布林和佩奇明白，在不連續(xù)的世界里，最重要的不是公司在某一時(shí)點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而是公司長(zhǎng)期的進(jìn)化優(yōu)勢(shì)。因此，他們意欲建立一家與網(wǎng)絡(luò)一樣迅速發(fā)展的公司。目前為止，谷歌看起來(lái)肯定具備適應(yīng)能力。在不到10年的時(shí)間里，它的業(yè)務(wù)模式經(jīng)歷了五個(gè)主要階段：
谷歌1.0：布林和佩奇發(fā)明了一個(gè)網(wǎng)絡(luò)的搜索引擎，贏得成百上千萬(wàn)眼球，但沒(méi)有真正收入。
谷歌2.0；谷歌向美國(guó)在線（AOL）、雅虎和其它主要門(mén)戶(hù)銷(xiāo)售它的搜索能力。這些合作產(chǎn)生了收入并引發(fā)了搜索要求的浪潮。瞬間，谷歌開(kāi)始象企業(yè)。
谷歌3.0：谷歌設(shè)計(jì)了一種聰明的模式：伴隨搜索結(jié)果而銷(xiāo)售廣告。不象雅虎和其它門(mén)戶(hù)，它避開(kāi)旗幟廣告，采用報(bào)紙對(duì)廣告和內(nèi)容分離的觀點(diǎn)，明顯區(qū)分廣告和搜索結(jié)果。而且只有在用戶(hù)實(shí)際點(diǎn)擊鏈接時(shí)，廣告者才付費(fèi)。谷歌現(xiàn)在已成為互聯(lián)網(wǎng)廣告空間零售的的領(lǐng)先者。
谷歌4.0：根據(jù)對(duì)每個(gè)接入信息的計(jì)算機(jī)分析而提供廣告的Gmail服務(wù)，一開(kāi)始就引發(fā)了爭(zhēng)議。它引發(fā)了偶然的學(xué)習(xí)，并導(dǎo)致了谷歌AdSense網(wǎng)絡(luò)廣告的產(chǎn)生。這種突破使得谷歌有能力讓它的廣告鏈接到任何網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容，而不僅僅是它的搜索結(jié)果。谷歌AdSense賦予了網(wǎng)絡(luò)管理員讓其內(nèi)容貨幣化的新方法，極大地拓展了谷歌業(yè)務(wù)模式的范圍。
谷歌5.0：谷歌用它從廣告中賺取的錢(qián)財(cái)再來(lái)投資大量新服務(wù)，包括谷歌桌面（谷歌Desktop，可以直接從用戶(hù)個(gè)人電腦屏幕進(jìn)入獲得的大量信息資源）；谷歌捜書(shū)（谷歌BookSearch，一個(gè)將世界最大圖書(shū)館的圖書(shū)數(shù)字化的雄偉計(jì)劃）；和谷歌學(xué)術(shù)搜索（谷歌Scholar，搜索學(xué)術(shù)文章的工具）。
谷歌是否能繼續(xù)以這種步伐進(jìn)化，將主要取決于它獨(dú)特的管理模式是否能最終實(shí)現(xiàn)其創(chuàng)始人所渴望的適應(yīng)優(yōu)勢(shì)。這種模式主要包括以下幾方面內(nèi)容。
No.1創(chuàng)新法則
施密特回憶到，他在諾華（Novell）公司時(shí)，要花90％的時(shí)間來(lái)為公司核心業(yè)務(wù)的市場(chǎng)占有率的小小提升而戰(zhàn)斗。時(shí)間是不可再生資源，他很少感到有足夠的時(shí)間可以投入新產(chǎn)品和服務(wù)。而到了谷歌，施密特發(fā)現(xiàn)公司形成了一套內(nèi)部稱(chēng)為“70-20-10”的明確法則來(lái)保證創(chuàng)新不被忽視。該法則規(guī)定谷歌公司70％的資源用于基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的提升，20％投入到可以明顯拓展核心業(yè)務(wù)的服務(wù)——如谷歌在線支付（谷歌Checkout，簡(jiǎn)化了網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物）、谷歌捜圖（Images，網(wǎng)絡(luò)圖片搜索工具）、網(wǎng)頁(yè)目錄（Directory，根據(jù)主題瀏覽網(wǎng)絡(luò)）、和谷歌翻譯（Translate，用于瀏覽外語(yǔ)網(wǎng)頁(yè)）等產(chǎn)品，剩余的10％用于萌芽中創(chuàng)意，如幫助市政建立公共Wi-Fi網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。
