如果說(shuō)得簡(jiǎn)單一點(diǎn)，管人的真理只有四個(gè)字：用人之長(zhǎng)！這也是管理的第四條黃金法則。
用人之長(zhǎng)有三大要點(diǎn)：見(jiàn)人之長(zhǎng)，識(shí)人之異，育人之才。前兩點(diǎn)，如果說(shuō)得簡(jiǎn)單一點(diǎn)，可以分別用一個(gè)例子和一個(gè)比喻來(lái)說(shuō)明。
■ 用人不要看缺點(diǎn)
先說(shuō)例子，這是管理大師德魯克經(jīng)常舉的。美國(guó)南北戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)，林肯總統(tǒng)任命格蘭特將軍為總司令。有人向林肯投訴說(shuō)格蘭特嗜酒貪杯，難當(dāng)大任。林肯說(shuō)：“我倒想知道他喝的是什么牌子的酒，我想給別的將軍也送上一兩桶。”如果喝酒還能夠打勝仗，別的將軍也可以喝點(diǎn)酒。
林肯懂得用人之長(zhǎng)，也是好不容易才學(xué)會(huì)的。格蘭特將軍的受命，正是南北戰(zhàn)爭(zhēng)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。而在此之前，林肯的用人標(biāo)準(zhǔn)是必須選沒(méi)有重大缺點(diǎn)的人，結(jié)果他先后選用的三四位將領(lǐng)都在戰(zhàn)場(chǎng)上受挫。
用人之長(zhǎng)的第一個(gè)要點(diǎn)，是“見(jiàn)人之長(zhǎng)”：用人不要看他有什么缺點(diǎn)，而是看他能做什么。德魯克說(shuō)，發(fā)揮人的長(zhǎng)處，才是組織的唯一目的。才干越高的人，其缺點(diǎn)往往也越明顯。但是我們可以設(shè)計(jì)一個(gè)組織，使人的缺點(diǎn)不致影響其工作和成就。換句話說(shuō)，籌劃一個(gè)組織，關(guān)鍵著眼于人的長(zhǎng)處。
同樣的道理，也適用于管理上司和管理自己。管理上司，要著眼于他的長(zhǎng)處，而不是他不能做什么；管理自己，不要白費(fèi)力氣去改正自己的缺點(diǎn)，而要把心思花在讓自己盡量發(fā)揮長(zhǎng)處上。美國(guó)一家管理雜志的總編輯，上任伊始招聘的是那些彌補(bǔ)自己短處的人才。后來(lái)他發(fā)現(xiàn)自己錯(cuò)了：“你應(yīng)該聘用那些能使你發(fā)揮自己長(zhǎng)處的人。”
■ 用人像是下象棋
再說(shuō)比喻，這是管理咨詢(xún)師馬庫(kù)斯·白金漢說(shuō)的。白金漢根據(jù)對(duì)大量經(jīng)理人的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)了偉大的經(jīng)理人的共同點(diǎn)：平庸的經(jīng)理人下跳棋，偉大的經(jīng)理人下象棋。跳棋的棋子都一模一樣，走法相同，可以彼此替換，象棋的棋子走法各異。偉大的經(jīng)理人了解而且重視員工的獨(dú)特能力甚至是古怪之處，知道如何整合他們，協(xié)調(diào)作戰(zhàn)。
用人之長(zhǎng)的第二個(gè)要點(diǎn)是“識(shí)人之異”：每個(gè)人的長(zhǎng)處各有不同，經(jīng)理人對(duì)員工要區(qū)別對(duì)待，在用人上，包括激勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)、提拔等，要量身定做。經(jīng)理人要了解員工獨(dú)特的長(zhǎng)處和興趣是什么，員工最能為怎樣的方式所激勵(lì)，以及他最擅長(zhǎng)的學(xué)習(xí)方式是什么，才能有針對(duì)性地設(shè)計(jì)他的工作，激勵(lì)他表現(xiàn)，幫助他學(xué)習(xí)。
