2011年以前，盡管證券行業(yè)的人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重，瑞達(dá)的員工流失率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于同行業(yè)水平。很多其他同行新成立的營(yíng)業(yè)部都喜歡來(lái)瑞達(dá)營(yíng)業(yè)部挖人作為其核心團(tuán)隊(duì)成員，但因?yàn)楣居谐瑥?qiáng)的人才培養(yǎng)模式和非薪酬性激勵(lì)措施，使得瑞達(dá)營(yíng)業(yè)部的員工都很熱愛(ài)這個(gè)大家庭，幾乎沒(méi)人愿意離開(kāi)，尤其是管理人才極其穩(wěn)定。
然而，隨著行業(yè)環(huán)境的變化和公司的擴(kuò)張，競(jìng)爭(zhēng)加劇、人心浮躁、業(yè)績(jī)下降等問(wèn)題開(kāi)始暴露出來(lái)。為了應(yīng)對(duì)這一系列挑戰(zhàn)，廣進(jìn)證券公司開(kāi)始推行精細(xì)化管理。沒(méi)想到，這些舉措不但沒(méi)能調(diào)動(dòng)起大家的積極性，反而引發(fā)更多的不滿情緒，公司開(kāi)始掀起了離職潮。
最先選擇離開(kāi)的是公司通過(guò)校園宣講會(huì)招聘的新人——許皓。在新員工培訓(xùn)期間，許皓的表現(xiàn)一直很優(yōu)秀，入職不久，他在內(nèi)部平臺(tái)上發(fā)表了一篇關(guān)于微博推廣的文章，在公司內(nèi)引起很大反響，看到新鮮血液的注入為公司帶來(lái)了活力，領(lǐng)導(dǎo)們很是開(kāi)心。但是在試用期間，許皓的工作熱情被頻繁的“調(diào)動(dòng)”消磨殆盡。許皓入職應(yīng)聘的崗位是理財(cái)顧問(wèn)助理，然而根據(jù)公司人才培養(yǎng)規(guī)劃，所有新入職員工必須先到前臺(tái)從事客戶開(kāi)發(fā)和服務(wù)工作，干三到六個(gè)月后才能申請(qǐng)轉(zhuǎn)到錄用崗位。許皓堅(jiān)持到半年試用期結(jié)束，他的營(yíng)銷業(yè)績(jī)雖不是最突出的，但也算是完成了考核指標(biāo)。根據(jù)之前的職業(yè)規(guī)劃，他認(rèn)為自己可以申請(qǐng)轉(zhuǎn)做理財(cái)顧問(wèn)助理了，可是他遲遲等不到人力資源部的通知，這讓他很郁悶。后來(lái)，他向公司提出了調(diào)崗的想法，得到的回答卻是：公司各部門都在準(zhǔn)備人員精簡(jiǎn)，調(diào)動(dòng)崗位的壓力很大，公司希望他能再耐心等一段時(shí)間。許皓聽(tīng)后倍感不滿與疑惑，是繼續(xù)專心從事自己不喜歡的營(yíng)銷工作，還是干脆離開(kāi)公司，自己去尋求新的發(fā)展機(jī)會(huì)？糾結(jié)了一個(gè)月后，許皓選擇了離開(kāi)公司，留給林峰的是無(wú)盡的惋惜。
對(duì)一個(gè)公司而言，前期新員工的離職，對(duì)公司的負(fù)面影響可能還不算太大。但正是這些新員工的離職，讓林峰開(kāi)始意識(shí)到，人閑下來(lái)就容易胡思亂想，必須讓大家忙碌起來(lái)。人力資源部按照林峰的意思，制定出了“儲(chǔ)備人才培訓(xùn)計(jì)劃”，要求大家充分利用閑暇時(shí)間多學(xué)習(xí)，而且還規(guī)定二級(jí)以上客戶經(jīng)理和服務(wù)經(jīng)理必須參加培訓(xùn)，人人都必須達(dá)標(biāo)，不達(dá)標(biāo)的人要反復(fù)接受培訓(xùn)，直至考核達(dá)標(biāo)。員工們對(duì)這樣的管理模式感到非常不適應(yīng)，很多人都跑到人力資源部訴苦。