互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)更是掀起了這股浪潮，無(wú)論是盛大、搜狐還是阿里巴巴，他們的每一塊業(yè)務(wù)干脆采用獨(dú)立子公司的管理模式，原來(lái)只有一家公司的騰訊和百度，也往小里做。前者拆分出高鵬，百度拆出奇藝和樂酷天。
以往，大公司可以憑借自身優(yōu)勢(shì)擠壓中小競(jìng)爭(zhēng)者，但是今天，借助互聯(lián)網(wǎng)和各種IT工具，小企業(yè)贏得了不同以往的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和靈活優(yōu)勢(shì)，大企業(yè)反而因?yàn)閮?nèi)部管理層級(jí)過(guò)多，信息傳導(dǎo)失靈，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)速度變慢，加速企業(yè)與市場(chǎng)的需求產(chǎn)生“脫節(jié)”。如何保持對(duì)技術(shù)、趨勢(shì)的靈敏度以及組織活力成為眾多大企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者思考的必須課。
博斯大中華區(qū)總裁謝祖墀博士表示，把大公司變小的戰(zhàn)略調(diào)整，可以促使業(yè)務(wù)創(chuàng)新，在業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)方面能夠?qū)崿F(xiàn)精細(xì)化管理。企業(yè)最終必須通過(guò)自身的能力建設(shè)立足于市場(chǎng)、贏得消費(fèi)者。將大公司變小不失為戰(zhàn)略和組織層面上搭配能力建設(shè)的輔助措施，可以更好地發(fā)揮非線性思維，捕捉大環(huán)境的改變，而非著重眼前問(wèn)題，專注運(yùn)營(yíng)改進(jìn)。
大公司變小的核心是令企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力變強(qiáng)
早在上個(gè)世紀(jì)70年代，英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒馬赫（E.F.Schumacher）寫過(guò)一本風(fēng)靡一時(shí)的著作——“SmallIsBeautiful（小即是美）”，他認(rèn)為小企業(yè)更有活力，也更有創(chuàng)造力，而缺乏活力和創(chuàng)造力的大企業(yè)則奄奄一息。當(dāng)時(shí)把企業(yè)“由大變小”成了一股熱潮，以此克服企業(yè)規(guī)模變大后所引發(fā)的種種弊端。
到了上世紀(jì)90年代，“大公司革命”又流行起來(lái)。隨著一系列管理變革和轉(zhuǎn)型，很多大企業(yè)又煥發(fā)出了新的活力，重新成為主導(dǎo)行業(yè)發(fā)展的重要力量。當(dāng)時(shí)大公司革命提過(guò)一個(gè)詞：重構(gòu)（Restructure）。與之前不斷把企業(yè)規(guī)模壯大的“并購(gòu)”相反，“重構(gòu)”采取的手段包括剝離非核心業(yè)務(wù)、把企業(yè)拆分成若干獨(dú)立運(yùn)行的個(gè)體、變賣部分資產(chǎn)等。表面上是力圖把大公司變小，但其核心則是把企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力變強(qiáng)。
復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院副院長(zhǎng)薛求職教授表示，重構(gòu)分為三個(gè)層面，一是業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略層面，二是財(cái)務(wù)層面，三是組織層面。事實(shí)上“重構(gòu)”的難度很大，相對(duì)簡(jiǎn)單而有效的做法是實(shí)現(xiàn)治理上的“分權(quán)”。例如，ABB公司把自己分成了3000多個(gè)獨(dú)立核算的單位，每個(gè)核算單位所擁有的員工往往只有幾十個(gè)人，把一個(gè)龐大的公司變成眾多小公司聯(lián)合成的組織，既擁有大企業(yè)的整合性優(yōu)勢(shì)，也不失小公司的靈活。
普華永道合伙人孫永玲博士認(rèn)為，解決這些“大公司病”，首先，需要在戰(zhàn)略層面依據(jù)行業(yè)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)因素和企業(yè)成功的關(guān)鍵要素進(jìn)行業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和重組，塑造自身核心優(yōu)勢(shì)，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力；其次，在組織層面通過(guò)實(shí)施事業(yè)部制或子公司制進(jìn)行適度分權(quán)，明確權(quán)責(zé)體系；最后，在運(yùn)營(yíng)層面需要進(jìn)行業(yè)務(wù)價(jià)值鏈一體化的流程優(yōu)化，并通過(guò)客戶導(dǎo)向的考核驅(qū)動(dòng)實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)和有效應(yīng)對(duì)。