車(chē)走直線馬走日，各不相同，但是各有所長(zhǎng)。經(jīng)理人要做的不是試圖把馬變成車(chē)，而是盡量發(fā)揮馬和車(chē)的長(zhǎng)處。白金漢說(shuō)：“所有的優(yōu)秀經(jīng)理都知道的一定之規(guī)是：發(fā)現(xiàn)每個(gè)人的與眾不同之處，并加以利用。”
■ 完人、牛人與常人
要做到用人之長(zhǎng)，先要知道組織中都是些什么人。根據(jù)德魯克的說(shuō)法，組織中沒(méi)有“完人”，沒(méi)有“牛人”，都是些“常人”。
第一，組織中沒(méi)有“完人”。所謂的完人，即使不是無(wú)能之輩，也是平庸之輩。優(yōu)點(diǎn)突出的人，缺點(diǎn)也會(huì)很突出，就像有高峰，就必定會(huì)有深谷一樣。
第二，組織中沒(méi)有“牛人”，只有“某一方面牛”的人。沒(méi)有人能夠各方面都強(qiáng)。人往往只能在一個(gè)領(lǐng)域取得杰出成果，最多也不過(guò)幾個(gè)領(lǐng)域而已。德魯克說(shuō)，達(dá)芬奇說(shuō)起來(lái)多才多藝，其實(shí)主要才能就是設(shè)計(jì)；歌德如果不寫(xiě)詩(shī)，光看他在哲學(xué)和光學(xué)研究上的成就，不值得任何百科全書(shū)提上一句，哪怕只是在腳注里。其實(shí)，同樣的話也可以用到多才多藝的德魯克身上。如果沒(méi)有管理方面的成就，德魯克光憑其日本美術(shù)研究和小說(shuō)寫(xiě)作也難以被載入任何史冊(cè)。
第三，組織中都是“常人”。德魯克說(shuō)：“特別能干的人，其實(shí)不需要組織，也不想要組織。單干對(duì)他們更合適。”其實(shí)，德魯克本人也是這樣的。盡管他在大學(xué)里教書(shū)，但是他其實(shí)是“單干型”的。但是，絕大多數(shù)人都不如德魯克能干，都是常人，所以我們需要組織。
然而，組織的目的，就是發(fā)揮這些“常人”的長(zhǎng)處，讓他們的短處變得無(wú)關(guān)緊要。一句話，組織就是讓一群常人可以做出非常之事。比如，一個(gè)不善于拋頭露面的會(huì)計(jì)師，如果自己獨(dú)立執(zhí)業(yè)大概無(wú)法維護(hù)客戶(hù)關(guān)系，但是如果他在一個(gè)組織中工作，大可以躲在辦公室中，專(zhuān)心做自己擅長(zhǎng)做的事情—會(huì)計(jì)。
■ 用人之長(zhǎng)的心態(tài)
要做到用人之長(zhǎng)，管理者不僅要知道自己面對(duì)的是“常人”，而非“完人”或者“牛人”，還要排除以下的心態(tài)。這些心態(tài)許多管理者都會(huì)有，只有經(jīng)常提醒自己，才有可能成功地把它們消除。
第一，不要自己心虛。如果一個(gè)管理者看人首先是看這個(gè)人不能做什么，而不是他能夠做什么，這很可能是自己內(nèi)心虛弱的表現(xiàn)—把別人的長(zhǎng)處看成威脅。
實(shí)際上，這樣想的管理者，看自己也是先看自己的短處，所以才會(huì)不自信。管理者用人之長(zhǎng)，也用自己之長(zhǎng)—看自己也要先看自己的長(zhǎng)處。美國(guó)鋼鐵大王安德魯·卡內(nèi)基的墓志銘：“這里長(zhǎng)眠之人，善用強(qiáng)于自己之人。” 這個(gè)墓志銘說(shuō)明，卡內(nèi)基至少有兩個(gè)長(zhǎng)處：善于用人之長(zhǎng)，還有自信。
