論壇主辦方西蒙顧和管理咨詢公司（Simon-Kucher&Partners），被美國《華爾街日報》、英國《經(jīng)濟學(xué)人》以及“大師中的大師”德魯克評價為定價領(lǐng)域的世界領(lǐng)導(dǎo)者。
本屆論壇由西蒙顧和中國區(qū)董事總經(jīng)理陳凡主持。西蒙顧和創(chuàng)始人兼董事長、“隱形冠軍之父”赫爾曼·西蒙首先做主旨演講，介紹隱形冠軍的最新研究成果。
赫爾曼·西蒙
接著，南京高速齒輪制造有限公司（以下簡稱“南高齒公司”）董事總經(jīng)理勾建輝，亞薩合萊（ASSAABLOY）大中華區(qū)建筑五金集團品牌戰(zhàn)略與渠道管理總監(jiān)李德輝（BjornLidefelt）,化工行業(yè)資深營銷戰(zhàn)略經(jīng)理金宗昌,以及西蒙顧和公司總監(jiān)JanY.Yang，先后就余下的各項議題發(fā)表演講。
隱形冠軍：未來全球化的先鋒
赫爾曼·西蒙指出：“為了洞察未來的機會和風(fēng)險，我們必須理解Globalia，即未來的全球化世界。”在他看來，Globalia現(xiàn)在是，將來仍然是增長的巨大驅(qū)動力。在Globalia中，不同國家的成功程度有很大的差別。中國和德國是從Globalia中獲益最大的國家。
他研究發(fā)現(xiàn)，Globalia中的商業(yè)成功，尤其是出口上的成功，主要依賴的不是大型公司，而是那些世界級的中型公司，特別是隱形冠軍。據(jù)英國《經(jīng)濟學(xué)人》2009年9月5日報道，68%的中國出口來自員工數(shù)量少于2000人的那些公司。而70%左右的德國出口來自中型公司。創(chuàng)新性，強大的制造基地，以及成本競爭力，這是隱形冠軍取得成功的三大條件。
西蒙指出，成功總是始自雄心勃勃的目標(biāo)。隱形冠軍勇于追求銷售增長和市場領(lǐng)導(dǎo)地位。這是驅(qū)使它們不斷向前的動力。例如，德國的凱密特爾公司（Chemetall）是鋰和銫等特種金屬領(lǐng)域的隱形冠軍。該公司制定的目標(biāo)，就是成為世界技術(shù)和營銷的領(lǐng)導(dǎo)者。又比如，德國3BScientific公司是解剖學(xué)教學(xué)用品的隱形冠軍，其制定的目標(biāo)就是“我們想要成為并保持世界第一”。
西蒙發(fā)現(xiàn)，只有專注才能成就世界級水平。隱形冠軍都高度專注于它們的技術(shù)和市場。透過深入的供應(yīng)鏈，它們創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品，并保護自己的技術(shù)訣竅。來自德國的隱形冠軍烏爾曼公司（Uhlmann）是醫(yī)藥包裝系統(tǒng)的世界市場領(lǐng)導(dǎo)者。它們聲稱：“我們一直都只有一個客戶，未來也會只有這個客戶：醫(yī)藥行業(yè)。我們只做一件事，但是我們把它做對。”來自德國的隱形冠軍福萊希公司（Flexi），是寵物狗用可伸縮性牽引繩的世界市場領(lǐng)導(dǎo)者。它宣稱：“我們只專注于一件事，但是我們比其他任何人都做得更好。”
在西蒙看來，隱形冠軍把專注于產(chǎn)品和技術(shù)訣竅，與全球性的銷售和營銷結(jié)合起來。利用全球化這個助推器，它們通過自己的分支機構(gòu)服務(wù)于目標(biāo)市場。德國隱形冠軍凱馳公司（Karcher）是高壓清洗機的世界市場領(lǐng)導(dǎo)者，它在60個國家總共設(shè)立100個分支機構(gòu)。與前述這些世界市場領(lǐng)導(dǎo)者一樣，許多隱形冠軍都在中國設(shè)立分支機構(gòu)，為這個新興大市場服務(wù)。
