僅僅在兩年半以前，去哪兒的上市還被視為中概股納斯達(dá)克破冰的里程碑，真可謂“天上浮云似白衣，斯須改變?nèi)缟n狗”。而究其根本，去哪兒所在的泛O2O領(lǐng)域，正在發(fā)生一場從圈地到圈“利”的轉(zhuǎn)折性變化。為此，《首席財務(wù)官》選取了藝龍和途牛這兩個與去哪兒的業(yè)務(wù)類型具有一定相似性的案例進(jìn)行上述轉(zhuǎn)型的深度剖析，力圖為更廣泛的O2O商業(yè)模式所殷鑒。
從圈地到圈“利”
資本天性從來都是逐利的，只不過它的表現(xiàn)形式有時候看似血腥，有時候看似天使，不管看到哪一面，我們都權(quán)且把資本當(dāng)做一個白天在辦公室化淡妝而晚上在夜店化濃妝的Officelady吧。
圈地二字向來在中文的政治經(jīng)濟(jì)學(xué)語境中帶有較濃重的血腥氣，盡管現(xiàn)在國內(nèi)接觸到越來越多的海外資料顯示，伴隨著英國產(chǎn)業(yè)革*命而大行其道的圈地運(yùn)動，在另一種歷史敘事語境中遠(yuǎn)沒有“羊吃人”這么激烈和殘酷。
圈地模式?jīng)Q定先天命運(yùn)
從時間上看，可以稱為圈地運(yùn)動的土地集中從13世紀(jì)就開始，到1876年英國議會頒布法令禁止圈地終止，跨越600多年；從類型上看，也是五花八門，主要的大類就可以分為4種：小塊零散土地的集中；對公荒地的圈占；議會圈地；打破租約的圈地。而所謂“羊吃人”的血腥暴*力，僅適用于打破租約的圈地，而且暴*力的范圍和程度也和早前國內(nèi)語境中的大有出入。
我們剔除政府強(qiáng)制層面的“議會圈地”，就其他三個層面的圈地類型來與O2O領(lǐng)域自創(chuàng)始以來所引發(fā)的資本圈地運(yùn)動進(jìn)行一個代入式的對應(yīng)分析（詳見表1）。
不同模式下的O2O圈地行為必然帶來不同的燒錢速度，同時也形成不同的財務(wù)模型。其中，“小塊零散土地的集中”的圈地模式進(jìn)入門檻最低，但資本消耗速度也最快，數(shù)年前的千團(tuán)大戰(zhàn)就是如此，而且由于低價團(tuán)購所引發(fā)的客戶滿意度并不高；“對公荒地的圈占”則是國內(nèi)三大互聯(lián)網(wǎng)巨頭百度、阿里和騰訊的拿手好戲，憑借其龐大的入口流量，不停地向相鄰的領(lǐng)域進(jìn)行滲透和擴(kuò)展，目前正處于和線下產(chǎn)業(yè)巨頭進(jìn)行捉對整合的高*潮時期；與歷史上的圈地運(yùn)動類似，“打破租約的圈地”是O2O整合線下資源過程中最具有矛盾沖突的模式，各地不時爆發(fā)的出租司機(jī)罷運(yùn)行為，以及航空公司封殺去哪兒都是其中比較極端的案例。
同時，三種圈地模式所需要的外力注入也有相當(dāng)?shù)牟町悺Ｆ渲校?ldquo;小塊零散土地的集中”的圈地模式最考驗的是資本的可持續(xù)性；“對公荒地的圈占”的圈地模式更考驗的是線下頂級資源的整合能力；而“打破租約的圈地”是這三種模式中先天命運(yùn)最具懸念的，很大程度上能否抵御住線下產(chǎn)業(yè)力量的群起反嚙往往具有決定性，比如，去哪兒雖然在很大程度上贏得了OTA領(lǐng)域市場份額的燒錢戰(zhàn)，但最后卻是遭受線下資源反擊最激烈的、正在面臨出局壓力的慘淡贏家。
運(yùn)營效率決定后天命運(yùn)
在過去的一年里，國內(nèi)O2O領(lǐng)域所發(fā)生的兩大變化就是，連續(xù)出現(xiàn)主要競爭對手之間的合并，以及線上電商平臺巨頭和線下實體巨頭之間的資本合作。這在很大程度上標(biāo)志著國內(nèi)O2O領(lǐng)域正在快速度過燒錢的初創(chuàng)期，而進(jìn)入追求營業(yè)利潤的成長期。
