除了小米，Costco（好市多）可能是雷軍談得最興奮的一家公司。
五六年前他去美國出差，同行還有金山軟件CEO張宏江、獵|豹CEO傅盛和紅杉資本全球合伙人沈南鵬。一下飛機，曾在美國工作學習了十幾年的張宏江租了一輛車直奔Costco，采購了滿滿一車商品，再一箱箱空運回國；第二天，除了雷軍，所有人都跑去Costco，東西買得太多，每人又順帶買了兩個箱子。
晚上回到酒店，傅盛拉著兩箱東西去找雷軍：“考你一個問題，新秀麗的國際旅行超大號箱子和國內(nèi)旅行大號箱子，這兩個在北京買大概9000塊，你猜在這兒買多少錢？”
“四五千。”雷軍瞅了一眼箱子。傅盛打了個響指：“150美金，人民幣900塊錢，十分之一的價格。”雷軍后來回憶：“它給我的震撼無法用語言表達。”第三天，他早早起床，一個人去了Costco。這是一家連鎖會員制倉儲量販店，主要開在郊區(qū)，跟宜家相似，直接把倉庫當賣場：上貨的叉車飛馳在超市里，所有商品都擺在巨大的倉儲貨架上。
一
Jim Sinegal看上去像一個退休的中層管理人，而不是一個世界排名前十的零售企業(yè)創(chuàng)始人。他跟巴菲特有一點很像：兩個人都不希望被外界太夸大或神化。從襯衫到襪子，Sinegal一身穿著都是Costco的商品；從1983年公司成立到2012年他辭去CEO職位，每年至少要花200天去全球9個國家的580家Costco巡店；年薪是一個同等規(guī)模公司CEO年薪的三分之一，他退休的前一年，年薪僅為35萬美元，加上股票等額外收益，一年拿到手220萬美元。
1954年，Sinegal在Fedmart（美國一家折扣零售店）做貨場卸貨員，正是在那時他發(fā)現(xiàn)了自己對零售的興趣。二十世紀五六十年代的美國正迎來新一輪的經(jīng)濟繁榮，國內(nèi)生產(chǎn)總值持續(xù)增長，零售行業(yè)面臨快速增長的機會。
在Fedmart，Sinegal一直升到了副總裁，負責商品和店面運營。1977年從Fedmart出來后又嘗試了其他公司。直到1983年，他和西雅圖的Jeff Brotman合伙成立了Costco。
在Fedmart時，Sinegal接觸和了解了其創(chuàng)始人Sol Price的倉儲零售店形態(tài)和理論，他將這種模式應(yīng)用到了Costco的門店里：商品品類保持在4000種左右，每個小的細分商品品類，在Costco只有一到兩種選擇；商品的毛利率不超過14%，盡可能地降低價格；收取會員費，主要服務(wù)中產(chǎn)階級。
4000種商品中，賣得最好的產(chǎn)品是衛(wèi)生紙，Costco比大多數(shù)零售商更關(guān)心衛(wèi)生紙。它雇傭技術(shù)人員測試了衛(wèi)生紙的厚度、強度和柔軟度，將商品經(jīng)理派往紙廠，在生產(chǎn)過程中檢查每一個可能會影響到紙質(zhì)的因素。“你怎么能不愛上一件你銷售的首要產(chǎn)品呢？”Sinegal在采訪中說道。
從成立至今，Costco的每種商品都須經(jīng)過管理層親自挑選試|用，并從中選擇他們認為有“爆款”潛質(zhì)的商品上架。低SKU帶來的直接正面效果是，Costco庫存周期只有29.5天，遠低于沃爾瑪?shù)?5天。庫存周期的壓縮，帶來了資金運轉(zhuǎn)效率的提升，經(jīng)營成本也隨之下降。
其精選優(yōu)質(zhì)商品、深庫存的模式提高了單個商品的采購量，也提升了企業(yè)相對于供應(yīng)商的議價能力。Costco往往采取買斷供應(yīng)商的策略，Costco里的很多商品在其他渠道都沒有。