前臺(tái)銷售能手李濤那段時(shí)間正在準(zhǔn)備參加理財(cái)規(guī)劃師考試，他想申請(qǐng)暫緩接受培訓(xùn)，可人力資源部迫于壓力，沒(méi)有給予李濤特殊照顧，結(jié)果他的培訓(xùn)結(jié)業(yè)成績(jī)很不理想。提升培訓(xùn)告一段落后，林峰在一次早會(huì)上宣布，全體員工集體學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)手冊(cè)，之后進(jìn)行隨機(jī)抽查考試，兩次考核不及格的人，待崗學(xué)習(xí)。李濤“不幸”地被抽查到了，他被列入第一批考核名單中。李濤本來(lái)對(duì)這個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃就很抵制，所以根本就沒(méi)好好準(zhǔn)備，最終考下來(lái)他的成績(jī)只有36分。
之后，合規(guī)部要求內(nèi)聘合規(guī)專員一名。李濤對(duì)這個(gè)職位很有興趣，做業(yè)務(wù)久了，他想讓自己轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型，他覺(jué)得一直從事基礎(chǔ)營(yíng)銷工作，自己得不到真正意義上的提高。李濤一直在公司法律咨詢方面頗有貢獻(xiàn)，更何況他的營(yíng)銷業(yè)績(jī)和工作表現(xiàn)都不錯(cuò)，加上公司學(xué)法律的并不多，所以李濤很有信心會(huì)被選中，其他同事也都認(rèn)為李濤是不二人選�？墒�，最終公司選擇的是一位新入職的小女生。李濤感到自己的職業(yè)規(guī)劃漸漸偏離了預(yù)設(shè)軌道。幾天后，李濤也遞交了辭職信。
骨干員工接二連三離職，讓人力資源部經(jīng)理張婷倍覺(jué)壓力。今年的校園招聘會(huì)，當(dāng)時(shí)張婷建議暫時(shí)不要招人，應(yīng)該把重心放在去年入職員工的成長(zhǎng)培養(yǎng)上。但是林峰卻說(shuō)一切工作只要按照他的思路辦就好了，沒(méi)有任何商量的余地。張婷聽(tīng)從林峰的指示，如期完成了招聘計(jì)劃，但是現(xiàn)在看來(lái)結(jié)果并不盡如人意。滬深股市久久不見(jiàn)起色，市場(chǎng)行情很差，本來(lái)大家壓力就很大，公司還要求員工“加班愛(ài)崗”，張婷幾次提出不同意見(jiàn)，無(wú)奈總經(jīng)理林峰態(tài)度一直很強(qiáng)硬。幾番折騰下來(lái)，張婷也有些心灰意冷。
而在林峰那邊，他認(rèn)為公司現(xiàn)在推行的精細(xì)化管理把一切細(xì)節(jié)問(wèn)題都考慮到了，可張婷作為自己的重要幫手，卻總是不能與他的管理思路保持一致，漸漸地對(duì)張婷也產(chǎn)生了不信任的情緒。
張婷因工作勞累病倒，住院一個(gè)月。出院后回到公司，林峰并沒(méi)有急著給她恢復(fù)原職，說(shuō)是讓她再好好休養(yǎng)一段時(shí)間。敏感的張婷猜出了林峰的意圖。思量許久，她也終于提出了辭職。
離職風(fēng)波愈演愈烈，張婷走后，陸陸續(xù)續(xù)又有幾位員工棄公司而去，接下來(lái)會(huì)不會(huì)有更多的人選擇離開(kāi)呢？林峰看著桌上那份新的離職信，越想越覺(jué)得不安，更讓他不安的是，他了解到很多離職的人都跳槽到與瑞達(dá)營(yíng)運(yùn)部一樣頗具實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里了，難道瑞達(dá)的“魅力”開(kāi)始消失了？到底是哪方面的管理出了問(wèn)題呢？
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“在這場(chǎng)變革中，總經(jīng)理林峰的主要問(wèn)題是沒(méi)有讓員工和自己一起推進(jìn)變革。他既沒(méi)有樹(shù)立明確的變革目標(biāo)，也沒(méi)有找到共同推動(dòng)變革的核心團(tuán)隊(duì)，同時(shí)還缺乏充分有效的溝通，導(dǎo)致執(zhí)行過(guò)程中孤立無(wú)援……”