谷歌創(chuàng)新法則非常重要，以致于梅耶爾喜歡以70-20-10法則開(kāi)始來(lái)回答如何總結(jié)谷歌策略。這種探索是否真正能幫助谷歌成為創(chuàng)新公司？看起來(lái)似乎如此。2006年開(kāi)始，谷歌內(nèi)部網(wǎng)站列示了370個(gè)研發(fā)項(xiàng)目，其中230個(gè)為谷歌核心業(yè)務(wù)的拓展（接近70％），而140個(gè)為30％的探索性項(xiàng)目。
No.2改變世界的機(jī)會(huì)
在給未來(lái)股東的一封信中，佩奇和布林提出，“谷歌能吸引天才，是因?yàn)槲覀冏屗麄冇袡C(jī)會(huì)改變世界。”與任何谷歌開(kāi)發(fā)者溝通，上述勇敢的陳述就能很快被證實(shí)。安拉格·阿卡亞（AnuragAcharya），一位資深的計(jì)算機(jī)科學(xué)教授，說(shuō)他加入谷歌公司的理由很簡(jiǎn)單，“我希望找到可以讓我?jiàn)^斗很長(zhǎng)時(shí)間——10年或15年——的問(wèn)題。”5為使谷歌組織世界信息的野心實(shí)現(xiàn)，他的唯一需要就是這樣一個(gè)問(wèn)題。
如果說(shuō)谷歌人是狂妄自大的，就像人們經(jīng)常這樣提及，他們也令人驚異的是理想主義者。只要與任何一個(gè)谷歌人坐下來(lái)，不久你就會(huì)加入到關(guān)于如何知識(shí)民主化和改變世界學(xué)習(xí)方式的談話中。梅耶爾說(shuō)到，“我們做的是要讓人們受更好的教育，變得更聰明——即提升全世界的智慧水平。”
在許多公司，員工除了“完成指標(biāo)”外就沒(méi)有更高的追求，這對(duì)持續(xù)的戰(zhàn)略更新所需的想象和勇氣一點(diǎn)都沒(méi)有價(jià)值。如果谷歌吸引的不僅僅只是最重要技能的共享，那是因?yàn)楣敬竽懙氖姑鼘?duì)那些致力于解決看起來(lái)同樣難處理的重要問(wèn)題的人是一種不可抗拒的誘惑。
No.3沒(méi)有庸人的世界
谷歌領(lǐng)導(dǎo)人堅(jiān)信，一個(gè)杰出的技術(shù)人員的價(jià)值比一般工程師超出很多倍；因此他們堅(jiān)持只聘用聰明人中最聰明的——那些在鐘型曲線最右端的人。
他們也相信，如果讓一個(gè)“平庸者”存在，必將出現(xiàn)更多的平庸之才。他們的邏輯很簡(jiǎn)單：A類(lèi)人喜歡與A類(lèi)人——那些能促進(jìn)他們思想的火花，促進(jìn)他們學(xué)習(xí)的人——一起工作。麻煩的是，B類(lèi)人受到A類(lèi)人的威脅，所以一旦進(jìn)入公司，他們傾向于雇用跟他們一樣普通的員工。更糟的是，有點(diǎn)不安全感的B類(lèi)人可能會(huì)聘用那些對(duì)挑戰(zhàn)任何人的觀念都缺乏自信的C類(lèi)人。普普通通的員工一多，公司就很難吸引和留住真正杰出的人才。而且，在你認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)之前，這個(gè)“弱智化”過(guò)程就已經(jīng)不可挽回了。
一點(diǎn)都不奇怪，谷歌的招聘過(guò)程很辛苦。待聘人員會(huì)在長(zhǎng)達(dá)幾周的時(shí)間內(nèi)接受一系列的面試。計(jì)算機(jī)科學(xué)家會(huì)拿到一些門(mén)撒級(jí)別1的問(wèn)題，被要求現(xiàn)場(chǎng)解決。由資深專(zhuān)家和管理層組成的招聘委員作出徹底的考察之前，很少會(huì)有最終決定的。這是公認(rèn)的殘酷的過(guò)程，但是它可以幫助排除那些平庸之才。