從2015年發(fā)生的四起較大的O2O行業(yè)整合案來看，滴滴吃下快的、58聯(lián)手趕集、美團(tuán)大眾點(diǎn)評合并以及攜程控股去哪兒，不論當(dāng)初兩家機(jī)構(gòu)之間爭斗得如何寸土不讓，合并后無一例外都大幅度削減了創(chuàng)立之初用以吸引流量、培養(yǎng)客戶習(xí)慣的巨額補(bǔ)貼。
以滴滴和快的為例，兩家起步于2013年底的公司，憑借瘋狂的補(bǔ)貼成為2014年O2O領(lǐng)域最熱門的話題，在最瘋狂的月份里，兩家公司均因補(bǔ)貼行為而導(dǎo)致月開支高達(dá)數(shù)億人民幣。據(jù)統(tǒng)計，2014年上半年，在滴滴與快的為爭奪出租車市場發(fā)動的“燒錢大戰(zhàn)”中，雙方共補(bǔ)貼超過24億元資金。進(jìn)入后整合時代，不僅巨額補(bǔ)貼不再，而且管理費(fèi)用在合并同類項下的大幅削減也是情理之中的事情。畢竟身處產(chǎn)業(yè)政策具有高度風(fēng)險性的行業(yè)，合并后的滴滴快的公司仍然在融資方面表現(xiàn)出一如既往的“貪婪”——滴滴快的公司在去年年中宣布，已完成了20億美元融資，公司將擁有超35億美元的現(xiàn)金儲備。大幅提升現(xiàn)金儲備的同時，又大幅縮減了燒錢補(bǔ)貼的支出，滴滴快的公司在資本支出的特點(diǎn)上也開始向成長期轉(zhuǎn)型。同時，根據(jù)公開披露的信息，我們注意到，兩家公司的合并并未帶來大幅的裁員，這也符合滴滴快的公司已經(jīng)進(jìn)入成長期的判斷。
相比滴滴快的而言，其余三個合并案例的公司不僅度過了初創(chuàng)期，而且也明顯度過了成長期的早期甚至中期，攜程甚至已經(jīng)是在美國上市超過10年的中概股，大眾點(diǎn)評網(wǎng)也是運(yùn)營超過10年的互聯(lián)網(wǎng)老兵。因此，這三個公司合并案例之后所帶來的的裁員和支出削減，均未出乎業(yè)內(nèi)觀察人士的一般判斷。同時，由于合并后的58趕集、美團(tuán)大眾點(diǎn)評在業(yè)務(wù)擴(kuò)展形態(tài)上與秉持“對公荒地的圈占”模式的BAT越來越，因此未來保持獨(dú)立性的可能性也在不斷下降，而在運(yùn)營效率層面，早已進(jìn)入成熟期管理模式的BAT會對它們有更深的影響。
無論如何，手握巨額現(xiàn)金的O2O創(chuàng)業(yè)公司們，都應(yīng)借鑒《新京報》創(chuàng)刊之初震驚媒體圈兒的那句話——“一落地就是參天大樹”，而真正的參天大樹不僅有強(qiáng)大的資本樹干，更有支撐它傲立風(fēng)霜雪雨中的、綿密到無數(shù)細(xì)節(jié)的發(fā)達(dá)的運(yùn)營根系。
[案例一]藝龍：全面逐“利”
從建立細(xì)分的業(yè)務(wù)定位，到全面追逐利潤，藝龍的悄然轉(zhuǎn)型值得點(diǎn)贊。
來到位于北京酒仙橋的藝龍總部時，正值圣誕節(jié)，藝龍看上去平靜且繁忙，“這基本上快到我們最忙的時間段了。”藝龍CFO楊銳志說道，“經(jīng)歷了一個不平凡的2015年之后，藝龍現(xiàn)在已經(jīng)‘回神兒’了，將主要精力都放在提高業(yè)務(wù)收益上來。”