在零售行業(yè)，所有從事采購的人都知道，同樣的銷售，SKU越少，單品銷售就越強，但這意味著公司永遠要面對銷售的壓力，對買手選品的要求極高，管理必須很精細，了解產(chǎn)品的成本、物流運輸和整個生產(chǎn)過程。
在Costco，一個SKU的增加，必須由創(chuàng)始人同意，這個原則他們現(xiàn)在還堅持。“把SKU控制在一定范圍并能長期堅持的公司并不多。我覺得這是一個很大的里程碑。”丁利國說，據(jù)他所知，Costco的采購人員會隨身攜帶一個小本子，上面清晰地記載了店內(nèi)的4000個SKU。因此，Costco會慎重地選擇供應(yīng)商，一旦產(chǎn)品出問題，終身解約。
除此之外，Costco盡一切可能去降低商品的售價，為此，Sinegal減掉了豪華的裝修和大量的銷售人員，搭建專門的中樞貨運系統(tǒng)，從不在媒體上做廣告。在Costco的商業(yè)價值觀里，廣告就是成本。“廣告有點像海|洛因，你一旦開始了，就很難停下來。我始終覺得口碑傳播就是最好的廣告，自夸不是我們的風格。”在接受夏南多大學管理學副教授Miles K. Davis的采訪中，Sinegal談道。
Costco商品的毛利率從不會超過14%，這是一條上限。Sinegal曾對CNBC說：“我在零售業(yè)摸爬滾打幾十年，看到太多沉沉浮浮，許多曾經(jīng)輝煌一時的商家最后變得門可羅雀，就是沒有抵|制住加價的誘惑。”Costco的首席財務(wù)官Richard Galanti在2008年對媒體開玩笑：“有人問我工作上最大的競爭對手是誰？我的第一反應(yīng)是：‘天啊，肯定是Jim（Sinegal）啊。’”
四分之一個世紀以來，全球每個國家都經(jīng)歷過大大小小的通貨膨脹，但這家零售商的美食大廳里沒有發(fā)生過通貨膨脹，Costco餐廳里一個熱狗和一杯蘇打水的套餐，一直保持1.50美元價格，此間已經(jīng)歷了五任總統(tǒng)。每年這種套餐會賣出超過一億套。
關(guān)注顧客和員工是Sinegal的獨特之道。Costco員工的工資比同行高出幾乎50%以上�！都~約時報》曾將之同沃爾瑪員工低工資以節(jié)省成本的行為做對比，將其經(jīng)營理念稱為“反沃爾瑪式經(jīng)營”。
《彭|博商業(yè)周刊》的一篇報道稱沃爾瑪員工每小時平均工資為12.67美元，但是Costco的平均工資為20.89美元。在2008年金融危機中，Costco股價和凈利潤都大幅下挫，Sinegal沒有解雇一位員工，還拿出了自己的股份分給員工。
由于Sinegal最初是從卸貨員做到高層，Costco一直非常重視員工的培養(yǎng)，很多最初在停車場搜集購物車的底層員工最后都進入了管理層，但卻很少招收剛畢業(yè)的MBA。
但華爾街對Sinegal的經(jīng)營方式提出不少批評。華爾街分析家比爾·德萊赫曾批評Costco將顧客和員工的利益甚至放到了股東的利益之上。華爾街有個分析師私下底抱怨：“與當Costco股東每年掙分紅相比，還不如做他們雇員或者顧客來得劃算。”
而Sinegal多次拒絕了華爾街咨詢?nèi)耸刻岢龅纳险{(diào)價格以提高利潤率的建議。在2005年接受《休斯敦紀事報》的采訪中，Sinegal說：“我不在乎華爾街分析師們批評我將員工和顧客利益放到了股東利益之前。”分析師們想看到凈利潤的增長，但Sinegal堅持稱：“我們想要建立的是一個能生存50年以上的企業(yè)。優(yōu)厚的福利和光明的職業(yè)前景，能使雇員忠誠度大大提高。”目前，在Costco工作一年以上的員工中，離職率只有5%。
