在張志學(xué)的EMBA課上，他只用三張幻燈片介紹領(lǐng)導(dǎo)力概念的演變，第一張，介紹1980年代以來提出的轉(zhuǎn)型式領(lǐng)導(dǎo)力，這是因應(yīng)變化和變革而生；第二張，與轉(zhuǎn)型式相對(duì)應(yīng)的交易式領(lǐng)導(dǎo)力，這是產(chǎn)生于1980年代以前少有變化的世界中，這種領(lǐng)導(dǎo)力說白了是一種管理；第三張，是參與式領(lǐng)導(dǎo)力，顧名思義，就是從群眾中來，到群眾中去。其中，轉(zhuǎn)型式領(lǐng)導(dǎo)力是張志學(xué)最為推崇的，“在日趨變化多端的世界中，領(lǐng)導(dǎo)力一定是應(yīng)對(duì)變化的，跟管理有本質(zhì)不同，管理是應(yīng)對(duì)復(fù)雜性的。因此，沒有變化就不要談?lì)I(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)力一定發(fā)生在變化時(shí)。”針對(duì)轉(zhuǎn)型的概念，他進(jìn)一步解釋道，“就是把各具特色的思想個(gè)體，用一個(gè)目標(biāo)吸引過來，把‘盲流’變成目標(biāo)一致的集體行動(dòng)。”據(jù)此，張志學(xué)認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力最根本的定義，應(yīng)該是“影響一群人，達(dá)到某種目標(biāo)的能力和過程。”西方學(xué)者一般認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是一種能力，但張志學(xué)認(rèn)為還應(yīng)該是一個(gè)過程，“要想讓眾人跟你一起達(dá)到某個(gè)目標(biāo)，這里面還存在彼此互動(dòng)的過程。這是一個(gè)化學(xué)反應(yīng)過程，能力是靜態(tài)的，而能不能點(diǎn)燃追隨者或者下屬，則需要在動(dòng)態(tài)的過程中實(shí)現(xiàn)。”
傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力研究的致命短板研究領(lǐng)導(dǎo)力的學(xué)者通常是組織行為學(xué)的研究者，張志學(xué)也不例外，他所謂的領(lǐng)導(dǎo)力化學(xué)反應(yīng)過程，實(shí)際上就是從組織角度去觀察的。
在張志學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)力課上
然而，在采訪中他卻突然說，“組織行為學(xué)研究領(lǐng)導(dǎo)力存在致命缺點(diǎn)，不少西方學(xué)者都把著眼點(diǎn)放在內(nèi)部，研究組織內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)力(leadershipintheorganization)，也即上級(jí)如何激勵(lì)、管理下級(jí)、上下級(jí)如何互動(dòng)等。這些內(nèi)容大多屬于常規(guī)的管理實(shí)踐、怎么能把握領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)呢？”西方關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的研究汗牛充棟，但張志學(xué)認(rèn)為能給人以啟發(fā)的東西太少了，“西方盡管有領(lǐng)導(dǎo)力研究的奠基者，諸如哈佛商學(xué)院的約翰·科特、南加州大學(xué)的沃倫·本尼斯等，他們對(duì)于卓越的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行了深入的研究，但大部分組織行為學(xué)的研究者們卻不像他們那么幸運(yùn)，不能直接接觸到優(yōu)秀的企業(yè)家，只能跑到企業(yè)內(nèi)找中高層經(jīng)理作為研究對(duì)象，因此，最終出來的研究成果大多屬于局限在內(nèi)部的管理行為及其效果。”