2015年5月份攜程購買藝龍股份，以37%的股份坐上最大股東的席位，“聯(lián)手合作”成為了這一對在線旅游*行業(yè)老對頭最終的歸宿。緊接著在2015年8月初，藝龍宣布收到騰訊的私有化要約，將這家正處于行業(yè)風(fēng)口浪尖的企業(yè)再次推向行業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。對此，藝龍CEO江浩在發(fā)給藝龍全體員工的郵件中這樣寫道：“(騰訊的私有化要約)表現(xiàn)出對藝龍所處行業(yè)的極大看好，對藝龍公司發(fā)展的極大信心，對藝龍目前管理團(tuán)隊和所有員工的極大信任。”談起這一系列的變動，楊銳志對當(dāng)時的情形記憶猶新：“事實上我自己并沒有比媒體早多少知道股東層面變動的消息，也就是提前兩三天，但也就是在這短短兩三天時間里，就必須要做出全面的應(yīng)對策略和充分準(zhǔn)備，重要的是協(xié)助CEO要準(zhǔn)備好和公司各個層級進(jìn)行及時溝通，消除來自外部的負(fù)面影響，穩(wěn)定內(nèi)部軍心。”
楊銳志可以說是藝龍的“老人”，自從2006年加盟藝龍以來，楊銳志先后擔(dān)任過藝龍財務(wù)部門的不同領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，包括內(nèi)部審計總監(jiān)和財務(wù)總監(jiān)，2014年成為藝龍CFO。“我在藝龍已經(jīng)將近10年的時間，幾乎做過了藝龍財務(wù)部門的所有管理職務(wù)，也正是因為我對藝龍的熟悉，才使得面對2015年的多次變動，可以更好地協(xié)調(diào)藝龍團(tuán)隊的工作。”
成為“住宿專家”
根據(jù)藝龍最新財報數(shù)據(jù)顯示，其第三季度住宿入住間夜（客戶住一間房一個晚上算一個間夜）數(shù)量約為1,120萬間夜，與去年同期約940萬間夜相比，同比增長了19%。來自住宿預(yù)訂業(yè)務(wù)的收入達(dá)到了2.98億，比上年同期同比增長了10%；住宿預(yù)訂業(yè)務(wù)收入占總收入的比例從上年同期的84%增至2015年第三季度的92%；第三季度的總收入為3.07億，較年同期同比增長了2%，扭轉(zhuǎn)了過去連續(xù)三個季度收入下降的趨勢。據(jù)統(tǒng)計，2015年前三個季度，藝龍總收入7個億虧損7個億，相當(dāng)于掙一個花兩個的節(jié)奏。究其原因，楊銳志認(rèn)為和整個行業(yè)從2014年開始的慘烈價格戰(zhàn)直接相關(guān)。據(jù)了解，去哪兒2015年前三個季度的總收入29個億，虧損23個億；行業(yè)老大攜程在2015年前三個季度雖然實現(xiàn)累計盈利，其扣除非經(jīng)常性收益后凈利潤也僅僅有2個億。三家公司在在線旅游方面的價格戰(zhàn)可以說是三敗俱傷。當(dāng)然，價格戰(zhàn)打下去必然引發(fā)行業(yè)發(fā)生整合巨變，在2015年5月攜程投資藝龍，8月騰訊向藝龍發(fā)出私有化要約之后，2015年10月份，攜程宣布與百度達(dá)成股權(quán)置換交易與去哪兒聯(lián)姻，自此，攜程、去哪兒和藝龍從慘烈的競爭對手，成為了可以互相協(xié)同的亦敵亦友的關(guān)系。楊銳志說：“藝龍一直以來的主營業(yè)務(wù)以酒店和機(jī)票預(yù)訂為主，其中酒店預(yù)訂更是重中之重。在現(xiàn)在資本市場轉(zhuǎn)冷的情況下，很多互聯(lián)網(wǎng)公司也從燒錢模式轉(zhuǎn)向了以利潤為導(dǎo)向的模式，行業(yè)整合發(fā)生是必然的，也是公司和股東價值最大化的體現(xiàn)，公司的經(jīng)營模式也自然要隨之發(fā)生變化。”
藝龍要做的是住宿專家，產(chǎn)品不會局限在酒店兩個字上，還有很多公寓、客棧、非標(biāo)住宿，外延正在不斷擴(kuò)大。楊銳志認(rèn)為：“在具體策略上，標(biāo)準(zhǔn)化的中高端酒店預(yù)訂依然是立身之本、重中之重，藝龍在中高端酒店的價格、庫存和服務(wù)上有優(yōu)勢，肯定還要繼續(xù)大發(fā)展。”