他指出，創(chuàng)新性和貼近客戶，是隱形冠軍最大的優(yōu)勢。它們的戰(zhàn)略是價值導(dǎo)向的，而不是價格導(dǎo)向。它們擁有強大的競爭地位。專業(yè)意見、系統(tǒng)集成和易用性，成為它們的新優(yōu)勢，這些優(yōu)勢筑起更高的市場進入壁壘。在所有的競爭參數(shù)中，專業(yè)意見、系統(tǒng)集成和易用性這三個參數(shù)的重要性，提升的幅度最大。
西蒙發(fā)現(xiàn)，隱形冠軍擁有追求高生產(chǎn)力和高績效的企業(yè)文化。員工流失率和患病率相當(dāng)?shù)�。它們擁有強大的領(lǐng)導(dǎo)者，這些領(lǐng)導(dǎo)者堅守原則，但是在細節(jié)中又講究靈活。領(lǐng)導(dǎo)者的連貫性很高。隱形冠軍的領(lǐng)導(dǎo)者履職期限高達20年，遠多于大型公司的6.1年。
2003年正式成立的南高齒公司，是中國隱形冠軍的一個代表。該公司是國內(nèi)生產(chǎn)風(fēng)力發(fā)電主傳動及偏航變槳傳動設(shè)備的主要廠商，其風(fēng)電主齒輪箱年裝機總?cè)萘课痪尤虻谝�。該公司董事總�?jīng)理勾建輝在此次論壇上介紹了有關(guān)經(jīng)驗。
像全世界所有的隱形冠軍那樣，南高齒公司邁向世界市場領(lǐng)導(dǎo)者地位的一個強大推動力，也是來自于創(chuàng)新。該公司的專利數(shù)量從2007年的12項，增長到2013年的58項，目前共擁有305項專利，獲得了100多個技術(shù)獎項。從2006年至今，該公司在風(fēng)電齒輪箱業(yè)務(wù)上投入了20億元人民|幣。
定價冠軍，卓越定價之路
金宗昌是化工行業(yè)的資深營銷戰(zhàn)略經(jīng)理，他在此次論壇上發(fā)表演講，介紹了該行業(yè)某跨國公司邁向定價冠軍的經(jīng)驗。
這家公司曾經(jīng)邀請外部的咨詢公司，就定價戰(zhàn)略和能力，對美國主要行業(yè)（其中，工業(yè)品行業(yè)所占比例最大）的200多家企業(yè)高管進行調(diào)研。結(jié)果顯示，最賺錢的企業(yè)，是那些把價值型定價和強大執(zhí)行能力相結(jié)合的企業(yè)。
該跨國公司的一項內(nèi)部研究發(fā)現(xiàn)，有效的定價能夠帶來真正豐厚的回報。在價格、變動成本、銷量、固定成本、應(yīng)收賬款、庫存等六個現(xiàn)金流杠桿因素中，價格的杠桿效應(yīng)最高。價格帶來的利潤或者現(xiàn)金流，是其他杠桿因子的2-5倍。
這或許就是美國著名投資家沃倫·巴菲特（WarrenBuffett）高度評價定價的原因。他曾向美國金融危機委員會作證時說：“評估一家企業(yè)最重要的商業(yè)決策是定價權(quán)。”他解釋說，“如果你擁有在不失去生意的前提下提高價格的權(quán)力，那么你就擁有非常好的生意。如果你在漲價10%之前，不得不祈禱一番，那么你就擁有非常糟糕的生意。”
由于全球化工行業(yè)的結(jié)構(gòu)發(fā)生了巨變，金宗昌所在的公司意識到必須采取行動。在化工行業(yè)的全球和本地市場，競爭日趨激烈；客戶的購買行為也發(fā)生了變化；產(chǎn)品開發(fā)的周期變得更短更快。如果企業(yè)沒有強大的定價能力，沒有靈活應(yīng)變的定價基礎(chǔ)設(shè)施，那么企業(yè)就有可能被這些變化的力量所傾覆。
作為對變化的回應(yīng)，這家公司強調(diào)市場驅(qū)動的創(chuàng)新，更加專注于客戶價值，實施定價戰(zhàn)略變革。為了讓定價戰(zhàn)略變革有效落地，該公司制定了相應(yīng)的使命、戰(zhàn)略和衡量指標(biāo)，并設(shè)立了相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。
