入選理由：集團化是中國許多企業(yè)不斷探索的方向。隨著越來越多企業(yè)在全國布局，甚至走向海外，集團化管控的方式開始為更多的企業(yè)所實踐，由簡單管控轉(zhuǎn)變?yōu)槎鄬哟蔚膮f(xié)同依然是現(xiàn)階段企業(yè)實踐的難點。
代表實踐：新奧集團用平衡計分卡建立戰(zhàn)略績效管理體系，有效推進集團化管控；飛亞達集團總部變管控為服務(wù)，讓總部與子公司形成合力
2011年3月15日，央視曝光了濟源雙匯“瘦肉精事件”。雙匯集團的品牌遭遇信任危機，雖然導(dǎo)火索事件是子公司濟源雙匯的質(zhì)量問題，但質(zhì)量體系之外，更深層次的問題是企業(yè)集團化管控失效，總部和子公司沒有形成合力，造成了管理的遞減效應(yīng)。
集團化管控失效在更大規(guī)模的國企身上表現(xiàn)更為明顯。2011年5月12日，國資委副主任邵寧在中央企業(yè)管理創(chuàng)新暨全面風(fēng)險管理經(jīng)驗交流會議上指出：央企中有一批企業(yè)是在非常特殊的歷史背景下脫鉤、打捆組建的，這樣的集團管控能力往往比較弱，內(nèi)部缺乏協(xié)同效應(yīng)，有時候內(nèi)部子企業(yè)間還互相競爭；如何通過內(nèi)部整合提高集團管控能力，優(yōu)化資源配置，是許多央企面臨的挑戰(zhàn)。
用平衡計分卡建立戰(zhàn)略績效管理體系
“很多企業(yè)突出的問題是戰(zhàn)略在‘天上飄’，制定了企業(yè)的戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略執(zhí)行和反饋沒有人負責(zé)，表現(xiàn)為：一是集團企業(yè)沒有戰(zhàn)略規(guī)劃、執(zhí)行、反饋等功能合為一體的部門，二是流程有問題，花大量資金請咨詢公司把戰(zhàn)略規(guī)劃做完后，沒有把戰(zhàn)略廣而告之員工，結(jié)果戰(zhàn)略就不了了之。”普華永道合伙人、博意門咨詢創(chuàng)始人孫永玲博士分析說，“構(gòu)建戰(zhàn)略績效管理體系，戰(zhàn)略目標與子企業(yè)目標掛鉤，與員工個人績效掛鉤，才能真正推動集團戰(zhàn)略落地。”
198 9 年起家于燃氣業(yè)務(wù)的新奧集團，發(fā)展到2010年底時，之所以能獲得集團總資產(chǎn)超過368億元人民幣的規(guī)模，就是因為在其快速增長過程中，按照這種方式將企業(yè)戰(zhàn)略落地。新奧集團運用平衡計分卡作為戰(zhàn)略分解工具，通過系統(tǒng)中的戰(zhàn)略地圖，戰(zhàn)略首先被轉(zhuǎn)化成一系列的具體目標，管理者圍繞戰(zhàn)略目標，明確經(jīng)營策略，設(shè)定相應(yīng)的衡量指標和行動方案，生成用于落實經(jīng)營策略、衡量工作執(zhí)行的計分卡。戰(zhàn)略地圖與計分卡形成后，各個戰(zhàn)略目標責(zé)任人，將自己負責(zé)的工作分解并向相關(guān)下級組織傳遞可量化的考核指標，其核心是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)和成長四個維度生成，通過這種層層分解和傳遞方式，戰(zhàn)略被有效地傳遞到企業(yè)的每個單元。
“我們過去的戰(zhàn)略目標基本是財務(wù)目標，如收入、利潤、增長、回報率等，并不知道客戶從哪來，我們聚焦的人群是誰，通過怎樣的關(guān)鍵運營和舉措來馳騁戰(zhàn)略實現(xiàn)，而通過一張簡單的戰(zhàn)略地圖，我們就把目標之間的因果關(guān)系厘清了，將整個集團的戰(zhàn)略描述了出來。”新奧集團副總裁胡曉明說道。
此外，新奧總部建立了績效會議室，用于企業(yè)季度、半年度和全年度的戰(zhàn)略績效回顧，對戰(zhàn)略執(zhí)行過程進行監(jiān)控。當需要快速決策或者做一些戰(zhàn)略調(diào)整時，新奧能夠快速響應(yīng)且及時糾偏。戰(zhàn)略回顧的內(nèi)容包括：各個業(yè)務(wù)板塊原定戰(zhàn)略目標的執(zhí)行情況；如果有沒有達到目標，原因是什么？下一個季度該如何去做？在下一級的成員企業(yè)，這種戰(zhàn)略回顧周期可能縮短至每個月。比如2011年第一季度戰(zhàn)略回顧時，某公司的客戶滿意度沒有達到計劃目標，亮起了紅燈，管理者可以一層層追蹤下去，最后發(fā)現(xiàn)是某小區(qū)管道外部施工過程中不小心挖斷了管道，耽誤了整個小區(qū)的工期，于是管理層立即采取針對性措施，改變對管網(wǎng)的管理、對施工方的管理，從而保證整體施工進度。