“退燒”之后
剛剛經(jīng)歷過燒錢大戰(zhàn)之后的楊銳志談起那場慘烈的競爭，還覺得十分“瘋狂”。“財務(wù)在企業(yè)中可以說是最保守的部門，但是慘烈的價格戰(zhàn)中，也很難獨(dú)善其身，CFO雖然說是最后一個‘瘋狂’的職位，但也難免不被卷入價格戰(zhàn)中。當(dāng)去哪兒開始五折促銷等于給客戶返現(xiàn)50%時，如果我們返現(xiàn)跟不上去哪兒的水平，看得見的客戶流失也讓人如坐針氈。”但即使是燒錢，楊銳志也盡量做到“精細(xì)地?zé)X”。藝龍對客戶進(jìn)行了精細(xì)化分類，對不同的客戶采取了不同的促銷方式和返現(xiàn)力度，避免全面大量的燒錢。“對價敏格感型客戶我們采取跟隨價格戰(zhàn)的方法，而對那些價格不敏感的客戶，我們著力提升服務(wù)體驗質(zhì)量來保留客戶。確切地說，是通過數(shù)據(jù)分析來為不同的客戶‘畫像’，再進(jìn)行有差別的有針對性的促銷，比一味的下大雨式返現(xiàn)效果要好得多。”此外，藝龍也更愿意從深挖每一個客戶入手，比如根據(jù)分析客戶預(yù)訂酒店的行為通過手機(jī)推送一些以酒店為核心的連帶旅行類產(chǎn)品來提高每一個客單的價值。
在大數(shù)據(jù)的運(yùn)用和分析上，對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可以說是相當(dāng)重要的一環(huán)。對于藝龍來說，楊銳志也非�？粗赝ㄟ^大數(shù)據(jù)分析所帶來的新商機(jī)。“藝龍現(xiàn)在有千萬級的會員，平均每一秒鐘就有一個會員用了藝龍的服務(wù)，看起來數(shù)據(jù)量已經(jīng)很大了，但是當(dāng)我們進(jìn)行數(shù)據(jù)分析的時候，這個量級的數(shù)據(jù)其實并不夠用。比如我們希望通過客戶的訂房數(shù)據(jù)來判斷出來接下來的春節(jié)期間某個地區(qū)的酒店的預(yù)訂是否會比較旺的時候，這些數(shù)據(jù)其實是不足以支撐判斷的，如果我們用這些數(shù)據(jù)產(chǎn)生的分析結(jié)果來對某個區(qū)域的酒店的某一段時間段進(jìn)行買斷庫存銷售時，就會發(fā)現(xiàn)決策的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)還是不夠充分。換句話說，大數(shù)據(jù)要想對公司業(yè)務(wù)產(chǎn)生有效推動，一定是在數(shù)據(jù)量的足夠大以后，這個大的邊界一定會超出公司內(nèi)部數(shù)據(jù)的范圍。”那么如何來解決這個問題，藝龍想到了自己的解決之道。楊銳志告訴我們，目前在數(shù)據(jù)采集方面，除了藝龍自己會員的數(shù)據(jù)之外，更多地會融入比如旅游局公布的官方數(shù)據(jù)、業(yè)內(nèi)交通流量的數(shù)據(jù)，以及其他大數(shù)據(jù)公司的數(shù)據(jù)等等。此外，藝龍著力于在向許多中小型酒店和客棧免費(fèi)推廣酒店前臺庫存管理系統(tǒng)，現(xiàn)在已經(jīng)有約8萬家中小型酒店和客棧注冊啟用了這些免費(fèi)的系統(tǒng)，這樣，即使不是通過藝龍預(yù)訂的客戶，藝龍依然可以掌握到這些酒店的入住情況。“有了這些越來越大的數(shù)據(jù)收集，就會讓大數(shù)據(jù)的分析結(jié)果越來越精準(zhǔn)，才能真正地支持好業(yè)務(wù)。”楊銳志說。
全面打造財務(wù)部為利潤中心