楊玲
海明控股有限公司副總裁
這是一個(gè)變革管理失敗的典型案例�？偨�(jīng)理林峰想要帶領(lǐng)瑞達(dá)營(yíng)業(yè)部從高速擴(kuò)展市場(chǎng)而獲得銷售激增的成長(zhǎng)期，轉(zhuǎn)入通過(guò)精細(xì)運(yùn)營(yíng)保持利潤(rùn)率的成熟期。這兩個(gè)時(shí)期對(duì)管理的要求大不相同：前者要求充分激發(fā)員工熱情，讓大家盡量發(fā)揮自己的潛能，粗放大膽地跑馬圈地；而后者則強(qiáng)調(diào)嚴(yán)控經(jīng)營(yíng)成本，提升員工整體能力，耐心地開(kāi)展精耕細(xì)作。林峰意識(shí)到了變革的緊迫性，但遺憾的是，他未能成功領(lǐng)導(dǎo)這場(chǎng)變革。我認(rèn)為其中的主要問(wèn)題是，林峰沒(méi)有讓員工和自己一起推進(jìn)變革。他既沒(méi)有樹(shù)立明確的變革目標(biāo)，也沒(méi)有找到共同推動(dòng)變革的核心團(tuán)隊(duì)，同時(shí)還缺乏充分有效的溝通，導(dǎo)致執(zhí)行過(guò)程中孤立無(wú)援，甚至連最應(yīng)該支持他的人力資源部經(jīng)理張婷都不能理解他。我建議林峰可以從以下幾點(diǎn)入手：
第一，制造緊迫感，讓大家意識(shí)到危機(jī)與機(jī)遇并存。由于工作的視角不同，高層管理者和員工往往處在信息不對(duì)稱的狀態(tài)。當(dāng)管理者發(fā)現(xiàn)企業(yè)正面臨危機(jī)，必須通過(guò)變革來(lái)扭轉(zhuǎn)的時(shí)候，員工還尚未認(rèn)識(shí)到問(wèn)題。案例中林峰遇到的就是這樣的局面。此時(shí)，林峰應(yīng)該讓員工一同參與分析經(jīng)營(yíng)結(jié)果，開(kāi)展針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的調(diào)研，并在一定范圍內(nèi)分享這些信息。通過(guò)這些舉措，不僅能讓大家看到危機(jī)，而且也能明確告訴大家：只要在某些方面予以改進(jìn)，就可以找到發(fā)展的機(jī)遇。
第二，建立推動(dòng)變革的核心團(tuán)隊(duì)，通過(guò)團(tuán)隊(duì)來(lái)貫徹管理思想。林峰應(yīng)該在不同部門和不同管理層級(jí)中，挑選業(yè)績(jī)能力好、發(fā)展動(dòng)力強(qiáng)、有一定人際影響力的員工作為核心團(tuán)隊(duì)成員，例如張婷、李濤和許皓。先動(dòng)員這個(gè)團(tuán)隊(duì)，讓他們參與到如何應(yīng)對(duì)公司目前危機(jī)的討論中來(lái)，讓他們提出改善現(xiàn)狀的方法和建議。如果經(jīng)過(guò)討論，核心團(tuán)隊(duì)成員提出要開(kāi)展更完善的培訓(xùn)來(lái)提升大家的能力，要大家吃苦耐勞與公司共渡難關(guān)的話，那這些成員首先是愿意參與變革的人，同時(shí)鑒于他們的影響力，還能帶動(dòng)其他員工一起行動(dòng)。
第三，在大方向上樹(shù)立愿景，在具體工作上設(shè)立短期目標(biāo)�，F(xiàn)實(shí)中，不少人忽視了人本身對(duì)追求終極生命意義的潛藏需求，因而認(rèn)為使命、愿景和員工沒(méi)什么直接關(guān)系。殊不知，一個(gè)有愿景的公司往往更能讓員工產(chǎn)生歸屬感，而明確的目標(biāo)也能讓員工更踏實(shí)、更安心。同時(shí)，林峰還必須設(shè)立短期目標(biāo)（幾個(gè)月到一年），例如業(yè)務(wù)收入的提升、客戶保有率的維持，或者是設(shè)定一個(gè)行動(dòng)學(xué)習(xí)的項(xiàng)目并階段性完成學(xué)習(xí)目標(biāo)等，這樣在短期內(nèi)，就能讓大家看到變革的成果。
