供應(yīng)鏈的傳統(tǒng)角色是個執(zhí)行職能：設(shè)計畫好了圖紙、制定了規(guī)范，供應(yīng)鏈來尋源；銷售跟客戶談好了合同、拿到了訂單，供應(yīng)鏈來履行。供應(yīng)鏈的形象是只會低頭拉車（執(zhí)行）、不會抬頭看路（計劃），或者說只會做、不會想。而供應(yīng)鏈的諸多績效問題呢，貌似沒做到，其實沒想到。計劃的先天不足，很難由執(zhí)行來彌補。即使能夠彌補，成本也很高昂。

任何事物都是先有精神實現(xiàn)，然后有物理實現(xiàn)。用供應(yīng)鏈的術(shù)語講，精神實現(xiàn)是計劃，物理實現(xiàn)是執(zhí)行。這里說的加強計劃職能，就是增加供應(yīng)鏈在精神實現(xiàn)過程中的作用。精神實現(xiàn)是勞心，物理實現(xiàn)是勞力。勞心者治人，勞力者治于人：你看在一個公司里，要么是銷售驅(qū)動，要么是技術(shù)驅(qū)動，就是因為這兩個職能在主導(dǎo)精神實現(xiàn)，是勞心者；而供應(yīng)鏈的現(xiàn)有角色主要是物理實現(xiàn)，是勞力者。勞心者的產(chǎn)出是信息，比如設(shè)計圖紙和客戶訂單；勞力者的產(chǎn)出是實物，比如產(chǎn)品。信息驅(qū)動實物，精神指導(dǎo)物理。銷售和設(shè)計的主導(dǎo)地位就是這么來的，供應(yīng)鏈的從屬地位也是。

　　在精神實現(xiàn)中發(fā)揮更大的作用，這并不是說供應(yīng)鏈得去做設(shè)計、做銷售。供應(yīng)鏈?zhǔn)莻�支持職能，其價值在于更好地支持設(shè)計、營銷做好那些精神實現(xiàn)。比如在新產(chǎn)品開發(fā)中，早期介入，推動產(chǎn)品設(shè)計與工藝設(shè)計的交互優(yōu)化；在需求管理上，成為銷售與運營計劃中的重要一員，有效平衡需求與供應(yīng)。營銷、設(shè)計代表的是機會，比如新產(chǎn)品、新訂單；供應(yīng)鏈代表的是成本和風(fēng)險，即實現(xiàn)這樣的機會，會有多少付出。任何公司的業(yè)務(wù)都是平衡機會與風(fēng)險。供應(yīng)鏈?zhǔn)沁@個公式的一半。其任務(wù)不是等到產(chǎn)品開發(fā)出來后，抱怨設(shè)計說成本太高；也不是等訂單接下來后，抱怨銷售說批量太小、得不償失；或者說項目結(jié)束了，抱怨剩下一堆庫存。這都是事后諸葛亮，是貼在供應(yīng)鏈身上的標(biāo)簽。供應(yīng)鏈的任務(wù)呢，就是更早地介入需求定義，在勞心階段，幫助設(shè)計、營銷算好賬，幫助他們做好決策。這就是策劃、計劃工作。對供應(yīng)鏈來說，不但要會干活，而且要會算賬。

　　就拿營銷的“孩子多了好打架”來說，作為營銷，他們當(dāng)然希望產(chǎn)品線越長越好、產(chǎn)品型號越多越好、產(chǎn)品越獨特越好。這是產(chǎn)品的復(fù)雜度大增的原因，導(dǎo)致規(guī)模效益的喪失，也是供應(yīng)鏈的成本和交期挑戰(zhàn)的源頭。即使?fàn)I銷意識到復(fù)雜度的諸多問題，他們也沒有能力獨立做好產(chǎn)品的決策，因為他們不能準(zhǔn)確衡量復(fù)雜度對供應(yīng)鏈的影響——供應(yīng)鏈職能是處于最佳的位置，來評估產(chǎn)品決策給公司帶來的成本與庫存影響。所以，對于供應(yīng)鏈來說，你不能簡單地告訴營銷，別去做那些“傻事”；你得從供應(yīng)鏈支持的角度出發(fā)，算好賬，提供合適的成本數(shù)據(jù)，供營銷與產(chǎn)品管理決策。同樣，銷售總是想把每一個產(chǎn)品放到每一個渠道、每一個門店，但并不清楚地理解這樣做的成本。供應(yīng)鏈需要評估庫存成本、倉儲物流和其他運營費用，幫助銷售做出更加平衡的決策。