經(jīng)過了價格戰(zhàn)和行業(yè)整合之后，包括藝龍在內(nèi)的幾乎所有互聯(lián)網(wǎng)旅游*行業(yè)的企業(yè)都開始從追求市場占有率的燒錢轉(zhuǎn)到現(xiàn)在更注重利潤上來，隨之而來的，就是公司的組織結(jié)構(gòu)和考核標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生了變化。楊銳志告訴我們：“2015年5月份，藝龍新的董事會成立之后，開始了轉(zhuǎn)型的步伐，整個管理層就已經(jīng)著手轉(zhuǎn)型的落地。我們把新的利潤戰(zhàn)略導(dǎo)向細(xì)化成新的考核指標(biāo)，打散細(xì)化到我們的各個業(yè)務(wù)部門，我們新建了專門的團(tuán)隊，比如專門加強(qiáng)收益管理的團(tuán)隊，把收益管理工作從原來其他各個部門收攏到總部單獨(dú)管理。這個團(tuán)隊是專門針對我們客戶的每一個間夜產(chǎn)生的利潤最大化來進(jìn)行管理，這在以往的考核體系中由于大家都忙于價格戰(zhàn)是沒有的，以往我們更注重的是增加間夜量，利潤只能屈從于市場份額的目標(biāo)，而現(xiàn)在的考核體系可以說更為完整和科學(xué)，回歸到了基本的商業(yè)本質(zhì)。”
可以說從戰(zhàn)略的變化到落地成實實在在的數(shù)字，這個過程考驗著楊銳志的應(yīng)變速度和管理能力，一時間，藝龍的各個財務(wù)團(tuán)隊變得異常繁忙。“新組建的和經(jīng)營以及利潤相關(guān)的精細(xì)化財務(wù)管理部門目前由我來負(fù)責(zé)，這個團(tuán)隊的很多財務(wù)人員已經(jīng)深入到每個業(yè)務(wù)端口，來計算如何最大化每一項業(yè)務(wù)的投入、產(chǎn)出和利潤。比如以往我們在搜索引擎和移動下*載市場上大量投入資金來導(dǎo)入流量，對于這樣一個花錢部門在價格戰(zhàn)時期以拉來間夜獲得市場份額的增長作為考核標(biāo)準(zhǔn)，基本上是只要能有流量的都會投放。而現(xiàn)在，我們會安排一個專職的財務(wù)人員去市場投放這一個部門，對每一個投放在投放之前就要做財務(wù)模型進(jìn)行收益率的預(yù)測，并且后續(xù)跟蹤一旦投放效果達(dá)不到預(yù)期，就會果斷停掉。”
藝龍現(xiàn)在與財務(wù)相關(guān)的歸屬CFO管理的員工多達(dá)450人，這其中包含了大量與酒店核對間夜和對賬的員工，這在傳統(tǒng)企業(yè)里是無法想象的，面對這樣一個巨型財務(wù)團(tuán)隊，楊銳志并不會簡單地認(rèn)為核對間夜和對賬的工作只是事務(wù)性的工作，因為每一項工作都可能產(chǎn)生利潤。楊銳志舉例說：“比如一個簡單的結(jié)算工作，看似只是跟酒店進(jìn)行收款或者付款，但是這其中通過現(xiàn)金流的維護(hù)卻能創(chuàng)造很多資金價值的利潤。對于客戶在酒店前臺現(xiàn)付后酒店再付藝龍傭金的業(yè)務(wù)，需要財務(wù)更主動地跟酒店進(jìn)行賬期核對和及時收款，而客戶先付給藝龍后藝龍再付底價給酒店的業(yè)務(wù)則需要財務(wù)跟酒店更多地要求賬期，不要小看這一進(jìn)一出，維護(hù)得不好就會直接影響到我們現(xiàn)金流的健康，因此藝龍的結(jié)算團(tuán)隊本身也有說服酒店從前臺現(xiàn)付模式轉(zhuǎn)向后付模式的考核要求。”
