這個(gè)問題還延伸到了公司最高管理層層面。由眾多人力資源總監(jiān)組成的公司領(lǐng)導(dǎo)力委員會（CorporateLeadershipCouncil）近期對25家大公司做了一次調(diào)查，結(jié)果顯示這些公司一半新入職的高層都在最初加盟的三年內(nèi)被解職或自動辭職。
當(dāng)然，一個(gè)新雇員也許是出于種種原因不合格，可能是能力不足，抑或是無法適應(yīng)公司企業(yè)文化。但在很多案例中，新員工離職多數(shù)是由于老板對待其人及其工作的方法不對。更糟的是由于老板對新員工的表現(xiàn)做出了倉促的判斷，并很快將之定格。
很自然地，老板和新員工可能會對工作方法及內(nèi)容持不同的意見。就此進(jìn)行交流可以幫助彌合這些差異，但是他們卻很少進(jìn)行這類交談。即使是交談了，老板也只是輕描淡寫地向新員工提及對他的期望———部分原因是時(shí)間壓力，還有就是覺得應(yīng)該給新經(jīng)理人一定的空間和時(shí)間使其熟悉新工作，并且給他們機(jī)會證明自己的能力。所以，新經(jīng)理人將會通過與他的前任、其他新同事、下屬，甚至客戶和供應(yīng)商交流來獲取重要的工作信息。他將充分利用自身的經(jīng)驗(yàn)以及前幾任老板的事例來開展目前的工作。但是所有這些都不一定與他的新老板的想法相符。
結(jié)果，雙方關(guān)于工作期望的第一次正式交談，常常是發(fā)生在老板對新經(jīng)理人的某個(gè)工作趨向產(chǎn)生了不滿或是注意到他犯下的第一個(gè)錯(cuò)誤之后。此時(shí)，老板已經(jīng)有了這樣一種認(rèn)定：他是一個(gè)問題雇員。研究表明，新員工在入職后頭五天內(nèi)給人留下的印象非常持久并且難以改變。
五種管理方法傷害新員工
有一些在老板看來非常合理的管理方法卻會對新員工造成傷害。以下一些管理陷阱容易很快導(dǎo)致一名好員工被誤認(rèn)為是壞員工。
沉浮靠自己原則：老板總是希望新雇員在工作上能夠很快上手，能夠迅速開始運(yùn)作業(yè)務(wù)，尤其是對工作經(jīng)驗(yàn)豐富的新雇員。這類老板認(rèn)為，對這樣的員工只需點(diǎn)到即止。
細(xì)目清單式的方法：老板給新雇員羅列大量管理職責(zé)，卻沒有重點(diǎn)給他指出必須超越的兩到三個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)。
“蜜月期”原則：一開始，由于擔(dān)心公開的批評會破壞工作關(guān)系的發(fā)展，老板總是盡量克制消極的工作反饋。
設(shè)置高難度工作計(jì)劃：老板總是過高估計(jì)新雇員挑戰(zhàn)目標(biāo)或期限的自覺性。事實(shí)上，為了給老板留下一個(gè)好印象，新雇員經(jīng)常都缺乏信心和經(jīng)驗(yàn)去挑戰(zhàn)老板制定的“登天計(jì)劃”。工作任務(wù)成為了不可完成的使命。
“門戶開放”的假象：老板認(rèn)為當(dāng)新雇員遇到問題時(shí)，自會來問他的意見。但事實(shí)常常相反。實(shí)際上，由于老板未明確表達(dá)期望，情況也就變得復(fù)雜起來———新雇員甚至可能沒有意識到他需要幫助。
這些錯(cuò)誤經(jīng)常導(dǎo)致老板對新雇員產(chǎn)生一些不好的看法，令后者翻身的機(jī)會更少。這些看法就像一個(gè)變形鏡，老板通過它來觀察雇員以后的行動及工作成果。然后，老板會發(fā)現(xiàn)他已經(jīng)很難接受任何有悖于他腦海中關(guān)于這個(gè)員工的初始印象的信息。但是說實(shí)話，老板們的工作壓力非常大，有時(shí)他們可能顧不上去重新考慮對某個(gè)員工的看法，以做出相應(yīng)的更正。
誤認(rèn)員工不合格代價(jià)高昂
管理層還面臨著一個(gè)挑戰(zhàn)，即盡量找出某些行為與隨后出現(xiàn)的結(jié)果之間的聯(lián)系，這就意味著老板可能憑空想像出一些聯(lián)系，而忽視真正的事實(shí)。在這些情況下，老板看到的東西只是他期望看到的。如果他注意到有一些出乎他意料的事情———例如一個(gè)“表現(xiàn)平平”者取得了出色的工作成果———他有可能將這歸功于外部的環(huán)境，認(rèn)為只是對方運(yùn)氣好而已。