第二，不要誤解下屬的角色—下屬是雇來(lái)創(chuàng)造業(yè)績(jī)的，不是雇來(lái)愉悅自己的。因此，自己該問(wèn)的問(wèn)題不是“他跟我相處得如何”，而是“他能貢獻(xiàn)什么”。
第三，不要誤解“嚴(yán)格”。不要把嚴(yán)格理解為吹毛求疵、大挑毛病。真正嚴(yán)格的上司，是在問(wèn)“這個(gè)下屬能做什么”之后，要求他必須做到。
第四，不要誤解“職位”和“人”的關(guān)系。一方面，不要削足適履，讓人去適應(yīng)職位。人們通常是為某個(gè)職位找人，這個(gè)職位有種種要求，很少有人全部達(dá)到，于是就變成了先看短處—誰(shuí)缺的條件最少？另一方面，不能因人設(shè)崗，看起來(lái)好像是用人之長(zhǎng)，但是這不但會(huì)導(dǎo)致用人唯喜歡（我喜歡這個(gè)人嗎？好，給他安排個(gè)職位）的弊端，還會(huì)破壞組織的效力：組織用人是為了完成任務(wù)，必須以任務(wù)為中心，而不是以人為中心。
■ 職位設(shè)計(jì)
那么，怎么用人之長(zhǎng)呢？德魯克列舉了四個(gè)原則，前面兩個(gè)都是關(guān)于職位設(shè)計(jì)的。
第一個(gè)原則，是設(shè)計(jì)出“常人”能夠勝任的工作職位。管理者首先要把下屬的工作設(shè)計(jì)得合情合理，不能說(shuō)設(shè)計(jì)出來(lái)的工作只有天才甚至上帝才能做好。那樣的職位設(shè)計(jì)，要么是紙上談兵想出來(lái)的理想結(jié)果，要么是按照剛好是個(gè)天才的上一任的模子刻出來(lái)的。
德魯克睿智地指出，如果連續(xù)兩三個(gè)人都在一份工作上失敗，那么很可能是這個(gè)崗位的設(shè)計(jì)有問(wèn)題，誰(shuí)去做都做不好。其實(shí)，在許多大組織中，都有一兩個(gè)這樣的職位，在其他職位上干得很好的管理者，相繼在這個(gè)職位上遭遇失敗。這時(shí)，組織應(yīng)該反�。哼@個(gè)職位的工作內(nèi)容合理嗎？這些內(nèi)容對(duì)擔(dān)任這個(gè)職位的人提出了哪些要求？同時(shí)滿(mǎn)足這些要求的人在組織中存在嗎？
第二個(gè)原則，是設(shè)計(jì)出的職位要求要高、工作內(nèi)容要廣。要求要高，是為了使員工盡可能高標(biāo)準(zhǔn)地發(fā)揮長(zhǎng)處，把長(zhǎng)處發(fā)揮到極致；內(nèi)容要廣，是為了使員工能夠盡可能多方面地發(fā)揮長(zhǎng)處，不管有多少長(zhǎng)處都能使出來(lái)。
但是許多組織，尤其是大組織，往往把工作設(shè)計(jì)得非常具體，需要的員工就好像是某個(gè)特殊型號(hào)的螺絲釘。在這樣的職位上工作的員工，最終往往會(huì)成為這個(gè)職位的囚犯。他或者她的長(zhǎng)處最終變得只跟這個(gè)內(nèi)容狹窄的職位相關(guān)，已經(jīng)沒(méi)有可以勝任其他公司的其他職位的長(zhǎng)處。
這樣的職位設(shè)計(jì)其實(shí)對(duì)組織也沒(méi)有好處。因?yàn)閱T工并不想成為囚犯，因此他們很快辭職另謀高就，公司不得不把主要精力都花費(fèi)在招聘和培訓(xùn)新人上。如果一個(gè)職位總是留不住人，這是組織應(yīng)該反省的另一個(gè)地方：這個(gè)職位的要求高嗎？工作內(nèi)容廣嗎？