事實上，諸如此類的以利潤為中心的業(yè)務(wù)改進(jìn)點(diǎn)，在現(xiàn)在的藝龍，正在普遍落地，大到新團(tuán)隊的組建，小到和上下游供應(yīng)商的溝通，都在發(fā)生著變化，楊銳志給我們講了一個非常小的細(xì)節(jié)：“比如在藝龍的系統(tǒng)中，看到客戶在某酒店住了兩天，如果我們對賬時主動去問酒店該客戶有沒有住這兩天，酒店通常會告訴我們客戶就住了兩天。但是我們發(fā)現(xiàn)如果我們換一種方法問，就會出現(xiàn)不一樣的結(jié)果。如果我們問酒店這個客戶住了幾天，就會發(fā)現(xiàn)，許多客戶其實延長住宿時間了，但是如果我們不能主動地從酒店獲得這個信息，酒店通常就會把客戶延長住宿的部分‘切走’來避免給藝龍傭金。這些細(xì)節(jié)看似很小但產(chǎn)生的價值也是我們需要精心挖掘的。”現(xiàn)在可以說在藝龍財務(wù)部的每個部門都沒有純粹的成本中心，都是利潤中心。對楊銳志來說，管理的復(fù)雜程度大大增加：“從事財務(wù)工作這么多年，也做過不同的財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)崗位，我最大的感受就是要學(xué)會把自己清零，我從公司的內(nèi)審總監(jiān)做到財務(wù)總監(jiān)再做到CFO，每次職位的變化之前的工作經(jīng)驗對之后的工作是一個幫助，但其實同時也會產(chǎn)生一種負(fù)擔(dān)，特別是思維上的局限。所以，從思維方式和做事方法上，我更傾向于將自己即時清零，以一個完全白紙的方式來適應(yīng)每一個新職位。”
[案例二]途牛：尋“融”決
游刃于資源和資本兩端的優(yōu)勢整合之中，凸顯出途牛在財資策略方面的日益成熟。
資本市場每天都在上演大戲。2015年的最后一天，海航、南航、首航等三家航空公司先后宣布，暫停與去哪兒網(wǎng)的機(jī)票業(yè)務(wù)合作。截至本刊發(fā)稿，這一數(shù)據(jù)已經(jīng)更新至9家，國內(nèi)大航企幾乎全部加入。OTA市場的變數(shù)之巨大、競爭之慘烈可見一斑。市場博弈的背后，必然是資本動作的支撐。
顯然，在OTA領(lǐng)域，這一變局既非開始更非結(jié)束。我們把時光軸前移半年，梳理一下更為早期的伏筆：2015年5月8日，京東再度投資途牛，途牛獲得總計5億美元的投資，而京東也由此成為彼時途牛的第一大股東；2015年5月22日，攜程旅行網(wǎng)宣布4億美元戰(zhàn)略投資藝龍旅行網(wǎng)，在藝龍里的持股占比將達(dá)到37.6%，成為藝龍最大的獨(dú)立單一股東；2015年10月26日，攜程宣布與百度達(dá)成一項股權(quán)置換交易，根據(jù)交易內(nèi)容，百度將此前所持去哪兒網(wǎng)的A類和B類普通股置換給攜程，攜程將擁有約45%的去哪兒總投票權(quán)；2015年11月23日，途牛宣布獲海航集團(tuán)旗下航空旅游業(yè)態(tài)核心企業(yè)海航旅游集團(tuán)5億美元戰(zhàn)略投資，海航旅游成為途牛第一大股東，持有途牛約24.1%的股份。
從大資金到大資源
如此看來，正在發(fā)酵的“航企暫停合作”事件，其實是一個環(huán)環(huán)相扣的必然。上文所述幾家公司正是目前國內(nèi)OTA市場角逐的主力，每一家企業(yè)的并購舉動都可能改變市場格局。2015年年末，本刊再次專訪了途牛CFO楊嘉宏。距離上次采訪已過去將近一年，楊嘉宏關(guān)于途牛的中長期描述言猶在耳，“到2020年成為一家交易額過千億的公司，占整個在線旅游市場份額四成以上。”