No.4充分扁平，徹底分權(quán)
在許多方面，谷歌組織得像互聯(lián)網(wǎng)：高度民主、密切聯(lián)系和扁平化。就像許多其他谷歌文化，公司的徹底分散化的源泉可以追溯到布林和佩奇，他們兩位都參加了蒙臺(tái)梭利學(xué)校，他們的學(xué)術(shù)獨(dú)立很多可以歸功于這個(gè)經(jīng)歷。梅耶爾說(shuō)道，“他們不喜歡權(quán)威，不喜歡被告知怎么做。”布林和佩奇深知突破來(lái)源于質(zhì)問(wèn)式假設(shè)和轟轟烈烈的模式。對(duì)谷歌工程師而言，“挑戰(zhàn)權(quán)威”不是無(wú)政府主義者的保險(xiǎn)桿貼紙，而是創(chuàng)新者的推進(jìn)劑。
在一般公司模式中，首席執(zhí)行官們被期望能自上而下推進(jìn)策略，但在谷歌不是，施密特做的更多的是激發(fā)而不是宣布。一個(gè)影響途徑就是谷歌公司的產(chǎn)品策略會(huì)議。每周施密特及其管理層要與來(lái)自公司各個(gè)部門(mén)的團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行長(zhǎng)達(dá)六小時(shí)的對(duì)話交流，這些團(tuán)隊(duì)的每位成員都堅(jiān)信他或她正在進(jìn)行能挖到寶藏項(xiàng)目。這種時(shí)間的安排使得施密特及其高官可以與谷歌一線創(chuàng)新者保持緊密聯(lián)系。
就像你可能預(yù)期的，谷歌公司的決策是高度協(xié)商的。當(dāng)你的“員工”是一些地球上最聰明的人時(shí)，命令和控制就不是一種好選擇。一個(gè)核心管理原則是，在達(dá)成重要決策時(shí)，所有利益相關(guān)方都應(yīng)該在場(chǎng)。這里的邏輯是：所有會(huì)受此決策影響的人有權(quán)利直接參與決策制定過(guò)程，也有權(quán)利否決。
一旦被高度激勵(lì)且能力突出的員工有了共同使命，他們不再需要微觀的管理。這是谷歌早期得到的經(jīng)驗(yàn)。隨著公司成長(zhǎng)，公司試圖在傳統(tǒng)軟件公司建立起來(lái)的監(jiān)督結(jié)構(gòu)上分層，這樣，工程經(jīng)理?yè)碛邢鄬?duì)窄幅的控制范圍。公司很快發(fā)現(xiàn)，過(guò)度的監(jiān)督阻礙了創(chuàng)新。谷歌的“我認(rèn)為我行”文化陷入了變成“不，你不能”的官僚文化的危險(xiǎn)境地。在幾周內(nèi)，這種層級(jí)被取消，剛?cè)蚊闹袑庸芾碚咧匦氯谌牍こ倘藛T職位。今天，谷歌公司產(chǎn)品研發(fā)小組的一般管理者有超過(guò)50人的直系下屬，而有些則達(dá)到100人。
這不是說(shuō)谷歌公司使命感驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新者不需要監(jiān)督，或不需要去平衡他們無(wú)限制創(chuàng)造的離心力。但是谷歌不是依靠中層人員管理工程師，而是依靠公司同事們?cè)诠緮?shù)百小型并且大部分自治的團(tuán)隊(duì)之間的真實(shí)、流暢的反饋。就像在學(xué)術(shù)界或網(wǎng)絡(luò)上一樣，谷歌公司的控制更多的是同事間的，而不是管理者與下屬。
No.5小型的自我管理團(tuán)隊(duì)
谷歌10000名員工的幾乎一半——他們都與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)有關(guān)——在小型團(tuán)隊(duì)工作，平均每個(gè)團(tuán)隊(duì)三名工程師。甚至是諸如Gmail這樣的大型項(xiàng)目，聘用了大約30人，也被分成三、四個(gè)團(tuán)隊(duì)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)為特定的服務(wù)改進(jìn)工作，例如建立垃圾郵件過(guò)濾器和改善轉(zhuǎn)發(fā)功能。每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有“最高技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)”，這個(gè)職位根據(jù)項(xiàng)目要求在團(tuán)隊(duì)成員之間輪換。大多數(shù)工程師為幾個(gè)團(tuán)隊(duì)工作，改變工作的團(tuán)隊(duì)不需要人力資源部批準(zhǔn)。