事實上，Costco的股東們是幸運的。如果你在IPO期間買入1000美元的股票，那截止2015年年底，你能拿到手90000美元。
二
在斯坦福大學留學期間，張文中也經(jīng)常逛Costco。回國后，他創(chuàng)辦物美，按照Costco的預(yù)算體系，在物美內(nèi)部建立了一套嚴格的預(yù)算制度。
張文中有Costco情結(jié)，在世界級零售商里，他最推崇Costco：“它是真正對沃爾瑪構(gòu)成挑戰(zhàn)的。”前家樂福發(fā)展總監(jiān)丁利國在2000年被張文中挖去物美做大賣場，他跟張文中經(jīng)常探討Costco的模式是否能在國內(nèi)普及。張文中去美國拜訪過Sinegal，想跟Costco談合資。“當時兩人互通郵件談到合資，但后來Sinegal否定了這個想法，他覺得時間不到，中國那時候還沒有中產(chǎn)階級。”丁利國對《中國企業(yè)家》回憶道，Costco想進入中國，早年調(diào)研過國內(nèi)市場，但當時的結(jié)論并不樂觀。
Costco的選址、會員費和量販制的銷售模式?jīng)Q定了其定位是中產(chǎn)階級家庭消費。與宜家類似，消費模式基本上就是停車——購物——離開，通常不會再去其他場合，Costco同時會配備快餐廳和加油站滿足顧客的基本需求。一套獨立的house，兩個小孩、一條狗或一只貓——這是典型的Costco用戶。
而2000年左右的中國家庭大多是三口之家或者五口之家，夫妻多為雙職工，城市以中心密集大型都市為主，汽車保有率低。在生活消費上，人們偏向市中心的中小型賣場。
社會消費訴求和中產(chǎn)階級的數(shù)量，都不足以支撐起Costco的會員制倉儲量販制商業(yè)模式。即使是率先進入中國的沃爾瑪，1996年到2005年這十年，在中國也只開了三家山姆店：一家深圳店，一家北京店，一家福州店。
上個世紀90年代國內(nèi)有過一則會員制超市普爾斯馬特失敗的案例。普馬也是Sol Price兄弟創(chuàng)辦的Pricesmart的中國加盟商。但會員制這種模式在中國市場尚沒有到達合適的時機——按照零售業(yè)法則，只有當一個地區(qū)的人均GDP達到或超過3000美元，消費者才基本具備會員制消費的能力。普馬顯然違背了這一規(guī)律。“它是在一個錯誤的時間點上產(chǎn)生的零售行為，失敗的主要原因，除了資金鏈斷裂，我覺得最主要的就是時間點不對。”天貓創(chuàng)始總經(jīng)理黃若（花名黃藥師）告訴《中國企業(yè)家》。
除了社會消費環(huán)境和缺乏會員制發(fā)展的土壤之外，Costco進入中國也會面臨山姆會員店的競爭。沃爾瑪是最早進入中國的外資零售企業(yè)之一，在中國搭建了穩(wěn)定的供應(yīng)商和全國物流系統(tǒng)。而好的零售商，核心競爭力，都在供應(yīng)鏈和物流。Costco到中國來面臨著物流成本和供應(yīng)鏈的壓力，包括倉儲管理等一系列復(fù)雜的工作。“Costco的商品優(yōu)勢來自于其強大的采購體系，會員店模式對商品管理能力、開發(fā)研究能力，以及跟廠商合作共同開發(fā)自有品牌產(chǎn)品的能力等，要求非常高。”丁利國對《中國企業(yè)家》表示，物美這么大的企業(yè)研究會員制超市這么多年都沒有成功，最大的短板就是因為國內(nèi)的供應(yīng)鏈難以搭建。