第四，充分溝通，得到大部分員工的認(rèn)同。林峰可以先開(kāi)展非正式的小范圍討論會(huì)，讓員工暢所欲言，表達(dá)自己的想法和建議；然后再召開(kāi)正式的部門或全體員工大會(huì)，提出接下去要共同開(kāi)展的工作。通過(guò)這種正式和非正式相結(jié)合的溝通方式，可以讓大家放下心中的抵觸與壁壘，發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)同變革的重要性并能積極參與其中。
第五，重點(diǎn)針對(duì)短期目標(biāo)，詳細(xì)規(guī)劃，確保第一個(gè)里程碑勝利完成。管理習(xí)慣和日常行為的改變都需要一定的周期，而在形成固化的行為之前，大家往往會(huì)對(duì)這樣的變化產(chǎn)生質(zhì)疑。所以要通過(guò)短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，打消大家的疑慮，以強(qiáng)化認(rèn)知“這樣做是對(duì)的”。這其中，第一個(gè)里程碑的勝利至關(guān)重要。林峰應(yīng)該在這個(gè)過(guò)程中樹(shù)立一些榜樣和標(biāo)桿，讓他們的行為成為大家效仿的對(duì)象，同時(shí)還要讓他們?cè)跇I(yè)績(jī)結(jié)果達(dá)成后嘗到甜頭，讓大家看到希望。
為了促成短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，詳細(xì)規(guī)劃至關(guān)重要。如果是業(yè)績(jī)類指標(biāo)，就需要設(shè)定完成這些指標(biāo)的舉措，即通過(guò)做哪些事情可以確保完成這個(gè)指標(biāo)，時(shí)間節(jié)點(diǎn)該如何設(shè)定；如果是項(xiàng)目性指標(biāo)，就要制訂詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃，涉及項(xiàng)目步驟、階段產(chǎn)出、責(zé)任人、時(shí)間表等。
第六，通過(guò)上述舉措所形成的文化，應(yīng)當(dāng)固化下來(lái)，傳播開(kāi)去。通過(guò)前面一系列行動(dòng)，已經(jīng)形成了一些大家共有的工作、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)模式。將這些模式用簡(jiǎn)潔明了的文化語(yǔ)言固化下來(lái)，通過(guò)不斷地應(yīng)用、傳播，使其便于推廣。案例中林峰雖然提出了“加班愛(ài)崗”和“工作是工作，生活也是工作”的口號(hào)，但這種口號(hào)的出發(fā)點(diǎn)并沒(méi)有得到員工的認(rèn)同，自然會(huì)招致反感。如果依照前面五條舉措形成了大家認(rèn)同的文化，那才是真正屬于這個(gè)公司的文化。
當(dāng)然，除以上六條外，林峰也需要對(duì)自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格做出檢討。在這樣一場(chǎng)改革中，民主式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)該比專制式風(fēng)格更為有效。
“林峰首先要考慮的是‘推行精細(xì)化管理，如何能上下同心’，要將‘我讓員工做’變成‘員工自己要做’。‘上下同心’追求的是對(duì)所做事情的理解，即共識(shí)。”
盛蕻希
合益集團(tuán)（HayGroup）中國(guó)區(qū)咨詢總監(jiān)，產(chǎn)品化解決方案中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人