■ 員工評(píng)估不能裝樣子 用人之長(zhǎng)的第三個(gè)原則，是在職位設(shè)計(jì)好之后，暫時(shí)忘掉該職位的要求，來(lái)評(píng)估一個(gè)人的長(zhǎng)處。因?yàn)�，在決定一個(gè)人是否適合某項(xiàng)工作之前，我們先要對(duì)這個(gè)人本身有所評(píng)估。對(duì)這個(gè)人正確評(píng)估之后，即使本來(lái)考慮的職位不適合他，也應(yīng)該為他找到合適的職位。
現(xiàn)實(shí)中的人員評(píng)估有兩大問(wèn)題。一大問(wèn)題是不評(píng)估，或者說(shuō)假裝評(píng)估。盡管現(xiàn)在稍微像樣點(diǎn)的公司都有正式的評(píng)估流程，但是在許多公司，這些評(píng)估都只是做個(gè)樣子罷了�，F(xiàn)在來(lái)讀德魯克在幾十年前寫(xiě)下的觀察結(jié)果，再來(lái)對(duì)照今天的現(xiàn)實(shí)，讓人驚嘆在管理的世界里，有些事物幾乎沒(méi)有變化：
盡管幾乎每個(gè)大組織都有評(píng)估程序，但實(shí)際上很少真正使用。一而再，再而三，那些說(shuō)他們會(huì)至少每年評(píng)估一次下屬的經(jīng)理人說(shuō)，就他們所知，他們自己從沒(méi)有被上級(jí)評(píng)估過(guò)。一而再，再而三，評(píng)估表格被歸檔，但是作人事決策時(shí)卻沒(méi)有人去參考過(guò)。每個(gè)人都把它們當(dāng)做廢紙。首先，幾乎毫無(wú)例外，上級(jí)應(yīng)該和下屬坐下來(lái)談評(píng)估結(jié)果的“評(píng)估面談”從沒(méi)進(jìn)行過(guò)。而評(píng)估面談是整個(gè)系統(tǒng)的癥結(jié)所在。有本管理新書(shū)的廣告提到評(píng)估面談是上級(jí)“最討厭的工作”，也許揭示了部分原因。
我曾經(jīng)擔(dān)任一家管理雜志的總編輯。這家雜志屬于一家在納斯達(dá)克上市的外資公司，有著三十多年的歷史，在中國(guó)的員工也有兩三千人。該公司有正式的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)，要求每半年進(jìn)行一次，經(jīng)理人要對(duì)每個(gè)下屬作出書(shū)面評(píng)估，而且要和下屬一一面談。我不久之后發(fā)現(xiàn)，這些書(shū)面評(píng)估盡管會(huì)被人力資源部門(mén)歸檔，但是跟每個(gè)人的加薪和升遷毫無(wú)關(guān)系。實(shí)際上，非�；闹嚨氖�，該公司的加薪?jīng)Q定在績(jī)效評(píng)估之前作出。后來(lái)我的下屬告訴我，其他部門(mén)的經(jīng)理人根本就不跟下屬面談。而我在該公司經(jīng)歷了七年時(shí)間、三個(gè)上司，沒(méi)有一個(gè)對(duì)我進(jìn)行過(guò)半年“必須”進(jìn)行一次的評(píng)估面談。
我在上海一家基金公司講課，提到“人力資源部要求必須進(jìn)行，但是沒(méi)有人看也不跟任何東西掛鉤的績(jī)效考評(píng)”，這家基金公司的經(jīng)理人哄堂大笑，點(diǎn)頭認(rèn)同，讓我既為自己一語(yǔ)中的而得意，又為組織的現(xiàn)實(shí)心痛—什么時(shí)候才能不一語(yǔ)中的呢？