　　就戰(zhàn)略層面來說，全球或全國支持網(wǎng)絡(luò)是個典型的供應(yīng)鏈計劃問題。你看企業(yè)開了那么多的店、那么多的支持設(shè)施，有幾個做了嚴(yán)格的供應(yīng)鏈成本評估？很多是在銷售目標(biāo)的驅(qū)動下，供應(yīng)鏈干的是執(zhí)行的任務(wù)，匆忙開店；達不到經(jīng)濟效益，一聲令下，供應(yīng)鏈就匆匆關(guān)店。干的都是“量一下，剪兩下”的活兒。老板有宏大的目標(biāo)，供應(yīng)鏈沒有能力算好賬，把這宏大的目標(biāo)翻譯成計劃，給決策者“賬單”，很多宏大的項目就這樣未經(jīng)驗證上馬了。結(jié)果你知道的，其興也勃，其亡也忽。在經(jīng)濟高速發(fā)展、遍地機會的情況下，一俊遮百丑，高速增長掩蓋了低效決策的各種問題；當(dāng)經(jīng)濟增速放緩、精細化操作要求高的情況下，沒經(jīng)過深思熟慮的決策便會把企業(yè)置于死地。

　　這些都要求供應(yīng)鏈不但要會干活，更重要的是要會算賬，改變傳統(tǒng)上設(shè)計和銷售的“跟班”角色，上升到參謀的地位，運籌于帷幄之中，決勝于千里之外。從能力上講，就是加強供應(yīng)鏈的計劃和分析能力。計劃職能不但指揮采購、生產(chǎn)和物流等執(zhí)行職能，而且要支持營銷的需求管理、設(shè)計的新產(chǎn)品導(dǎo)入及生命周期管理。而這讓供應(yīng)鏈越來越多地與數(shù)字打交道。這也是在改變供應(yīng)鏈只會干粗活、不會算細賬的傳統(tǒng)形象。

　　在這個形象改變的過程中，財務(wù)和IT是供應(yīng)鏈的朋友：財務(wù)熟悉公司的通用語言——各種成本核算，IT熟悉數(shù)據(jù)的來源。公司的通用語言是錢（元），供應(yīng)鏈的語言是數(shù)量（個），從個到元并不像看上去那么容易，財務(wù)是供應(yīng)鏈的師傅。算細賬離不開數(shù)據(jù)，而IT熟悉數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)和來源，是供應(yīng)鏈的左右手。從職能建設(shè)來說，有些企業(yè)設(shè)置了分析員崗位，作為供應(yīng)鏈與IT和財務(wù)部門的橋梁。這樣，從最基本的崗位設(shè)置上看，供應(yīng)鏈就形成了從操作員到計劃員再到分析員的三層結(jié)構(gòu)。

　　最簡單、最原始的供應(yīng)鏈只有執(zhí)行崗位，比如采購員、倉庫保管員、生產(chǎn)操作員等，這些崗位做執(zhí)行，也兼做計劃。公司規(guī)模小，或者管理粗放時，這種組織方式比較常見。總的來說，這個階段的供應(yīng)鏈只會低頭干活，不會抬頭看路。

　　計劃和執(zhí)行的分離是供應(yīng)鏈的第二個發(fā)展階段，表現(xiàn)為專職計劃的出現(xiàn)，比如生產(chǎn)計劃、庫存計劃、車輛調(diào)度等成為全職工作。這些計劃職能在做專職計劃的同時，也兼 職分析，支持特定的項目或非重復(fù)性決策。對供應(yīng)鏈來說，這時候不但要能做到（執(zhí)行），而且要能想到（計劃）。

　　隨著業(yè)務(wù)變得越來越復(fù)雜，掌握全局、情景分析也越來越重要、越來越難，分析職能就從計劃里分離出來，這是供應(yīng)鏈的第三個發(fā)展階段。分析能力成為供應(yīng)鏈的大腦，使得供應(yīng)鏈從大量的數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)趨勢和模式，從更高層次指導(dǎo)計劃和執(zhí)行，也更好地幫助營銷和設(shè)計算細賬。與計劃能力一起，分析能力讓供應(yīng)鏈擺脫只會干粗活、不會算細賬的傳統(tǒng)形象。

　　從執(zhí)行到計劃到分析的發(fā)展過程中，供應(yīng)鏈對公司的貢獻也逐級增大，這為供應(yīng)鏈在公司里謀得一席之地，不但成為與研發(fā)、營銷三足鼎立的局面，而且與研發(fā)、營銷更加集成，真正成為公司的戰(zhàn)略職能，成了把成本做下來、速度做上去的主力。