這并不是說老板有意戴有色眼鏡看人，其實(shí)他們也想一碗水端平。只是他趨向于加工一些含糊的信息，以支持自己已有的觀點(diǎn)。最終結(jié)果是，一些很好的新雇員由于過早地被誤貼上“不合格”的標(biāo)簽，而發(fā)現(xiàn)自己很難擺脫這一形象，最終唯有離開，這對各方來說都是一個(gè)損失慘重的結(jié)果。
那些損失也許遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于你所能意識到的。首先是被新雇員帶走的績效。公司未能從新雇員身上得到完整的貢獻(xiàn)，因?yàn)樗兄沽斯ぷ鳎_始準(zhǔn)備退出策略，并重新啟動尋工行動。然后，當(dāng)然是替換成本。你將重新付出招聘費(fèi)用、入職的開支以及培訓(xùn)費(fèi)用，并面臨可能再次用工失敗。為什么會再次失��？因?yàn)槔习逦茨軓拇诉^程中吸取教訓(xùn)：他將失敗原因歸于招人不當(dāng)或人力資源的招聘過程太草率，而無視自己的責(zé)任。因此，老板必定會重復(fù)犯相同的錯(cuò)誤，招致相同的損失。
團(tuán)隊(duì)精神也會因此受損。如果團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為老板對待新雇員的做法不公正、不得人心，他們也會很快從中得出一些適當(dāng)?shù)慕逃?xùn)。
老板往往低估錯(cuò)誤對待“業(yè)績不佳者”對團(tuán)隊(duì)士氣造成的影響，對團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的規(guī)律同樣認(rèn)識不足。一位明星員工在看到他的老板總是試圖控制新員工，并且對其表現(xiàn)吹毛求疵時(shí)，他這樣評價(jià)：“這讓我們覺得在老板眼里，大家都是可有可無的。”老板為此付出的代價(jià)是：員工績效更低、士氣更低、忠誠度也更低。團(tuán)隊(duì)成員都厭倦去幫助培訓(xùn)新員工，因?yàn)楹笳呖偸且x開的，而當(dāng)他們培訓(xùn)新員工時(shí)，也不愿意承擔(dān)自己的責(zé)任。
兩個(gè)關(guān)鍵措施幫助新員工
有兩個(gè)關(guān)鍵措施可以幫助高效的老板防止在與新員工相處的過程中出現(xiàn)不必要的問題：經(jīng)常溝通、發(fā)展良好的關(guān)系、了解新員工。
發(fā)展良好的關(guān)系。在雙方關(guān)系建立的初期，通過經(jīng)常性地與新雇員接觸，老板可以與之交流工作重點(diǎn)、績效標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)間分配甚至工作期望以及交流頻率。同樣，為了防止誤會，老板可以向新雇員進(jìn)一步闡明自己的工作風(fēng)格———包括他是怎么開展工作的，他喜歡什么，不喜歡什么。這種透明性能有效防止雙方關(guān)系惡化。
雖然很多老板擔(dān)心自己被當(dāng)作“微觀經(jīng)理人”（即事必躬親者———編者注），但是他早期對新上任經(jīng)理人工作的干預(yù)并不會對后者造成威脅，因?yàn)檫@更像是一個(gè)正常的適應(yīng)程序，當(dāng)新經(jīng)理人工作上手后，這種干預(yù)可以減少。反之，如果一開始老板很少介入，而是采取靜觀其變的態(tài)度，但隨后又越來越多地進(jìn)行干預(yù)，這意味著新經(jīng)理人的工作不到位。這樣更像是對新雇員的威脅。
同樣的道理，當(dāng)問題出現(xiàn)時(shí)，老板就應(yīng)該迅速介入。大問題通常都是由小變大的，如果在其苗頭剛起時(shí)，老板與下屬任何一方主動提起討論都可以輕易地將問題解決掉。老板越是不向下屬透露自己的意見，下屬犯同樣錯(cuò)誤的次數(shù)就越頻繁，這樣一來，老板會越惱怒，而他作為管理者的效率就會越低，他的干預(yù)對新經(jīng)理人的威脅也更大。