在通往“寡頭”的路上，鋪滿了資本的鮮花或荊棘。途牛CFO楊嘉宏曾多次對媒體公開表達(dá)，途牛希望在某個節(jié)點(diǎn)，成為某一方面“最大”。比如，“在在線休閑旅游領(lǐng)域打包旅游產(chǎn)品銷售上，目前途牛基本已和攜程同列首位。按照我們現(xiàn)在的增速，2016年幾乎可以確定成為全中國最大的線上休閑旅游銷售渠道。”根據(jù)不久前某智庫發(fā)布的報告，2015年第三季度，中國在線度假旅游市場交易規(guī)模達(dá)到185.3億元人民幣，同比增長69.2%。其中，攜程交易規(guī)模46.5億元人民幣；途牛交易規(guī)模同樣達(dá)到46.5億元人民幣，同比增長141.1%；市場份額增至25.1%，與攜程并列成為市場頭名。
有分析認(rèn)為，在旅游產(chǎn)品中，交通占總成本的一半以上，而在國內(nèi)長線游及出境游領(lǐng)域，機(jī)票更是居于高位。而線上機(jī)票+酒店預(yù)訂正是攜程這樣的OTA行業(yè)大咖的傳統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務(wù)。也許正基于對品牌的差異化打造和認(rèn)知推廣，包括楊嘉宏和CEO于敦德在內(nèi)的途牛高管一直都不認(rèn)為途牛屬于完全意義上的OTA行業(yè)，“我們經(jīng)營的是在線休閑旅游打包產(chǎn)品，是非標(biāo)準(zhǔn)化的，而機(jī)票酒店預(yù)訂是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，這二者完全不同。”楊嘉宏認(rèn)為，這實際上是從一個零售商變成“生產(chǎn)+零售”的過程。他同時也承認(rèn)，“我們在生產(chǎn)打包產(chǎn)品時，可能會非常需要機(jī)票資源，酒店倒不是最主要的瓶頸。酒店面對的是全世界的游客，一般不會有專門針對中國游客的限制。但對于出境游客而言，機(jī)票資源卻是有固定數(shù)量的。以前并不覺得機(jī)票和我們有多大關(guān)系，因為我們畢竟是從供應(yīng)商、批發(fā)商那里拿貨，直接賣就可以�，F(xiàn)在看來機(jī)票其實比酒店更重要，我們要琢磨如何找到一個真正能在這一環(huán)節(jié)幫助途牛的資源。”和海航的合作，恰恰補(bǔ)足了途牛對機(jī)票資源的需求。在海航和途牛的戰(zhàn)略合作里，很重要的一項是達(dá)成戰(zhàn)略采購協(xié)議。途牛將以優(yōu)惠條件享有海航旗下航空、酒店和公務(wù)機(jī)等優(yōu)質(zhì)旅游資源。以途牛最引以為傲的馬爾代夫旅游線路為例，很大程度上是因為航空資源充足，國內(nèi)有很多直飛航班。但是在許多途牛希望開發(fā)的產(chǎn)品版圖上，卻沒有這么便捷的條件，“想象一下，如果我們客源足夠，完全可以請海航開辟直飛甚至包機(jī)專線。這樣的資源太重要了。”楊嘉宏一語道出“海牛”合作的更多深遠(yuǎn)意義。
“海牛”合作堪稱是楊嘉宏在CFO任上的又一個漂亮的資本操盤案例。“把在線休閑旅游的各要素拆分一下，機(jī)票確實極具重要性�，F(xiàn)在我們擁有了一個可以在這方面背書的最大股東。”楊嘉宏笑道。除了機(jī)票，海航旗下的酒店資源也有助于途牛的版圖擴(kuò)大。楊嘉宏提及，不久前海航旅游與法國某景區(qū)管理公司合資成立新公司，共同在中國開發(fā)基于中心公園概念的新型旅游度假村。“目前在國內(nèi)很缺這種綜合性的旅游景點(diǎn)建設(shè)，可以同時滿足旅游、住宿甚至消費(fèi)需求。現(xiàn)在家庭旅游越來越多，很多時候全家出游，可是景區(qū)附近的酒店可能非常簡陋，不適合住宿，你必須拖家?guī)Э谠倥艿狡渌胤饺プ∷蕖?rdquo;楊嘉宏對和海航的資源對接充滿期待，“海航旅游在這方面也有很大的布局規(guī)劃，而我們的客源將來可以實現(xiàn)導(dǎo)流。比如如果景區(qū)規(guī)劃很好、條件優(yōu)惠，我們完全可以直接設(shè)計專門的旅游線路，把游客帶過去。”