但是，領(lǐng)導(dǎo)者是需要帶領(lǐng)組織應(yīng)對(duì)一切外在變化的，因此，張志學(xué)認(rèn)為，“領(lǐng)導(dǎo)力還有更重要的內(nèi)涵，那就是站在組織之上的領(lǐng)導(dǎo)力(leadershipoftheorganization)”。這個(gè)判斷正是他的團(tuán)隊(duì)研究領(lǐng)導(dǎo)力的主要方向。“一個(gè)人要能設(shè)立一個(gè)足以吸引眾人跟隨的目標(biāo)，他就必須能夠在外部紛繁復(fù)雜的動(dòng)態(tài)世界中，發(fā)現(xiàn)一些規(guī)律性的東西，那是一些一般人看不見的東西。而要發(fā)現(xiàn)這些東西，他必須跳出組織已有的框架，站在更高處去看外界。”比如，毛澤東在張志學(xué)看來，就很具有這種外部領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)范。就在不少中國知識(shí)分子和社會(huì)精英們熱衷效仿蘇俄模式，在城市掀起革命時(shí)，毛澤東卻敏銳地意識(shí)到農(nóng)民的作用。他通過對(duì)農(nóng)村的大量調(diào)研，抓住了農(nóng)民的基本訴求，據(jù)此用激動(dòng)人心的目標(biāo)召喚來了農(nóng)民，形成了革命的主力軍，這個(gè)大軍支持他成功地實(shí)現(xiàn)了農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略。這種抓住大眾需求并制定相應(yīng)目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)力，被張志學(xué)定義為反應(yīng)式(reactive)領(lǐng)導(dǎo)力。與此相對(duì)，他還定義了另一種外部領(lǐng)導(dǎo)力模式，就是遠(yuǎn)遠(yuǎn)走在大眾需求意識(shí)前面的前瞻式(proactive)領(lǐng)導(dǎo)力。喬布斯是這種模式的典型代表。喬布斯的先見之明，最早引起共鳴的不是大眾，而是精英—那些跟他有類似探索方向但達(dá)不到與他一樣高度的人，當(dāng)精英被吸引跟著走時(shí)，精英身后的大眾也逐漸簇?fù)磉^來，形成了更為龐大的跟隨潮流。
無論是反應(yīng)式還是前瞻式領(lǐng)導(dǎo)力，都有一個(gè)共同特征，那就是能對(duì)動(dòng)態(tài)復(fù)雜的環(huán)境信息異常敏感，能把點(diǎn)點(diǎn)滴滴碎片化的有用信息抽離出來連接成片，建立所謂的一致、連續(xù)的方向圖譜。
設(shè)立目標(biāo)是領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵
目標(biāo)是領(lǐng)導(dǎo)者吸引一群人的粘連劑。因此，設(shè)立目標(biāo)的能力，成為領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵。張志學(xué)認(rèn)為，要設(shè)立一個(gè)能足夠引起人共鳴并自愿跟隨的目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者必須具備高超的概念思考和判斷能力，也就是能在普通人看起來很平常的繁雜信息中，發(fā)現(xiàn)變化的苗頭，并對(duì)此進(jìn)行創(chuàng)造性思考和批判性思維，直至作出方向目標(biāo)的判斷。
這種能力被一些人看成是天生的，但張志學(xué)更相信這是長期歷練積累的結(jié)果。在他看來，即使諸如李嘉誠、任正非、柳傳志們，也是在身經(jīng)百戰(zhàn)的過程中使這種能力逐漸爐火純青的，“通過歷練，學(xué)會(huì)在任何場(chǎng)景和場(chǎng)合中分析問題并拿出解決方案，然后再通過實(shí)際應(yīng)用檢驗(yàn)差錯(cuò)，最終總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，形成積累。”因此，張志學(xué)經(jīng)常鼓勵(lì)他的那些EMBA高管學(xué)生不僅要注重課堂模擬，更要增加行業(yè)內(nèi)外、企業(yè)內(nèi)外各種實(shí)際工作實(shí)踐的歷練。在他的課上，他也從來不告訴學(xué)生應(yīng)該如何提升領(lǐng)導(dǎo)力，而是盡可能啟迪他們獨(dú)立思考、沿著多個(gè)方向去進(jìn)行辨識(shí)性分析和統(tǒng)合性思考。每當(dāng)學(xué)生拿出決策時(shí)，張志學(xué)還要逼問，“為什么要做出這樣的決策，請(qǐng)給我至少三條理由。”張志學(xué)希望學(xué)生們回到各自崗位后，也要保持這種不斷問為什么的方式。這種反詰方式一旦用多了，就習(xí)慣成自然、鍛煉出概念思考和判斷能力。
當(dāng)然，要獲得這種能力，張志學(xué)還強(qiáng)調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)業(yè)務(wù)專精的重要性，“一個(gè)企業(yè)家，設(shè)立任何目標(biāo)，首先他自己要懂行。李彥宏是因?yàn)榫ㄋ阉骷夹g(shù)，所以才能成功創(chuàng)辦百度，同樣，馬化騰對(duì)即時(shí)通信技術(shù)也非常熟悉。如果這些人不是所在行業(yè)的專家，他們?cè)趺茨軐?duì)各種信息具有足夠的敏感呢？”