了解新員工。多花點(diǎn)時(shí)間與新員工在一起可以幫助老板更全面地了解他們的強(qiáng)項(xiàng)與弱項(xiàng)，了解是什么讓他們成為這樣的，同時(shí)建立起相互尊重。老板有的時(shí)候會說他沒有時(shí)間去做這些細(xì)節(jié)的事情，然而，與老板浪費(fèi)在“扳正方向”或替換離職新員工上的時(shí)間相比，這種投資是微不足道而且毫不費(fèi)力的。
在老板真正了解新雇員后，他就不會那么輕易地做出判斷，草率地將之歸入某類人，或是無根無據(jù)地對他下結(jié)論，也不會過早地辭退新員工。在新員工看來，老板對此投入的時(shí)間也意味著對他的尊重與關(guān)心。如果新員工覺得他的老板能夠做到對事不對人，他就更會以積極的態(tài)度去應(yīng)對工作方面的批評。
一些新經(jīng)理人之所以抗拒別人要求他們改正某些行為的反饋意見，一個(gè)主要原因就是他們覺得這不公正。要不就是因?yàn)橛X得這像人身攻擊，或是因?yàn)槔习逯豢吹剿麄冏龅貌缓玫牡胤剑鲆暳怂麄冏龅煤玫牡胤�。因此，建立友善的人際關(guān)系有利于減輕新員工對反饋意見產(chǎn)生的緊張感和防衛(wèi)感，或者，減緩他們不愿向老板問取建議的心理。
換位思考有助實(shí)現(xiàn)好開始
新員工往往認(rèn)為完成艱巨的工作即可證明他們的能力，并對這點(diǎn)過分自信。其實(shí)只做到這點(diǎn)還不夠。老板有責(zé)任擺正這一工作關(guān)系的基礎(chǔ)，而當(dāng)他們自己都不是特別清楚對新員工的期望是什么，希望他先做什么時(shí)，新員工需要盡更大努力才能了解老板：包括老板是哪類人，他們對新員工的期望，期望的程度如何。新員工可以通過直接與老板溝通或與其他人交流來獲取這些信息，從而盡量少占用老板的時(shí)間。
初始印象在這里又發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。一旦老板斷定新員工身上有些他“喜歡的東西”或者“不喜歡的東西”，這名員工以后都很難通過努力扭轉(zhuǎn)他的這一看法。因?yàn)槔习宓倪@種判斷很快就會變成塵埃落定之事，所以新員工應(yīng)該在入職后的頭一百天———至少頭十天———不要公然惹麻煩。比如，盡量避免發(fā)表諸如“這里所有的事情都一團(tuán)糟”的批評言論。
新員工需要注意工作關(guān)系形成階段出現(xiàn)的某些信號以及“貼標(biāo)簽”之類的事情。這點(diǎn)是雙向的。誠然，老板過早地給新員工貼上不當(dāng)?shù)臉?biāo)簽可能斷送后者在此的工作生涯，但是如果新員工給老板貼上了不好的標(biāo)簽，也會帶來同樣結(jié)果。新員工必須控制好自己亂給老板扣帽子以及亂下推論的傾向，例如，“老板剛才怎么怎么樣了，他一定是怎么怎么了。”
最后，新員工需要理解老板所承受的壓力與約束。十有八,九，新員工的老板也有一個(gè)老板或是一個(gè)董事會需要應(yīng)付，老板之所以明顯不愿意將各種資源完全交付給下屬，是因?yàn)樯厦娴膲毫�，而不是由于對新雇員缺乏信心。新員工很容易認(rèn)為老板是故意這么做的，因?yàn)樗懈嗟倪x擇。新員工之所以會給老板貿(mào)然下結(jié)論，部分原因就是因?yàn)樗麄儾粫䲟Q位思考。
這些都會導(dǎo)致新員工淘汰率居高不下，其代價(jià)是昂貴的，但是很大程度上又是可以避免的。
前期人際投資以及相互之間的坦誠缺失，到后期會成為縈繞老板以及新雇員雙方的一個(gè)問題。很快，雙方就會陷入這樣一個(gè)難以逃脫的旋渦之中：相處越來越不愉快，績效越來越差。
了解引發(fā)這種惡性循環(huán)的原因以及它的結(jié)構(gòu)，可以幫助老板和新雇員更好地理解如何在第一時(shí)間防止雙方工作關(guān)系脫離正常軌道。
原文經(jīng)許可摘自AcrosstheBoard雜志2003年9/10月號。其出版商TheConferenceBoardInc.登記版權(quán)。劉艷群譯。
Jean-LouisBarsoux和Jean-Fran?oisManzoni都來自法國INSEAD工商管理學(xué)院，是TheSet-Up-to-FailSyndrome:HowGoodBossesCausesGreatSubordinatestoFail一書的合著者，該書被HR.com評為2002年年度書籍。
幫助新經(jīng)理人成功