縮短產(chǎn)業(yè)鏈
這是個資本越來越活躍的時代。和2015年很多萬萬沒想到的公司合并案例一樣，在線休閑旅游市場的大資源布局結(jié)構(gòu)，仍然還有無限可能，但唯一確定的是，誰都不敢停下奔跑的腳步。
回到途牛本身的業(yè)務(wù)發(fā)展，從資本市場的數(shù)據(jù)看，途牛還沒有實現(xiàn)盈利。盡管這一直不是楊嘉宏所擔(dān)心的問題，但如何延續(xù)能說服投資者的商業(yè)邏輯卻不容輕視。同時，途牛必然也希望能真正從“燒錢”周期進(jìn)入利潤上升周期。公允而言，途牛在高速成長的過程中確實體現(xiàn)出越來越成熟的商業(yè)駕馭能力。借助楊嘉宏這樣的資本高手，途牛一直“不差錢兒”，但卻并不是如一般的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一樣無休止“燒錢”。無論從內(nèi)部的業(yè)務(wù)深挖還是對外部戰(zhàn)略合作者的選擇，途牛都在試圖從純資金方面的渴求轉(zhuǎn)向更接地氣的大資源整合。
楊嘉宏這樣解釋和京東、海航的兩次合作，“第一，這兩家都是戰(zhàn)略投資者，比如京東兩億的網(wǎng)上客戶很多都可能變成我們的客戶，海航也同樣如此。這種戰(zhàn)略結(jié)合當(dāng)然會被多數(shù)投資者認(rèn)可。第二，資金方面的補(bǔ)充。在途牛發(fā)展這么快、發(fā)展機(jī)會這么好的情況下，如果沒有充足的資金實力，很難去支撐一個長期規(guī)劃，企業(yè)就會變得非常短視，很多機(jī)會就會錯失。這一點(diǎn)也得到多數(shù)投資者認(rèn)可。”楊嘉宏還特意介紹了帶來的股價變化，“如果投資者不認(rèn)可，公司內(nèi)部產(chǎn)生爭執(zhí)，可能股價一下就掉下來了。我們和京東的合作公告以后，股價漲了不少。”
根據(jù)楊嘉宏的粗略計算，在2015年Q3，途牛的現(xiàn)金流依然非常充足，加上海航的5億美元，折合大概70多億元人民幣。“這讓我們很有底氣，至少可以做3~5年的未來規(guī)劃。”楊嘉宏稱。
資源和資本的雙重深度融合，顯然才是途牛想要的尋“融”決。無論是和京東共享龐大客戶群還是海航的機(jī)票酒店，都可以讓途牛自身的產(chǎn)業(yè)鏈縮短。而充足的資金也將被投向同樣的方向——讓途牛的服務(wù)全面升級，產(chǎn)業(yè)鏈更短、響應(yīng)速度更快。
2015年，途牛收購了幾家線下旅行社。“主要是以批發(fā)商為主的，比如其中一個為國內(nèi)對中東非地區(qū)最大的批發(fā)商，這樣我們在中東非的市場份額就加大了，生產(chǎn)和零售都可以承擔(dān)。”楊嘉宏表示這實際上就是對途牛自身產(chǎn)業(yè)鏈的縮短。
另一方面，途牛在互聯(lián)網(wǎng)金融方面的布局也頗有可圈點(diǎn)之處。途牛金融分為消費(fèi)金融和供應(yīng)鏈金融兩個方向。供應(yīng)鏈金融幫助幾萬個中小型供應(yīng)商加快發(fā)展速度；而消費(fèi)金融則幫助有資金需求的客戶將旅游需求快速落地。
在途牛的下一步規(guī)劃里，會做一些細(xì)分品牌。比如親子游路線、某個主題游路線等，都將擁有獨(dú)立的品牌。“客戶如果體驗不好，一定會首先想到是來自于哪個品牌；同樣，如果選擇某個平臺，也一定是來源于對品牌的信任。”楊嘉宏強(qiáng)調(diào)，“途牛要對所有的簽約客戶負(fù)責(zé)，出了問題可以承擔(dān)責(zé)任，并第一時間解決問題。”