瑞達(dá)營(yíng)業(yè)部的同事們都挺鬧心的：每個(gè)人都覺(jué)得委屈，越來(lái)越多的員工選擇離開(kāi)，不是“高就”，而是“勝利大逃亡”。員工覺(jué)得不爽，HR經(jīng)理覺(jué)得不妥，總經(jīng)理覺(jué)得不被理解，究竟出了什么問(wèn)題呢？
上下不能同心，企業(yè)焉能取勝？總經(jīng)理林峰近一年來(lái)在瑞達(dá)營(yíng)運(yùn)部推行“精細(xì)化管理”，其本意是為了應(yīng)對(duì)行業(yè)環(huán)境的變化，提升員工的工作熱情。但林峰的良好初衷沒(méi)能帶來(lái)美好的結(jié)果。
林峰對(duì)精細(xì)化管理及相關(guān)培訓(xùn)提出了一系列推行舉措，力度很大，措施也很嚴(yán)。但他并沒(méi)有向員工表明“為什么要進(jìn)行精細(xì)化管理”以及“如何進(jìn)行精細(xì)化管理”。很多情況下，重要的戰(zhàn)略變革執(zhí)行不了都是因?yàn)槿狈沧R(shí)。對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識(shí)是組織行為的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，也是非常容易被忽視的環(huán)節(jié)。林峰首先要考慮的是“推行精細(xì)化管理，如何能上下同心”，要將“我讓員工做”變成“員工自己要做”。“上下同心”追求的是對(duì)所做事情的理解，即共識(shí)。
這個(gè)共識(shí)可分為五個(gè)層次，分別是理解、同意、認(rèn)同、執(zhí)行、宣貫。高度共識(shí)不僅僅是獲得團(tuán)隊(duì)成員的理解，更重要的是有效地執(zhí)行，以及在公司內(nèi)部得到高度的宣貫。我們有客戶曾經(jīng)痛苦地抱怨：“戰(zhàn)略已經(jīng)說(shuō)得不能再說(shuō)了，但每一次調(diào)研，員工還是不清楚公司戰(zhàn)略是什么。這到底是為什么？”實(shí)際上，這些戰(zhàn)略只是老板的戰(zhàn)略，他們腦子里的戰(zhàn)略并沒(méi)有“落地”，員工不清楚戰(zhàn)略的含義，也沒(méi)有產(chǎn)生認(rèn)同，繼而去執(zhí)行。
家長(zhǎng)制領(lǐng)導(dǎo)，難以決勝未來(lái)！瑞達(dá)營(yíng)業(yè)部過(guò)去業(yè)績(jī)高增長(zhǎng)的形勢(shì)不僅讓林峰特別自信，而且形成了他的家長(zhǎng)制領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，信奉“一言堂”。但證券行業(yè)的從業(yè)人員大都是精英人才，簡(jiǎn)單的家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)無(wú)法決勝未來(lái)，也不可能實(shí)現(xiàn)“上下同心”。林峰必須轉(zhuǎn)變他的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格！
哈佛大學(xué)曾做過(guò)一項(xiàng)實(shí)證研究，探究在市場(chǎng)、政策、外部環(huán)境沒(méi)有大變化的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)什么樣的手段可以幫助公司提升績(jī)效。該項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)：領(lǐng)導(dǎo)者采用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和組織氣氛對(duì)公司業(yè)績(jī)有很大的影響�？�(jī)效上下波動(dòng)中大約有30％可以歸因于組織氣氛。