定價戰(zhàn)略變革的使命是：支持各個業(yè)務(wù)集團實現(xiàn)年度利潤目標(biāo)；提升定價能力，使其趕上或超過最頂尖的那20%的B2B公司。
在戰(zhàn)略上，為了實現(xiàn)其使命，公司的定價變革團隊和各個業(yè)務(wù)集團在以下三個方面展開合作：1、實施具體的關(guān)鍵的業(yè)務(wù)項目；2、組織專題的操作性培訓(xùn)班；3、在公司活躍的定價實施者行動社區(qū)里，分享成功經(jīng)驗。
衡量指標(biāo)則包括：定價戰(zhàn)略對各項業(yè)務(wù)的銷售收入和利潤目標(biāo)的貢獻；在公司內(nèi)部推出“定價成熟度模型”；以及邀請公司外部機構(gòu)進行“卓越營銷調(diào)查”。
在結(jié)構(gòu)上，設(shè)立三層組織。最高一層是全球定價實踐領(lǐng)導(dǎo)人，中間一層包括全球定價主題專家和區(qū)域定價領(lǐng)導(dǎo)人，第三層則由全球業(yè)務(wù)集團負責(zé)人和當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)集團負責(zé)人組成。
該公司采取的新的定價方法論，實際上是基于世界級定價的三個根本要素：戰(zhàn)略型定價、價值型定價和交易型定價。
戰(zhàn)略型定價的目的，是為了培育客戶與競爭對手之間的穩(wěn)定的市場態(tài)勢，從而支持自身的增長。其挑戰(zhàn)在于，如何在不破壞競爭環(huán)境的前提下，做出提升盈利的定價決策。
價值型定價的目的，是為了把價格與客戶價值掛起鉤來，并授權(quán)給銷售組織去保衛(wèi)基于價值的價格。其挑戰(zhàn)在于，如何深入洞察客戶價值，并把這種洞察轉(zhuǎn)化為有效的定價方法。
傳統(tǒng)的定價模式是，從產(chǎn)品出發(fā)，計算該產(chǎn)品的成本，然后基于成本來制定價格。相比之下，這家公司采取的價值型定價模式是，從客戶價值出發(fā)，基于產(chǎn)品的客戶價值來制定價格。
交易型定價的目的，是為了在貿(mào)易互動中主動一致地管理價值/價格交換。其挑戰(zhàn)在于，如何通過分析發(fā)現(xiàn)定價的績效，并開發(fā)新的流程、管理手段和激勵措施把定價績效最優(yōu)化。
在金宗昌看來，在市場條件和投資于產(chǎn)品差異化的驅(qū)動下，每一個組織都有為客戶創(chuàng)造價值的潛力。定價的挑戰(zhàn)就在于，如何把潛力價值轉(zhuǎn)化為讓利潤最大化的價格（參見圖1）。
將潛力價值轉(zhuǎn)化為利潤最大化價格
通過定價戰(zhàn)略變革的實施，這家化工跨國公司的定價能力和基礎(chǔ)設(shè)施大為提升。比如在公司內(nèi)部成功推出了包括戰(zhàn)略、流程、人員和工具四大類別共23個維度的定價成熟度模型。在這23種影響定價的能力中，只有用戶友好度、工具完備度、產(chǎn)品生命周期管理、數(shù)據(jù)刷新等四種能力位于中位線以下，其余19種能力則在中位線以上。可以說，這家化工公司走在通往定價冠軍的路上。
這19種能力分別是：人員能力/技能，組織結(jié)構(gòu)，文化/領(lǐng)導(dǎo)力，定價政策，價格定位/計劃，產(chǎn)品/組合管理，監(jiān)測，外部溝通，產(chǎn)能計劃/供應(yīng)鏈管理，市場洞察，價格績效指標(biāo)，內(nèi)部溝通，定價細分，控制，數(shù)據(jù)完整性，工作流/可持續(xù)性，定價角色，價格細節(jié)/粒度，以及統(tǒng)計分析的使用。