谷歌堅(jiān)信小團(tuán)隊(duì)有許多優(yōu)勢(shì)。當(dāng)項(xiàng)目被分成幾個(gè)小部分，新項(xiàng)目就可以快速啟動(dòng)，因?yàn)檫@樣需要說(shuō)服的人更少，需要管理的相互依賴(lài)關(guān)系更少。通過(guò)縮小團(tuán)隊(duì)規(guī)模，并讓每個(gè)項(xiàng)目資源略微不足，谷歌防止梅耶爾所提出的“過(guò)分打扮”——增加時(shí)間和成本，卻沒(méi)有增加任何價(jià)值。“那就是為什么許多谷歌的項(xiàng)目會(huì)在次優(yōu)狀態(tài)，在前沿的邊緣”，她說(shuō)，“解決80％大問(wèn)題，比糊弄出最后的20％，會(huì)創(chuàng)造許多更多的價(jià)值。”不利之處在于：一些用戶(hù)抱怨谷歌升級(jí)“粗糙”產(chǎn)品的速度太慢。
小團(tuán)隊(duì)也使人感到谷歌是親密的公司——更像是創(chuàng)業(yè)公司，而不是機(jī)構(gòu)臃腫的公司。在大型團(tuán)隊(duì)中，杰出成員的貢獻(xiàn)往往被沒(méi)用的同事占有。在谷歌，小型團(tuán)隊(duì)使得個(gè)體努力和個(gè)人成就之間聯(lián)系密切。
No.6跟著感覺(jué)走的自由
對(duì)谷歌軟件工程師來(lái)說(shuō)，公司的70－20－10法則等于使他們擁有一張追求嗜好的永久許可證。每個(gè)開(kāi)發(fā)者可以自由將其20％的時(shí)間投入非核心業(yè)務(wù)的創(chuàng)新。谷歌認(rèn)可這種事先未經(jīng)許可的事情。這個(gè)法則有助于谷歌持續(xù)更新其策略選擇，同時(shí)也得以使公司留得住最好的人。谷歌雇用求知欲強(qiáng)且興趣廣的人。20％法則保證沒(méi)有人必須因?yàn)樽约旱氖群枚x開(kāi)谷歌。
施密特說(shuō)，這種自由有助于“那些不允許偏離任何計(jì)劃的指揮官——帶來(lái)的問(wèn)題。”回報(bào)是什么？在最近一段時(shí)間，公司發(fā)布的一半以上新產(chǎn)品都來(lái)源于20％的項(xiàng)目。
如何避免員工用20％時(shí)間來(lái)閑蕩？谷歌沒(méi)有試過(guò)。谷歌認(rèn)為，如果用它導(dǎo)致的所有沒(méi)有浪費(fèi)時(shí)間的谷歌人的工作滯后來(lái)衡量的話，監(jiān)督每個(gè)人20％時(shí)間的成本很不劃算，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)任何收益。
20％法則帶來(lái)幾個(gè)重要的結(jié)果：它確保短期壓力不會(huì)消耗100％的公司資源；它讓每個(gè)人清楚地知道，創(chuàng)新是所有人的責(zé)任；它也意味著總有一部分人在某一時(shí)刻是“失控”的。鑒于此，施密特說(shuō)，“如果你要完全的秩序，到海軍部隊(duì)去”。
No.7快速的、低成本的試驗(yàn)
進(jìn)化性適應(yīng)不是宏偉計(jì)劃的產(chǎn)物，而是堅(jiān)持不懈試驗(yàn)的結(jié)果。谷歌深知此理。簡(jiǎn)單地說(shuō)，如果你能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以更低成本、更快速度地去進(jìn)行試驗(yàn)，你就能?chē)L試更多的想法并有更多抓住未來(lái)的機(jī)會(huì)。