將新經(jīng)理人扔進(jìn)一片“未知水域”對他們來說可能是災(zāi)難性的；應(yīng)提供及時(shí)有效的培訓(xùn)，給他們一根救命索。
提供針對新角色的培訓(xùn)
在一家零售連鎖店工作五個(gè)月后，安珀·麥克萊肯（AmberMcCracken）被提升為部門經(jīng)理。“我是被趕鴨子上架的。”她說。沒有人教過她應(yīng)該如何完成每周必在店務(wù)會議上提交的報(bào)告。“如果你以前沒有做過這些報(bào)告，你會覺得它就像一門外語。”麥克萊肯說。
雖然她在升職后不久即參加了一個(gè)緊急課程式的管理培訓(xùn)，但是她說她還需要更多指導(dǎo)。
像麥克萊肯這種情況并不少見。很多公司都是基于員工的出色技術(shù)而非其領(lǐng)導(dǎo)力水平提升他們，提升之后也不曾教導(dǎo)他們?nèi)绾芜m應(yīng)新角色的要求。
“一套新設(shè)備所得到的關(guān)注往往比一個(gè)新主管或新經(jīng)理所得到的更多。”為一家專業(yè)服務(wù)公司做顧問的邁克爾·李·史密斯（MichaelLeeSmith）說，“如果一個(gè)新經(jīng)理人是突然走上管理崗位的，又面臨沉浮全靠自己的原則，必定有人要沉下去。”
對新經(jīng)理人的培訓(xùn)不到位有一定的危險(xiǎn)性。一項(xiàng)研究表明，績效出色者離開公司的五大主要原因之二是：對高級管理層不滿、與上司有矛盾。同樣，未經(jīng)培訓(xùn)即上崗的經(jīng)理人可能也會在不知不覺中犯下代價(jià)昂貴的錯(cuò)誤，例如針對問題的表面癥狀而非根本成因提出解決辦法，或是給下屬的指示不清。
作為員工持股的生產(chǎn)型企業(yè)，愛派通紙業(yè)公司（AppletonPapers）在將員工由生產(chǎn)梯隊(duì)提升到監(jiān)督和管理崗位上時(shí)就遇到了這個(gè)問題，他們給這些新管理者提供的培訓(xùn)非常匆忙。人力資源發(fā)展總監(jiān)戴維·班迪拉（DavidBadilla）說：“這樣做不是很好。如此培訓(xùn)，老主管只能盡量在新主管身上復(fù)制自己的工作風(fēng)格與方法。”
隨后，公司為新主管們制定了重點(diǎn)放在溝通以及人際交流與績效管理技巧方面的培訓(xùn)計(jì)劃。對他們的培訓(xùn)給整個(gè)主管隊(duì)伍帶來了積極的影響，取得的成果也比一個(gè)主管單獨(dú)奮戰(zhàn)取得的成果要多。
掌握培訓(xùn)的時(shí)間和頻率
一個(gè)有效的培訓(xùn)計(jì)劃中最關(guān)鍵的要素之一就是決定何時(shí)向新經(jīng)理人提供培訓(xùn)。如果在很短的時(shí)間內(nèi)灌輸太多的信息給新經(jīng)理人，他們可能消化不了。如果少了，他們又有可能在新崗位上犯下嚴(yán)重錯(cuò)誤。如何在兩者之間達(dá)成平衡？管理培訓(xùn)與指導(dǎo)公司Cohesion的創(chuàng)始人兼管理合伙人伊麗莎白·格斯（ElizabethGuss）建議，定期向他們提供小型培訓(xùn)。
麥克萊肯在升職僅一個(gè)月后就被迫參加了為期一周的新的管理培訓(xùn)，對此她感同身受。“每天得在那呆上十個(gè)小時(shí)，精神還得保持高度集中，這實(shí)在太難了。”她說。
最好的培訓(xùn)計(jì)劃是每次時(shí)間不超過一天，這樣參訓(xùn)的經(jīng)理人可以很快回到工作中去，應(yīng)用他們剛剛學(xué)到的東西。
史密斯建議給新經(jīng)理人提供短期指導(dǎo)，并給他們足夠的時(shí)間在工作中實(shí)踐學(xué)到的技巧。然后再在培訓(xùn)課堂上聽取他們關(guān)于實(shí)際效果的報(bào)告。
“要學(xué)會某種行為，你就得實(shí)際為之。”他說，“如果你讓一個(gè)經(jīng)理人去參加一個(gè)培訓(xùn)，對工作撒手一個(gè)星期，然后又期望他能很快應(yīng)用學(xué)到的技巧，這樣的安排再糟糕不過。新經(jīng)理人在接受培訓(xùn)一周后，回來要做的第一件事就是趕快跟上工作進(jìn)度。當(dāng)他記起要應(yīng)用課堂上所學(xué)的內(nèi)容時(shí)，他的動力以及相關(guān)的記憶都已經(jīng)消散了。”
——摘自HR雜志2003年2月號