領(lǐng)導(dǎo)力的最佳狀態(tài)是影響力，而這種狀態(tài)在張志學(xué)看來，也是靠有吸引力的目標(biāo)來促成的，“如果你沒有能力設(shè)立好的目標(biāo)，那么可能發(fā)現(xiàn)，你費(fèi)九牛二虎之力也不一定能聚攏來人。即使來的人，也可能不好好跟著你干，因?yàn)槟銢]有影響力、沒有吸引力。”張志學(xué)所描繪的這種局面，實(shí)際上正在不少企業(yè)上演，很多企業(yè)老板總覺得缺人，其實(shí)根源問題不在人才，而在于老板自身的領(lǐng)導(dǎo)力問題，比如國內(nèi)一家知名互聯(lián)網(wǎng)公司近年來人員流失嚴(yán)重，離開的人就感嘆到，“不知道老板到底要什么，一天一個(gè)主意。”
不過，僅憑有吸引力的目標(biāo)還是不夠。張志學(xué)說，他看到有些企業(yè)家設(shè)立的目標(biāo)還是很有意思的，但是，沒有把這個(gè)目標(biāo)講清楚、溝通能力有問題；如果目標(biāo)和溝通能力都不錯(cuò)，那么，還有可能的問題就出在，企業(yè)家的做人做事風(fēng)格不為員工所接受，或者企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制有問題。所以，從組織目標(biāo)到組織業(yè)績存在一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的鏈條，任何一個(gè)環(huán)節(jié)掉鏈子就導(dǎo)致了企業(yè)的問題。
由外到內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)力化學(xué)反應(yīng)
目標(biāo)實(shí)現(xiàn)是靠戰(zhàn)略保證的，張志學(xué)認(rèn)為，“與設(shè)立目標(biāo)一樣，制定戰(zhàn)略也對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的概念思考和判斷能力提出了很高的要求，沒有明確的目標(biāo)，就很難談及清晰的戰(zhàn)略。”
從戰(zhàn)略執(zhí)行開始，領(lǐng)導(dǎo)力的化學(xué)反應(yīng)過程展開了，“領(lǐng)導(dǎo)力是分層的，從遠(yuǎn)見演化成戰(zhàn)略，再演化到組織架構(gòu)和控制系統(tǒng)。思考和決策的方法也是這樣一層一層往下，像大火一樣蔓延到組織的每個(gè)角落，點(diǎn)燃每個(gè)環(huán)節(jié)責(zé)任者的領(lǐng)導(dǎo)力意識(shí)，讓他以同樣的領(lǐng)導(dǎo)力方式明確所堅(jiān)持的重任和所能夠達(dá)到的目標(biāo)。”
即使在內(nèi)部，領(lǐng)導(dǎo)力也是著眼于變化的，張志學(xué)認(rèn)為，“與內(nèi)部管理的靜態(tài)特征不同，內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)力是一種點(diǎn)燃、蔓延、滲透的動(dòng)態(tài)過程，高一層職位的人，設(shè)立了一個(gè)吸引下屬的目標(biāo)，并隨機(jī)應(yīng)變地用各種有效方式激勵(lì)或感染下屬的跟隨，而為了達(dá)到最好的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)效果，他還要激發(fā)和寬容下屬的主動(dòng)、獨(dú)立創(chuàng)新意識(shí)。于是，在管理制度的邊界里，一個(gè)活躍的領(lǐng)導(dǎo)力化學(xué)反應(yīng)過程在持續(xù)發(fā)生著，整個(gè)組織生機(jī)勃勃，每個(gè)人獨(dú)立進(jìn)行辨識(shí)性、創(chuàng)造性思考，每個(gè)人的目標(biāo)歸依到企業(yè)的總目標(biāo)上，這就形成了具有競爭優(yōu)勢(shì)的軟實(shí)力。”
這種化學(xué)反應(yīng)在很多優(yōu)秀的企業(yè)很常見。人們常說的IBM人的藍(lán)色基因、華為人的奮斗基因等，都是這種化學(xué)反應(yīng)長期積累的人的做事方式的習(xí)慣沉淀。
跳出來實(shí)現(xiàn)組織領(lǐng)導(dǎo)力(leadershipoftheorganization)的蛻變