2015年8月10日位于北京朝陽管莊的物美尚佳會員店開張，但開業(yè)當日遭遇了商品被供應(yīng)商“變相下架”的尷尬境地。盡管物美在開業(yè)之前已經(jīng)從山姆會員店、麥德龍等會員店業(yè)態(tài)的零售商挖了一批人，但山姆多年的經(jīng)驗和供應(yīng)鏈優(yōu)勢卻是物美尚佳會員店兵敗的主要原因。
進入其他國家時，Costco首先面臨的問題就是：除了美國本土供應(yīng)鏈支持外，當?shù)氐墓⿷?yīng)商從哪來？如果短期內(nèi)無法靠會員費支撐利潤，資金怎么保證？即使是在受美式消費文化影響多年，人均收入水平比大陸高一個階梯的中國臺灣，最初也面臨虧損的問題：Costco在臺灣的高雄分店，前5年都沒有賺錢。
張嗣漢（Richard Chang）曾任好市多臺灣分公司的總經(jīng)理，現(xiàn)擔任Costco亞洲區(qū)總裁。在最初開拓臺灣市場的五年里，他發(fā)現(xiàn)，并不是所有消費者都能接受會員制。當時很多人建議他：為什么不干脆取消付費會員制？“不賺錢時，你會聽到很多聲音，但是你要知道哪些事情值得堅持。”張嗣漢說。
他把這5年當成是在教育消費者“付費會員制”與“大包裝銷售”的價值，因為如果受到虧損的影響，就一再改變定位，在量販與零售之間舉棋不定，反而會讓原本認同Costco的會員無所適從。
而Costco從一開始就很清楚自己所要服務(wù)的人群。黃若對《中國企業(yè)家》說：“當所有人都在強調(diào)要服務(wù)好顧客時，但只有0.1%的零售公司能很清醒地說：什么人不是我的顧客。其實回答什么人不是你的顧客比什么都重要。”
這也是對黃若來說終身受用的一句話。去阿里之前，黃若在麥德龍負責中國區(qū)采購。麥德龍也是會員制倉儲賣場，但主要針對B端客戶。公司內(nèi)部有一個習慣：在全球二十幾個國家招高管時，每個高管都要被派去總部跟著CEO吃喝拉撒一個禮拜，彼此加深了解，也有助于每個國家的高管們理解麥德龍的文化。“那一個禮拜之內(nèi)，我學會了幾句終身受用的話，這是其中一句。做零售如果整天琢磨要做什么樣的大生意，很快就會進入死胡同。”
三
黃若與Costco打交道是在2008年，Costco正第二次尋求是否進入中國。當時黃若還在阿里做天貓商城，Costco委托獵頭找到他，問他是否有興趣做中國區(qū)CEO，把中國市場做起來。“我當時給他們提了一個意見，如果想進入中國，建議還是先做線上，因為線上還有一些機會。”黃若對《中國企業(yè)家》說。
但當時，傳統(tǒng)零售企業(yè)中，很少有人重視電商；2008年后的中國電商，迎來了一輪跳躍式發(fā)展，洗牌后淘|寶和京東開始崛起，但對國外企業(yè)來說，他們往往很難跟得上中國電商快速發(fā)展的節(jié)奏。
六年后，在美國農(nóng)業(yè)貿(mào)易促進會（ATO）的一次會務(wù)上，美國農(nóng)業(yè)署介紹阿里海外業(yè)務(wù)高層和Costco高層見面。天貓國際的跨境業(yè)務(wù)模式讓Costco感覺很新鮮。
過去外資零售企業(yè)入華多半是根據(jù)企業(yè)標準實地選址，跑馬圈地實體擴張，但擴張快投入大風險高。而且百思買在中國黯然關(guān)店和Tesco被收購的案例，對想進入中國市場的外資零售企業(yè)來說，也不得不再三權(quán)衡：如果中國區(qū)市場搞砸，股價會受到極大影響。
而通過電商切入中國市場無疑是一種節(jié)省成本的方式：通過阿里平臺上的海量用戶數(shù)據(jù)去分析消費市場偏好，根據(jù)數(shù)據(jù)積累去判斷哪個城市的消費力更強，再有針對性地線下開店，而不是像沃爾瑪家樂福根據(jù)傳統(tǒng)的開店模型去選址開店。