長(zhǎng)期以來(lái)，林峰都在試圖通過(guò)新的績(jī)效考核方式和培訓(xùn)計(jì)劃提升員工工作熱情，但他身上有很多領(lǐng)導(dǎo)者的通�。汉鲆晢T工士氣對(duì)績(jī)效的巨大影響。這一現(xiàn)象在中國(guó)企業(yè)中非常普遍。研究發(fā)現(xiàn)，50％〜60％的中國(guó)員工在工作中缺乏足夠的士氣；而另有約60％的領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造了令人沮喪的組織氣氛，也就是說(shuō)這60％的領(lǐng)導(dǎo)者將可觀的利潤(rùn)扔在水里而不自知。更可怕的是，那些因士氣低落而喪失的生產(chǎn)力是不可逆的！員工士氣低落，他們的努力和貢獻(xiàn)就會(huì)大打折扣，而且這種懈怠的情緒會(huì)極其迅速地?cái)U(kuò)散。
林峰的當(dāng)務(wù)之急是在“明確性”上下功夫。他可能會(huì)覺(jué)得委屈，精細(xì)化管理已經(jīng)實(shí)施一年了，大會(huì)小會(huì)都要講，還有相應(yīng)的規(guī)章制度出臺(tái)，如何才能更明確呢？造成員工依然不明確的原因非常復(fù)雜：或者是因?yàn)閱T工對(duì)明確性的期望高得不切實(shí)際；或者是領(lǐng)導(dǎo)講了但講得不夠到位；又或者是上下級(jí)差距太大員工聽(tīng)不懂也接受不了。這一現(xiàn)象必須引起林峰的重視。從以終為始的角度來(lái)看，講得是否到位以及是否被正確理解，不應(yīng)由林峰來(lái)衡量，而應(yīng)該依據(jù)張婷、許皓、李濤等員工接收到的信息來(lái)衡量。如果員工不理解戰(zhàn)略意圖，組織就很難實(shí)現(xiàn)“上下同心”。所以林峰要“因材施教”，即根據(jù)員工各自的特點(diǎn)，用不同的方式進(jìn)行清晰明了的溝通。
“林峰要先為變革正名，即在提出變革之前要想清楚為什么要變，變成什么樣子，以及怎么樣變；在制訂方案時(shí)要考慮變革的舉措是否能達(dá)到目的；還要注重變革決策中的邏輯性和聯(lián)系性，并向員工傳達(dá)，減少員工因不理解而胡亂猜忌。”
戴林龍
銀河證券上海虹井路營(yíng)業(yè)部總經(jīng)理
瑞達(dá)營(yíng)業(yè)部的案例反映了現(xiàn)實(shí)中一些常被企業(yè)管理者忽視的問(wèn)題。首先是決策問(wèn)題。體現(xiàn)在案例中就是總經(jīng)理林峰沒(méi)有為變革正名。正所謂“名不正則言不順，言不順則事不成，事不成則教化不興，教化不興則刑罰不當(dāng)，刑罰不當(dāng)則老百姓不知所措”。所以林峰要先為變革正名，即在提出變革之前要想清楚為什么要變，變成什么樣子，以及怎么樣變；在制訂方案時(shí)要考慮變革的舉措是否能達(dá)到目的；還要注重變革決策中的邏輯性和聯(lián)系性，避免“拍腦袋瞎折騰”以及“屁股指揮腦袋”的情況發(fā)生。同時(shí)，林峰應(yīng)當(dāng)將決策過(guò)程、內(nèi)容及其內(nèi)在的邏輯向員工傳達(dá)，減少員工因不理解而胡亂猜忌。
正是由于林峰忽視了“正名”這個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，導(dǎo)致HR經(jīng)理張婷無(wú)法理解、認(rèn)同林峰推行的政策，也就無(wú)法發(fā)揮一名中層管理者理應(yīng)承擔(dān)的傳達(dá)新政的職責(zé)。張婷不僅沒(méi)能給變革中茫然無(wú)措的員工以積極指導(dǎo)，而且還打心底里默認(rèn)了變革與員工離職有潛在的邏輯關(guān)系。這最終導(dǎo)致林峰無(wú)法理解員工，員工也對(duì)林峰不滿的結(jié)果。