幾年前，張志學(xué)及其合作者曾經(jīng)把106位中國企業(yè)高管與北美以及亞洲四小龍的同行在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格方面進(jìn)行過對(duì)比（見表1，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的差異），結(jié)果顯示，無論是北美還是亞洲四小龍的企業(yè)高管，都是社交型和參與型的領(lǐng)導(dǎo)方式，也就是注重向各種人搜集信息，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)力量，搭好班子、建好隊(duì)伍，用目標(biāo)引領(lǐng)隊(duì)伍；但中國高管卻大都表現(xiàn)為親力親為、注重細(xì)節(jié)的任務(wù)導(dǎo)向型。
領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的差異
中國企業(yè)高管不少都是創(chuàng)業(yè)元老，創(chuàng)業(yè)時(shí)他們就是這樣一摞袖子身先士卒，用行動(dòng)感染和帶動(dòng)周圍的人。于是，自己動(dòng)手的習(xí)慣養(yǎng)成了。當(dāng)企業(yè)做大時(shí)，他們?nèi)匀幌裢Ｄ菢記_鋒陷陣，如救火隊(duì)長式的，哪里有問題就出現(xiàn)在哪里�？墒�，個(gè)人的精力是有限的，當(dāng)企業(yè)變大時(shí)，他們感覺對(duì)企業(yè)有些控制不住了。在他們忙于瑣碎的事務(wù)時(shí)，對(duì)外界的感覺、思考時(shí)間就少了，久而久之，他們變得失去遠(yuǎn)見、也失去了凝聚員工的磁鐵式的遠(yuǎn)大目標(biāo)，整個(gè)組織因此逐漸渙散。這樣的現(xiàn)象，在中國企業(yè)中很常見，很多創(chuàng)業(yè)型高管自己也知道這種領(lǐng)導(dǎo)方式的弊端，可他們苦惱的是，如何才能改變這種方式，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力高屋建瓴式的蛻變呢？
“跳出企業(yè)之外，站到企業(yè)之巔。”張志學(xué)回答到，“只有把自己變成一個(gè)局外人，才能發(fā)現(xiàn)山外有山，看到企業(yè)在市場(chǎng)上的真實(shí)地位和問題，看到外邊的變化。”
但是，企業(yè)家的另一個(gè)疑惑隨之而來，“如何才能沒有后顧之憂地跳出來，站到企業(yè)之上呢？”因?yàn)樗麄兏械阶约壕褪潜滑嵤吕p著脫不開身，似乎離開一天企業(yè)就要大亂。
“建設(shè)好一個(gè)能自行運(yùn)轉(zhuǎn)的組織。”張志學(xué)再次回答。柳傳志堅(jiān)持“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”的結(jié)果，就是讓他可以有2/3的時(shí)間站到聯(lián)想之外。而任正非和王石也是憑著對(duì)各自組織的傾力打造以及人才的著重培養(yǎng)，為他們贏得了游離于企業(yè)管理之外的領(lǐng)導(dǎo)力蛻變。
成功管理者的決策風(fēng)格轉(zhuǎn)換
張志學(xué)認(rèn)為，這些企業(yè)家能成功實(shí)現(xiàn)蛻變，跟他們軍旅出身有很大關(guān)系，“凡是在軍隊(duì)待過的人，都能理解組織的深刻意義。軍事行動(dòng)的目標(biāo)緊迫而清晰，軍隊(duì)追求準(zhǔn)確打擊，需要快速調(diào)動(dòng)資源，都必須動(dòng)用組織的目標(biāo)。軍隊(duì)的這套組織建設(shè)理論，在這些企業(yè)家進(jìn)行企業(yè)治理中，無疑會(huì)起到很大影響作用的。”為了證明自己的觀點(diǎn)，張志學(xué)還指出，實(shí)際上，世界500強(qiáng)企業(yè)CEO的搖籃并不是大家熟知的哈佛商學(xué)院，而是西點(diǎn)軍校，“全世界最有組織的團(tuán)體是軍隊(duì)。”
這些企業(yè)家的成功，對(duì)其他企業(yè)家無疑具有示范作用。但是，張志學(xué)提醒到，學(xué)習(xí)榜樣也要根據(jù)自己所面臨的環(huán)境和行業(yè)來有選擇的進(jìn)行。“不少中國企業(yè)高管很盲目，前天學(xué)韋爾奇，昨天學(xué)柳傳志，今天學(xué)稻盛和夫，不知道明天還要學(xué)哪個(gè)冒出來的人。領(lǐng)導(dǎo)者整天在沙盤上摸泥巴，沒有回歸到自己實(shí)際面臨的問題上來。”張志學(xué)認(rèn)為，這就反映出領(lǐng)導(dǎo)者缺乏概念思考和判斷能力，沒有足夠充分的自信。
大小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力差別
“領(lǐng)導(dǎo)者一定要具備概念思考和判斷能力，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)力是要應(yīng)對(duì)變化的。這個(gè)本質(zhì)一定不能被忽略。”談到最后，張志學(xué)仍然不忘了強(qiáng)調(diào)這句。