谷歌估計(jì)，為了維持正常的成長(zhǎng)曲線，公司需要在每個(gè)季度發(fā)布10到12個(gè)新服務(wù)或重大服務(wù)改進(jìn)。谷歌公司內(nèi)顯而易見(jiàn)存在“早發(fā)布、常發(fā)布和快發(fā)布”的壓力。每個(gè)谷歌的未來(lái)企業(yè)家都知道，自己所喜愛(ài)的項(xiàng)目要贏得共鳴并融到資金的唯一方法，就是把東西放在網(wǎng)絡(luò)上并取得客戶(hù)的肯定反饋。這就導(dǎo)致谷歌實(shí)驗(yàn)室的誕生。谷歌實(shí)驗(yàn)室公共網(wǎng)址允許好奇的用戶(hù)來(lái)試用谷歌還沒(méi)有準(zhǔn)備大規(guī)模運(yùn)行的服務(wù)；而谷歌可以得到許多用戶(hù)的反饋。如果某個(gè)產(chǎn)品進(jìn)行由用戶(hù)試驗(yàn)不方便或同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)太敏感，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)采用內(nèi)部用戶(hù)登陸的方法。例如，保羅·布赫特（PaulBuchheit）通過(guò)佩奇和布林內(nèi)部的電子郵件首次檢測(cè)Gmail的自動(dòng)廣告插入規(guī)則。
谷歌的“去試吧”哲學(xué)甚至應(yīng)用到一些最令人膽怯的項(xiàng)目，如全球圖書(shū)館的數(shù)字化。如同每一個(gè)新創(chuàng)意，谷歌捜書(shū)始于在解決一個(gè)重要問(wèn)題時(shí)的偶然經(jīng)歷。這個(gè)問(wèn)題是：數(shù)字化一本書(shū)需要多久？為了搞清這個(gè)問(wèn)題，佩奇和梅耶爾配備了帶夾子的夾板，并運(yùn)用節(jié)拍器，對(duì)一本300頁(yè)的書(shū)的每一頁(yè)拍照。隨著梅耶爾翻頁(yè)，谷歌的另一個(gè)創(chuàng)始人進(jìn)行快照，一本書(shū)花了四十分鐘。光學(xué)特性再認(rèn)程序很快將數(shù)字相片轉(zhuǎn)成數(shù)字文本，在五天內(nèi)兩人完成了可以搜索書(shū)本的軟件。這種逐步的根據(jù)進(jìn)度學(xué)習(xí)的方法反復(fù)幫助谷歌公司來(lái)驗(yàn)證重要假設(shè)，并避免谷歌公司犯豪賭錯(cuò)誤。
No.8差異化的獎(jiǎng)勵(lì)
沒(méi)有人預(yù)期谷歌的股價(jià)在接下來(lái)的幾年內(nèi)與IPO（首次公開(kāi)上市）后一樣快速上升。因此，谷歌面臨每一個(gè)成功創(chuàng)業(yè)公司都會(huì)面臨的挑戰(zhàn)：公司如何持續(xù)吸引那些渴望致富的杰出人才，即使是在股價(jià)平穩(wěn)時(shí)期？在谷歌例子中，答案在于一個(gè)對(duì)帶來(lái)較多價(jià)值和較少價(jià)值的員工區(qū)別對(duì)待的報(bào)酬系統(tǒng)。
通常谷歌員工的基本工資與同行平均值相同或略低一點(diǎn)，但是在谷歌，這個(gè)平均值的標(biāo)準(zhǔn)差要比其它公司來(lái)得高。谷歌的年終獎(jiǎng)相當(dāng)于基本工資的30％至60％，而對(duì)于那些創(chuàng)造出能吸取利潤(rùn)的創(chuàng)意的員工，其上限可以比這個(gè)數(shù)據(jù)大許多許多。
2004年谷歌引進(jìn)了季度“創(chuàng)始人獎(jiǎng)”，這個(gè)項(xiàng)目拿出相當(dāng)于上百萬(wàn)美元的受限股票給那些為公司的成功作出杰出貢獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)。谷歌清楚，如果沒(méi)有創(chuàng)業(yè)激勵(lì)獎(jiǎng)金，你不能期望員工象企業(yè)家一樣工作。創(chuàng)始人獎(jiǎng)金就是基于這樣一個(gè)原理：?jiǎn)T工不需要加入創(chuàng)業(yè)公司就可以致富。