大家不要以為美國(guó)公司在這方面就做得更好。韋爾奇經(jīng)常在演講會(huì)上實(shí)地調(diào)查，問(wèn)在座的經(jīng)理人有多少人在過(guò)去一年中接受過(guò)坦誠(chéng)的面對(duì)面的評(píng)估。他說(shuō)，絕大多數(shù)時(shí)候，舉手的人數(shù)不超過(guò)10%。
■ 員工評(píng)估不是醫(yī)生看病人
員工評(píng)估的第二大問(wèn)題就是少數(shù)真正進(jìn)行的評(píng)估也是以挑毛病為主。這樣的評(píng)估，像是醫(yī)生對(duì)病人的評(píng)估，看的都是缺點(diǎn)，而非長(zhǎng)處。最終，這會(huì)破壞上級(jí)跟下屬的關(guān)系。德魯克發(fā)現(xiàn)，日本沒(méi)有績(jī)效評(píng)估制度，因?yàn)槿毡静荒芤驗(yàn)橐粋�(gè)人有缺點(diǎn)而把他開(kāi)除或者降級(jí)，所以他們反過(guò)來(lái)注意一個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)，看他能做些什么。
德魯克建議，學(xué)習(xí)日本人看人之長(zhǎng)和用人之長(zhǎng)的優(yōu)點(diǎn)，這樣進(jìn)行績(jī)效評(píng)估：先列出對(duì)一個(gè)人在過(guò)去和現(xiàn)在的職位上應(yīng)該作出的主要貢獻(xiàn)的期望，以及與他實(shí)際業(yè)績(jī)的比較。然后問(wèn)四個(gè)問(wèn)題：
·他哪些工作完成得很好？
·因此，他能夠做好的工作很可能是哪些？
·他要想充分發(fā)揮長(zhǎng)處，還需要學(xué)習(xí)什么？
·如果我有個(gè)兒子（女兒），我愿意讓他（她）在這個(gè)人手下工作嗎？為什么？
這些問(wèn)題，看似簡(jiǎn)單，其實(shí)比傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估更加嚴(yán)格，只不過(guò)是聚焦在長(zhǎng)處上。前三個(gè)問(wèn)題，以及第四個(gè)問(wèn)題的大部分，都是關(guān)于長(zhǎng)處。但是，如果你不愿意自己的子女在這個(gè)人手下工作，那就說(shuō)明其品行不端。光是品行端正，不能創(chuàng)造任何成果，但是如果品行不端，則會(huì)破壞一切成果。相比之下，其他缺點(diǎn)都只是對(duì)成果和長(zhǎng)處的限制，而品行不端則根本無(wú)法取得結(jié)果和發(fā)揮長(zhǎng)處。
■ 容人之短
用人之長(zhǎng)的第四個(gè)原則，是容人之短。
要用人之長(zhǎng)，必須容人之短。中國(guó)諺語(yǔ)說(shuō)：金無(wú)足赤，人無(wú)完人。西方諺語(yǔ)說(shuō)：仆人眼中無(wú)偉人。但是德魯克說(shuō)，該被嘲笑的是仆人—因?yàn)槟钦f(shuō)明他眼中所見(jiàn)，都是偉人無(wú)關(guān)緊要的品質(zhì)，而那些品質(zhì)，跟把偉人召喚上歷史舞臺(tái)的那些具體任務(wù)沒(méi)有關(guān)系。
卓有成效的管理者會(huì)問(wèn)：“這個(gè)人是否有所擅長(zhǎng)？他的長(zhǎng)處是否是這項(xiàng)任務(wù)所需要的？如果他發(fā)揮了長(zhǎng)處，是否能把這項(xiàng)任務(wù)做得不同凡響？”如果答案都是“是”，那么就用他。
