak來分析大西洋熱帶風暴的變動趨勢及對即將被襲地區(qū)的潛在影響。
技術(shù)是全球多數(shù)物流業(yè)務(wù)的運行中樞，在災(zāi)難時期，一旦技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施被破壞，救災(zāi)工作就會戛然而止。企業(yè)必須擁有與災(zāi)難現(xiàn)場員工聯(lián)系的途徑，同時也要有資產(chǎn)跟蹤能力，有為運送應(yīng)急物資的卡車提供配合和支持的能力。此外，由于災(zāi)難時供電通常得不到保障，某些備用電源和互聯(lián)網(wǎng)連接設(shè)備在此時就尤為重要。
同樣，中央通信門戶的形式多樣，既可以是作戰(zhàn)室中所采用的先進技術(shù)，也可以是美國勞氏公司的颶風熱線（HurricaneHotline），還可以簡單到電子公告牌系統(tǒng)（BBS）。中央通信門戶應(yīng)當始終考慮到通信方式例如互聯(lián)網(wǎng)、地面通信、移動電話、對講機、衛(wèi)星電話等出現(xiàn)失效的可能性，必須隨時準備以任何必要的通信渠道來保障通信順暢。
找好長期合作伙伴
沃爾瑪公司不僅在災(zāi)難期間積極配合聯(lián)邦及州兩級政府開展救濟工作，在日常應(yīng)急規(guī)劃工作上也很積極。例如，沃爾瑪通過國土安全部及聯(lián)邦應(yīng)急管理局各自下屬的私營企業(yè)辦公室，與這兩大政府機構(gòu)長期保持著密切聯(lián)系。同時它還通過專業(yè)組織，例如美國電氣制造商協(xié)會和國際應(yīng)急管理者協(xié)會，在相關(guān)國家管理機構(gòu)內(nèi)設(shè)立直接聯(lián)絡(luò)點。此外，沃爾瑪還是許多企業(yè)組織例如美國商會企業(yè)公民領(lǐng)袖中心、企業(yè)圓桌會和國家安全商界促進領(lǐng)袖的成員。
沃爾瑪在應(yīng)急響應(yīng)工作上與其他私營企業(yè)也有配合，例如家具建材零售商家得寶（TheHomeDepot）、藥品零售連鎖企業(yè)沃爾格林公司（Walgreens）、塔吉特百貨公司（Target）以及美國電話電報公司（AT&T）等。
與協(xié)調(diào)救援機構(gòu)擁有良好的關(guān)系，對私營企業(yè)災(zāi)難響應(yīng)行動成功至關(guān)重要。協(xié)調(diào)機構(gòu)例如美國商會企業(yè)公民領(lǐng)袖中心、美國紅十字會或救世軍等組織通常扮演清算中心的角色：它們將受災(zāi)地區(qū)的物資和服務(wù)請求轉(zhuǎn)發(fā)給其成員組織，然后將成員組織捐贈的物資轉(zhuǎn)交給受災(zāi)地區(qū)。
正如企業(yè)在績效運營方面都有“標桿企業(yè)”一樣，把災(zāi)難響應(yīng)很棒的同行作為標桿，將會獲益匪淺。
用好當?shù)貑T工
沃爾瑪有著龐大的零售店鋪網(wǎng)絡(luò)，因而公司在受災(zāi)地區(qū)總有土生土長并熟知當?shù)厍闆r的員工。此外，沃爾瑪經(jīng)常鼓勵員工加入當?shù)厣鐖F。在卡特里娜颶風登陸期間，沃爾瑪公司對其當?shù)貑T工的知識和所作決策給予充分信任。當?shù)貑T工的積極參與和決策權(quán)下放，使沃爾瑪公司能夠提前制定計劃，當?shù)鼐W(wǎng)點也能利用自己的判斷來管理和調(diào)配資源。由于決策是現(xiàn)場作出而無需等待總部的批準，應(yīng)急響應(yīng)速度大為提高。
如果企業(yè)充分利用當?shù)貑T工的知識來加快援助，甚至支持政府機構(gòu)，既可以促使政府機構(gòu)將私營企業(yè)作為值得信任的盟友，又可以準許當?shù)貑T工進入隔離地區(qū)救援。
此外，企業(yè)還應(yīng)當允許當?shù)貑T工擁有一定程度的自主領(lǐng)導權(quán)，以免溝通通道過長而錯失良機。
志愿者動員
當危機報道出現(xiàn)于主流媒體，人們就會對如何幫助受災(zāi)者非常感興趣。對企業(yè)而言，明智的做法是使用好員工的意愿。例如美國勞氏公司的“Heroes”計劃或葛蘭素史克公司的“PULSE”計劃，能讓每一個參與計劃的人都受益。員工可以獲得參與某項特定救災(zāi)工作的機會，企業(yè)的救災(zāi)工作也可以獲得接受過培訓并有救援意愿的員工的支持。
按需捐贈
按需捐贈在任何情況下都非常重要。救災(zāi)響應(yīng)中普遍存在的難題就是那些對救災(zāi)無用的捐贈。捐贈可以是金錢，例如可口可樂公司和美國勞氏公司向其各自合作的協(xié)調(diào)援助機構(gòu)捐款；也可以是實物，例如可口可樂公司給災(zāi)區(qū)免費分發(fā)瓶裝飲用水；還可以是聯(lián)邦快遞公司所提供的免費應(yīng)急運輸服務(wù)。企業(yè)與合作援助機構(gòu)經(jīng)過密切討論，就會清楚哪些物品和服務(wù)是合作伙伴所必需的。如果沒有符合需求的實物捐贈，金錢捐贈就成為首選，因為金錢具有很大的靈活性，幾乎適用于所有的災(zāi)難類型。
哪些行業(yè)能發(fā)揮更大作用
由世界經(jīng)濟論壇發(fā)起的人道主義救濟行動（TheHumanitarianReliefInitiative，HRI）將參與災(zāi)難響應(yīng)行動的企業(yè)劃分為十個行業(yè)，即物流與運輸、工程與建筑、信息技術(shù)/電信、醫(yī)療保健、零售、食品與飲料、能源、金融服務(wù)、專業(yè)服務(wù)和媒體。此外，它還概述了每一行業(yè)所具有的災(zāi)難響應(yīng)能力，如表2所示。
值得注意的是，在之前的災(zāi)難響應(yīng)行動中發(fā)揮過有效作用的企業(yè)，往往都提供了其最擅長的產(chǎn)品或服務(wù)。例如，葛蘭素史克公司以盡可能有效的方式提供藥物，而未參與藥物運輸?shù)陌才�。同樣，作為物流巨擘，�?lián)邦快遞公司將主要精力集中在又快又好地傳送包裹上。因此，醫(yī)療保健機構(gòu)投資構(gòu)建作戰(zhàn)室、媒體公司進行預防性的捐贈物資采購都是毫無意義的事情。
任何孤立的救災(zāi)工作都可能是徒勞的，甚至還會影響救災(zāi)行動。因此，對于希望參與災(zāi)難響應(yīng)行動的企業(yè)來說，首先應(yīng)采取的措施就是與其他組織建立合作伙伴關(guān)系，并與伙伴就自己的能力和不足開展坦誠對話。其次，還應(yīng)當向當?shù)貞?yīng)急管理辦公室伸出援手，讓它們確信自己正與政府一起共度難關(guān)。這樣一來，在發(fā)生緊急情況時，這些地方的采購部門就會向企業(yè)直接下訂單而無需啟動耗時冗長的供應(yīng)商確認程序。