謹慎的Costco最終選擇先由亞太臺灣分公司試水。2014年10月14日，Costco開設(shè)天貓海外官方旗艦店，從食品和保健品等品類開始進入中國市場。在2016年4月8日跨境新政實行之前，Costco旗艦店走保稅模式，貨品先運到六個跨境試點的中國城市，存放在保稅倉庫中，消費者下單后直接從保稅倉發(fā)貨。
但目前，Costco旗艦店內(nèi)商品有限，沒有生鮮，而Costco商品中最強大的其實是生鮮。“Costco在天貓國際上開設(shè)旗艦店，主要是研究中國市場，把臺灣的一些貨拿過來探一下中國的路，看中國消費者喜歡什么樣的東西。”丁利國說。
而根據(jù)阿里巴巴國際B2C事業(yè)部的計劃，Costco將逐步與阿里巴巴集團旗下包括淘|寶、天貓、聚劃算在內(nèi)的零售平臺實現(xiàn)對接，在會員價值以及營銷玩法上有更多嘗試。“在業(yè)務(wù)合作上，以后Costco也想通過天貓超市來合作，把國際供應(yīng)鏈延伸到中國。”天貓國際工作人員告訴《中國企業(yè)家》。
2016年4月，張嗣漢對媒體透露：Costco最快2018年到大陸開店。業(yè)內(nèi)也有聲音說Costco在中國的第一家實體店地址已經(jīng)敲定，將落地上海迪士尼附近。但外資企業(yè)進入中國，首先要搭建團隊，而最早得到消息的一定是獵頭公司。“至少我沒有從業(yè)界的獵頭那兒聽到任何關(guān)于Costco要招人的消息。”丁利國對《中國企業(yè)家》表示。
Sinegal曾表示，如果管理層愿意的話，Costco能進入50個國家：“但是我們不能把我們的管理拋在后頭。此刻，我們認為有很多合適的機會。但我們在國際化的過程中還是深思熟慮地慢慢在走。”
以Costco2001年-2003年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槔?001年-2002年Costco在全球新開了61家門店，其中72%的店開在未開辟過的市場里。但Sinegal隨后發(fā)現(xiàn)市場還遠遠沒有飽和。為了鞏固已開辟的市場，2003年Costco的投資更多地集中在已開辟的市場上，鞏固已取得的成績，防止對手的侵入。2003年新開的25家店里，有68%（15個店）開在已開辟的市場。“這種方式保證了Costco的財務(wù)狀況一直都很好。這是一種充填戰(zhàn)略，能使已開辟的市場內(nèi)的物流更加合理，通過改進老店的一些不足獲得更高的顧客滿意度，而且投資回報率更高。”Sinegal說。
但也有不少人認為Costco已經(jīng)錯過了在中國發(fā)展的黃金年代；如果Costco想進入中國，最好的方法其實是并購線下零售企業(yè)。兩年前，百安居倒閉，有業(yè)內(nèi)人猜測Costco會不會接手。因為地理位置、貨架高低和租金對Costco來說都很合適。“當時我覺得這可能就是Costco的機會，但沒看到它有接盤的消息，我當時覺得有點遺憾。”黃若告訴《中國企業(yè)家》。
任何一個企業(yè)在國際化的過程中，都有兩種思路：一種是全球視野，本地操作，零售企業(yè)中以家樂福為代表；另一種典型如Costco的思路：在Costco管理層那里，只有兩種辦法做生意，要么是Costco的方法，要么就是錯誤的方法。拋開市場環(huán)境不論，這種思路可能也是Costco至今徘徊在中國市場門外的核心因素。