德魯克還舉了美國(guó)南北戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期南方統(tǒng)帥李將軍的一個(gè)例子。他手下的一個(gè)將領(lǐng)，因?yàn)椴话疵钚惺拢P(pán)破壞了李將軍的計(jì)劃。這個(gè)將領(lǐng)已經(jīng)不是第一次這么干了。李將軍并非暴躁之人，這一次也忍不住大發(fā)雷霆。一個(gè)助手等他平靜下來(lái)，恭敬地問(wèn)：“您為什么不解除他的職務(wù)呢？”李將軍回過(guò)頭來(lái)，滿(mǎn)臉驚訝地看著助手，說(shuō)：“多愚蠢的問(wèn)題—他能帶兵打仗啊。”
■ 識(shí)人之異
請(qǐng)回答下面幾個(gè)問(wèn)題：
·你是如何激勵(lì)一名員工的？
·你多久與他見(jiàn)一次面？
·什么是表?yè)P(yáng)一名員工的最好方法？
·什么是輔導(dǎo)一名員工的最好方法？
你的回答是什么？
如果你的回答都是“看情況—主要看他是個(gè)怎樣的人”，那么恭喜你，你知道要識(shí)人之異。用人之長(zhǎng)，必須因人而異，也就是白金漢所說(shuō)的下象棋。要做到因人而異，你必須先了解每個(gè)人的不同，也就是識(shí)人之異。
白金漢說(shuō)，識(shí)人之異要了解三件事：長(zhǎng)處和短處、“扳機(jī)”、學(xué)習(xí)的風(fēng)格。
優(yōu)秀的管理者了解清楚下屬的優(yōu)勢(shì)和短處后，把注意力集中在優(yōu)勢(shì)上。如果下屬成功，他會(huì)告訴下屬，其成功不是因?yàn)榍趭^刻苦，而是發(fā)揮了優(yōu)勢(shì)。如果下屬失敗，他要么歸結(jié)于外部因素，要么說(shuō)因?yàn)橄聦倥Σ粔��？傊�，不要讓下屬懷疑自己的�?yōu)勢(shì)。優(yōu)秀的管理者要建立下屬對(duì)自己優(yōu)勢(shì)的自信心。
優(yōu)秀的管理者懂得下屬的“扳機(jī)”在哪里，只要扣動(dòng)“扳機(jī)”，下屬就會(huì)彈出膛，出色發(fā)揮。也就是說(shuō)，管理者了解下屬的不同激勵(lì)方式。有的人需要大喊大叫，有的人只能輕言細(xì)語(yǔ)，有的人要明確指示，有的人要自由發(fā)揮，有的人要用激將法，有的人要趕鴨子上架，有的人要當(dāng)眾表?yè)P(yáng)，有的人要私下鼓勵(lì)。
優(yōu)秀的管理者知道下屬的學(xué)習(xí)風(fēng)格，從而采取不同的輔導(dǎo)方式。跟在“第一律”中談到的德魯克概括的閱讀、傾聽(tīng)、寫(xiě)作等學(xué)習(xí)方式不同，白金漢把學(xué)習(xí)方式概括為三種：分析型，把問(wèn)題分為一個(gè)個(gè)部分來(lái)學(xué)習(xí)；實(shí)干型，邊干邊學(xué)；模仿型，看著學(xué)。
輔導(dǎo)分析型的學(xué)習(xí)者，要給他充分的時(shí)間準(zhǔn)備和練習(xí)，跟他一起進(jìn)行角色模擬，對(duì)他的表現(xiàn)分部分打分。分析型的學(xué)習(xí)者痛恨出錯(cuò)，因此不要讓他邊干邊學(xué)。輔導(dǎo)實(shí)干型的學(xué)習(xí)者，最好把他放到一個(gè)新環(huán)境中邊干邊學(xué)。不要跟他進(jìn)行角色模擬，他對(duì)“假”的東西沒(méi)有興趣。輔導(dǎo)模仿型的學(xué)習(xí)者，最好的方法是讓他走出教室，讓高手帶著他去沖殺，讓他觀察高手是怎么做的。
本文經(jīng)中信出版社許可，選自劉瀾著《管理十律》一書(shū)。