“新奧集團戰(zhàn)略管控主要通過戰(zhàn)略的溝通、過程的監(jiān)控和最終績效與激勵這條主線，同時將核心資源配置貫穿其中，包括技術(shù)、資金和組織能力的準備，這樣就可以實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略逐步落地，并逐步向集團戰(zhàn)略目標邁進。”績效總監(jiān)梁志偉總結(jié)這個過程。
集團總部變管控為協(xié)同和共享
“要提高一線業(yè)務(wù)部門的決策效率和成果，總部的職能必須轉(zhuǎn)變�？偛渴褂煤唵蔚募瘷�(quán)無法為下屬業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造價值，必須變集權(quán)為服務(wù)，整合資源給下屬業(yè)務(wù)單元各種有效支持。比如總部是否具有較強的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，建立全球一體化的人才培養(yǎng)中心等等。”孫永玲指出，集團總部通過職能部門對下屬企業(yè)進行管控和協(xié)同，其創(chuàng)新意識和服務(wù)意識尤為重要。
飛亞達董事總經(jīng)理徐東升贊同孫博士的觀點。他說，總部不是制定標準的官僚，業(yè)務(wù)一線也不是總部眼中的盜寇，兩者之間互相信任和協(xié)作，企業(yè)價值才能最大體現(xiàn)。在制度層面，飛亞達集團總部設(shè)置管理創(chuàng)新委員會，引入平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖，借用平衡計分卡將品牌戰(zhàn)略分解，同時也將關(guān)鍵指標自上而下分解。在公司層面，戰(zhàn)略目標和預(yù)算相集合；在分公司層面，戰(zhàn)略目標和員工個人績效進行有效歸結(jié)，通過階段性的考核、面談和回顧，推進集團整體戰(zhàn)略持續(xù)執(zhí)行。
在服務(wù)層面，總部為子公司提供三種協(xié)同：一是領(lǐng)導(dǎo)力和組織開發(fā)，人力資源持續(xù)對店面營業(yè)經(jīng)理進行領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)；二是知識共享，管理委員會創(chuàng)新地提出并全面實踐高端商業(yè)連鎖經(jīng)營模式理論、鐘表業(yè)六西格瑪?shù)难邪l(fā)和制造流程、跨部門合作流程；三是人力資本的開發(fā)。這些都在持續(xù)影響公司的運作。
2011年，隨著集團業(yè)務(wù)板塊規(guī)模的擴大，飛亞達總部和業(yè)務(wù)部門功能在逐步調(diào)整。總部向戰(zhàn)略投資和服務(wù)方向發(fā)展，包括資源的儲備。而各業(yè)務(wù)板塊，則向?qū)I(yè)化縱深和規(guī)�；l(fā)展。“總部要進一步發(fā)展戰(zhàn)略投資和企業(yè)管理，法律事務(wù)、資本經(jīng)營相關(guān)的智能。要變成一個投資控股、投資管理型總部。”徐東升表示，“3年前，我已經(jīng)要求高層管理團隊把70%的精力放在未來發(fā)展資源的獲取上，30%的精力放在骨干關(guān)注和重大舉措倡導(dǎo)上。70%的運營放在中層骨干身上，他們有30%的精力參與到未來發(fā)展的工作中。日常經(jīng)營90%的工作放在一線骨干身上，他們要有10%的精力用來學(xué)習(xí)。”
總部和子公司形成合力，總部職能部門必須成為創(chuàng)新者，他們首先要了解一線的業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)發(fā)展，其次必須了解國內(nèi)外標桿企業(yè)在類似問題上的優(yōu)秀實踐。“與一線多交流，向外部學(xué)習(xí)，將管理變成服務(wù)，總部和子公司才能成為真正的利益共同體。集團戰(zhàn)略目標才能在流程和目標分解當中被切實貫徹執(zhí)行。”