第二個(gè)是負(fù)向激勵(lì)問(wèn)題。在政策推行過(guò)程中，強(qiáng)制性要求、負(fù)向激勵(lì)過(guò)多，因而打擊了員工的積極性。同時(shí)，林峰還提出了一些不那么人性化的口號(hào)，從管理角度來(lái)看，這類口號(hào)可以利用員工內(nèi)部的團(tuán)體并通過(guò)樹(shù)立先進(jìn)典型的方式在員工中傳遞，這樣效果可能會(huì)更好。而現(xiàn)在，諸如“工作是工作，生活也是工作”的這類口號(hào)由林峰直接提出，并硬性推行，很容易導(dǎo)致員工對(duì)林峰推行變革的目的產(chǎn)生抵制情緒，紛紛猜疑這樣做不是為了讓員工更好地成長(zhǎng)而是變相裁員。再加上林峰對(duì)辭職骨干的不挽留舉動(dòng)更加重了這種猜疑，最終造成營(yíng)業(yè)部更大的人員損失。此外，瑞達(dá)營(yíng)業(yè)部沒(méi)有明確的晉升機(jī)制也是導(dǎo)致老員工離職的主要原因。像李濤這樣出色的客戶經(jīng)理在營(yíng)業(yè)部辛辛苦苦工作多年，營(yíng)銷業(yè)績(jī)優(yōu)秀，還多次獲得營(yíng)銷大獎(jiǎng)。這樣的人才在營(yíng)業(yè)部卻看不到未來(lái)的發(fā)展，一不小心晉升的機(jī)會(huì)就被新人搶去了。林峰絲毫沒(méi)有體察到這些原因，還一味將李濤歸類為“自視甚高留不長(zhǎng)”之人。
總之，林峰在面臨瑞達(dá)營(yíng)業(yè)部的轉(zhuǎn)型問(wèn)題時(shí)，首先應(yīng)該明確怎么轉(zhuǎn)，并讓員工充分了解變革的目標(biāo)及目標(biāo)與實(shí)施方案之間的邏輯性。這其中，林峰應(yīng)當(dāng)注意以下幾點(diǎn)：
換位思考充分理解員工的想法和期待，協(xié)調(diào)雙方目標(biāo)的差異，實(shí)事求是地制定政策與措施，同時(shí)保障執(zhí)行。也就是說(shuō)，要在保證執(zhí)行力的前提下使制度更加人性化，讓員工體會(huì)到團(tuán)隊(duì)的溫暖，只有這樣變革才能得到大家的擁護(hù)。
言而有信承諾員工的事必須兌現(xiàn)，在對(duì)員工進(jìn)行崗位調(diào)整時(shí)應(yīng)充分考慮員工的期望，即使目前沒(méi)有履行承諾也應(yīng)該給出一個(gè)明確的時(shí)間表及相關(guān)條件。
珍惜員工在行業(yè)低谷時(shí)，林峰更應(yīng)該努力維系與員工的關(guān)系。忠誠(chéng)的員工是企業(yè)的寶貴資產(chǎn)，讓員工有團(tuán)隊(duì)歸屬感，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，這樣才能眾志成城共渡難關(guān)。一味通過(guò)招聘新人來(lái)彌補(bǔ)人員流失，并非明智之舉。因?yàn)橐粊?lái)新人未必會(huì)比老員工更聽(tīng)話、更有用；二來(lái)招聘新人的隱性成本往往更高。
文化建設(shè)林峰應(yīng)努力打造符合自身特色的企業(yè)文化，加強(qiáng)對(duì)員工的精神獎(jiǎng)勵(lì)和人文關(guān)懷。以目前案例中的情形，如果能在瑞達(dá)營(yíng)業(yè)部找到一個(gè)能夠發(fā)揮承上啟下作用的人，作為員工代表將員工的想法與林峰進(jìn)行溝通，或許能夠消除雙方的誤解，重建信任。
作為領(lǐng)導(dǎo)者，林峰應(yīng)該反思自己的領(lǐng)導(dǎo)能力和領(lǐng)導(dǎo)行為。民心所向，師出有名，乃勝之所往。在企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中，林峰應(yīng)注重科學(xué)決策，同時(shí)信任員工，上傳下達(dá)，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，以期達(dá)到事半功倍的效用。
