有這樣一家公司：它的員工收入比其他公司要高一些，但管理層的工資卻是別家的三分之一甚至四分之一；CEO和董事長一年才20多萬元，其他管理層有的連10萬元都不到；公司元老除一人去世、一人為官，其余的都還在任。

　　這家公司就是春秋航空。公司創(chuàng)始人王正華在接受《世界經(jīng)理人》采訪時這樣介紹公司的薪酬模式。（點擊進入10月刊文章《春秋“老王”的太極人生》）

　　以上春秋航空報酬水平的說法，是否可信？這樣的薪酬模式在其他企業(yè)是否可以復制？帶著這些問題，世界經(jīng)理人網(wǎng)站用戶紛紛發(fā)表自己的見解。

　　互動話題：

　　高管薪酬難題新解，您認可春秋航空的做法嗎?

　　可信度：★★★★☆

　　編者：企業(yè)創(chuàng)始人的個人魅力和影響力對企業(yè)的塑造是至關重要的。對王正華來說，目前擁有的成就和聲譽已經(jīng)讓他超越了再去追求、算計個人財富的階段，相比之下，他更看重的是如何通過企業(yè)表達自己的商業(yè)思路、甚至人生境界。

　　不僅在薪酬體系方面獨樹一幟，在股權激勵方面，王正華也有獨特的見解。他在公司股份制改革伊始，就把股份散給了管理層和員工，自己只占30%。輔導春秋航空上市的券商也想不通：“你會給自己添麻煩的，把股份給別人等于把權力給了別人。”王正華卻認為，“人心都是肉做的，權力集中在自己的手上看似容易做事，但多數(shù)人還是會起積極作用的，這個錢反正都是大家的”。

　　春秋“老王”的表態(tài)信誓旦旦，對此世界經(jīng)理人用戶贊貶不一。

　　“arronshi”完全贊同王正華的做法。“企業(yè)有錢賺了，大家自然都可以得到好處，窮則獨善其身，富則兼濟天下，都是可以明白的道理。”

　　“這個老王不簡單，輕松解決了高管薪酬難題�；鶎訂T工的報酬實現(xiàn)越快越好，高層員工則反之。股權激勵才是調(diào)動與穩(wěn)定中高管理層有效的辦法。” “shyu”這樣總結。

　　“洪干勁”有些懷疑，“表面上春秋航空高管薪酬好像是低了，其實不是的，看山不是山，看水也不是水，一切都是表象，許多董事長年薪1元，其實都擁有不少股份.....遠遠超過普通員工的收入。” 再說了，如果春秋航空的高管薪酬確實較同行低，或?qū)?ldquo;不太容易留高才”。

　　可行性：★★★★★

　　“manager.angel”：“在這樣的薪酬制度下，創(chuàng)新也好，企業(yè)動力也好，大部分都來自基層員工——真正實現(xiàn)了群眾的智慧是無窮的。還有什么比眾志成城團結一心更有力的？這也很好地解釋了財散人聚，財聚人散的道理。”

　　“基層員工應該高工資，低績效。而高層往往是低工資，高績效。這是慣例。”“igorbeth”指出了他認為的企業(yè)薪酬體系設計的基本思路，或許這也是春秋“老王”的基本思路。 基層員工的工作具體而繁重，成就感和價值實現(xiàn)并不容易得到，對公司的歸屬感較管理層弱，所以“shyu”認為“基層員工的報酬實現(xiàn)越快越好”，這樣才能夠留住員工，讓他們發(fā)揮最大的工作效力。

　　管理層往往是企業(yè)經(jīng)營成敗的關鍵，企業(yè)管理中的“委托-代理問題”讓它的薪酬構成必須有別于普通員工，既需要有短期性激勵報酬，以保證管理層有動力為企業(yè)的當期業(yè)績付出努力，同時還需要設置長期性激勵報酬，讓管理層考慮公司的長遠的價值創(chuàng)造。因此“大馬（陽光）”認為“中層管理者主要通過年終績效進行分紅，高年終績效可以讓他為一年的目標而努力，高層管理者實行股權激勵，讓他真正與企業(yè)捆綁在一起，這就是收入的實現(xiàn)方式不同。”

　　“企業(yè)內(nèi)不同層級員工的相對薪酬對他們間的關系有微妙的影響”，“whf212”總結到，“一線收入高滿意度高，穩(wěn)定且執(zhí)行力好，最終將會使效益提高，這部分年終可以部分返給管理層，管理層也滿意了，公司因此相對來說發(fā)展更穩(wěn)更好，高層更看得到希望了，企業(yè)也走得更遠了。”

　　“manager.angel”也極力推崇這樣的薪酬制度。他的理由是：“重視基層利益，那么團隊就比較好帶，對管理層的敵視抵觸就少得多，甚至不是抵觸，反而覺得稍微不好好做就對不住管理層的人。另外，團隊好帶，管理層的人壓力很小，也不用怎么擔心下屬經(jīng)常有取而代之的想法，管理層的人也能踏實工作，沒什么后顧之憂。”

　　可復制性：★★★☆☆

　　“說不清”：首先承認這個做法有道理；其次，薪酬體系取決于企業(yè)的運營機制和文化，不能一葉障目；第三，差異永遠都是存在的，所以可以借鑒、參考，但是千萬不要復制。

　　在春秋航空，“每逢重大節(jié)假日，管理層都會在機場一線，迎接最后一批返航的機組人員和地勤人員，清晨又要慰問第一批上崗的員工，管理層回不了家、吃不上年夜飯也是常事”。給予員工尊重和溫暖成為了管理層的優(yōu)先任務。

　　恰恰是這種獨特的企業(yè)文化成就了春秋航空獨特的薪酬制度。對缺乏這種文化的企業(yè)來說，冒然嘗試春秋航空的薪酬模式可能會適得其反。

　　“CHaos”認為，一般企業(yè)不可盲目跟風。“我認可他的做法，但這個做法要有效果必須得有一個適合的團隊文化和環(huán)境，要結合進行分析！”

　　如果單純認為，高管需要的只是高額的薪水，那么你會發(fā)現(xiàn)，他們的欲望永遠無法填滿。處在他們那個階段，年薪的多少只是衡量社會地位的一個標簽。“浮云E朵”認為，他們在選擇工作時更在意能否得到成就感，社會責任感，公平感，被認同感。 所以，“企業(yè)文化和績效制度，同等重要”。

　　一個成功的企業(yè)，一個能留住人才的企業(yè)，僅僅做到高報酬還不夠，還有更多非金錢的因素在起作用。所以，在選擇標新立異之前，先掂量掂量自己的軟實力夠不夠硬。

　　他山之石：高管薪酬永遠是企業(yè)薪酬體系金字塔的塔尖

　　近日，根據(jù)全球管理咨詢公司Hay（合益）集團一項基于全球2萬多家公司、超過1400萬名員工薪酬數(shù)據(jù)的最新研究結果顯示，中國企業(yè)高管薪酬十年增3.5倍，增幅居全球之首，印 尼、巴西等國緊隨其后。談到原因，研究者稱由于“在新興市場國家，關鍵人才的吸引和保留問題越來越重要，而管理人才則尤其短缺，薪資則水漲船高。”