No.9持續(xù)的、公司范圍內(nèi)的溝通
在層級(jí)結(jié)構(gòu)公司里，溝通渠道通常是垂直的而非水平的，信息系統(tǒng)的建立首先是考慮信息數(shù)據(jù)從一線流向最高決策者。谷歌管理決策層當(dāng)然不缺乏這些數(shù)據(jù)。但公司內(nèi)部橫向溝通甚至比縱向溝通更密集。谷歌花巨資建立高度網(wǎng)絡(luò)化的組織結(jié)構(gòu)，它可以讓員工便于分享觀點(diǎn)、同級(jí)投票、招募志愿者和發(fā)展變革的支持者，所有這些要求的都不僅僅是一個(gè)好的電子郵件系統(tǒng)，還有其它更多的。
谷歌公司存在幾種讓獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)和低度管理的工程師們結(jié)合在一起的機(jī)制。第一是“MiscList（移動(dòng)信息服務(wù)列表，譯者注）”——不斷變化的創(chuàng)意和觀點(diǎn)和想法的大雜燴，對(duì)團(tuán)隊(duì)每一個(gè)成員開(kāi)放。主題包括從谷歌有爭(zhēng)議的中國(guó)戰(zhàn)略到公司餐廳的菜單。第二個(gè)是谷歌內(nèi)部網(wǎng)“MOMA”——“MessageOrientedMiddlewareApplication”的首字母縮寫(xiě)，它包括為公司幾百個(gè)內(nèi)部項(xiàng)目提供的網(wǎng)頁(yè)和持續(xù)交流溝通，這為團(tuán)隊(duì)間交流進(jìn)展、獲得反饋和要求幫助提供方便。第三是“Snippets”——這是一個(gè)谷歌工程師張貼個(gè)人一周工作和業(yè)績(jī)總結(jié)的網(wǎng)址，任何谷歌人可以通過(guò)搜索Snippets清單來(lái)找到正在進(jìn)行類(lèi)似項(xiàng)目的個(gè)體，或只是獲得相關(guān)同步信息。第四是“TGIF”——每周一次在谷歌總公司咖啡廳舉行的全體員工會(huì)議，會(huì)上布林和佩奇介紹新員工，總結(jié)一周重要事件，并主持自由發(fā)言的問(wèn)答式討論會(huì)。
谷歌管理層明白，當(dāng)每個(gè)人做同樣的事情時(shí)，扁平組織相對(duì)容易運(yùn)行。畢竟，當(dāng)你運(yùn)行一個(gè)大型呼叫中心，其中的每個(gè)人都按相同的程序行事時(shí)，你需要多少管理者？但是，運(yùn)行一個(gè)充滿叛逆者——每個(gè)人都只是根據(jù)自己的興趣聚集并解決問(wèn)題——的公司時(shí)，就不容易了。事實(shí)上，在這樣情況下，唯一的“管理”就是讓組織的集體智慧來(lái)解決大大小小的決策——這需要公開(kāi)、透明和大量的橫向交流。
No.10一個(gè)拓展的業(yè)務(wù)定義
谷歌宏大的雄心和創(chuàng)新努力的范圍，是對(duì)抗導(dǎo)致公司錯(cuò)過(guò)未來(lái)的保守主義和漸進(jìn)主義的保障政策。事實(shí)上，創(chuàng)始人在公開(kāi)上市（IPO）就明確指出，谷歌不會(huì)局限于任何人對(duì)其核心業(yè)務(wù)的定義。他們警告，“如果我們投資一些看似投機(jī)或甚至怪異的小領(lǐng)域，不要大驚小怪。”
當(dāng)被問(wèn)到谷歌屬于什么業(yè)務(wù)，施密特鄭重地表示，公司“希望幫助人們找到所有東西”。谷歌可能因許多原因而失敗，但不會(huì)是因?yàn)闃I(yè)務(wù)模式的思路狹窄。
本文經(jīng)中信出版社許可，選自中信出版社出版的加里·哈默所著的《管理大未來(lái)》第6章“關(guān)注進(jìn)化優(yōu)勢(shì)”，標(biāo)題及段落經(jīng)本網(wǎng)站編輯。《管理大未來(lái)》為本網(wǎng)站“新書(shū)試讀”第一期活動(dòng)樣書(shū)。