今年5月，宣布進(jìn)行組織架構(gòu)重組的騰訊，其領(lǐng)導(dǎo)人馬化騰顯然了解自身優(yōu)勢(shì)和面臨的市場(chǎng)挑戰(zhàn)，騰訊的成功是來(lái)自對(duì)用戶需求的長(zhǎng)期關(guān)注、對(duì)外界技術(shù)和趨勢(shì)變化的高度敏感。然而，今天騰訊員工已經(jīng)達(dá)到2萬(wàn)人，為七年前的七倍，組織的身軀日趨龐大，互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域小公司創(chuàng)新風(fēng)起云涌，騰訊要在下一個(gè)五年有長(zhǎng)期的增長(zhǎng)，組織架構(gòu)的調(diào)整必須適應(yīng)外部的市場(chǎng)快速變化。
馬化騰在給員工的信里說(shuō)：“這次調(diào)整的基本出發(fā)點(diǎn)是按照各個(gè)業(yè)務(wù)的屬性，形成一系列更專注的事業(yè)群，減少不必要的重疊，在事業(yè)群內(nèi)能充分發(fā)揮‘小公司’的精神，深刻理解并快速響應(yīng)用戶需求，打造優(yōu)秀的產(chǎn)品和用戶平臺(tái)，并為同事們提供更好的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)；同時(shí)，各事業(yè)群之間可以共享基礎(chǔ)服務(wù)平臺(tái)以及創(chuàng)造對(duì)用戶有價(jià)值的整合服務(wù)，力求在’一個(gè)騰訊’的大平臺(tái)下充分發(fā)揮整合優(yōu)勢(shì)。”
組織變革讓“大象”翩然起舞
從2009年開始，海爾集團(tuán)CEO張瑞敏一直在思索，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代怎么創(chuàng)造顧客的新課題。德魯克的一句話又給了他很大的啟發(fā)，互聯(lián)網(wǎng)最大的影響就是消除了距離，他得出了結(jié)論，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代創(chuàng)造客戶，就必須和顧客零距離。
“直接面對(duì)客戶的員工在最上面，最高領(lǐng)導(dǎo)變?yōu)榈菇鹱炙淖钕旅妗?rdquo;
怎樣和顧客零距離？海爾為此改變了組織結(jié)構(gòu)，過(guò)去，海爾的組織結(jié)構(gòu)是正三角，最高領(lǐng)導(dǎo)在最上面，職能管理順層往下傳遞，現(xiàn)在，海爾倒轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，直接面對(duì)客戶的員工在最上面，最高領(lǐng)導(dǎo)變?yōu)榈菇鹱炙淖钕旅妗＿^(guò)去領(lǐng)導(dǎo)從下到上發(fā)號(hào)施令，現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)從下而上提供支持。接觸市場(chǎng)的組織人員成為一級(jí)經(jīng)營(yíng)體，原來(lái)中層職能管理部門轉(zhuǎn)變以服務(wù)為主要任務(wù)的二級(jí)經(jīng)營(yíng)體，原來(lái)最高管理層變成三級(jí)經(jīng)營(yíng)體，他們負(fù)責(zé)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，還負(fù)責(zé)管理機(jī)制創(chuàng)新。每個(gè)人的能力都不是由領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)而是市場(chǎng)和用戶說(shuō)了算，市場(chǎng)信息以“倒逼”形成從市場(chǎng)端流向各個(gè)相關(guān)經(jīng)營(yíng)體，驅(qū)動(dòng)整個(gè)組織聯(lián)動(dòng)。
每個(gè)經(jīng)營(yíng)體與外界或與企業(yè)內(nèi)部其他經(jīng)營(yíng)體發(fā)生關(guān)系時(shí)，都一律采用市場(chǎng)交易的原則。每當(dāng)一個(gè)終端市場(chǎng)需求信息被確認(rèn)要滿足時(shí)，這些信息就被分解成一系列指標(biāo)，而這些指標(biāo)成為相關(guān)經(jīng)營(yíng)體之間的交易物，一旦交易發(fā)生，相關(guān)經(jīng)營(yíng)體就粘連起來(lái)，形成以某個(gè)市場(chǎng)需求為主導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)體組合。各個(gè)組合不是孤立的，他們也會(huì)與其他有需求的經(jīng)營(yíng)體進(jìn)行交易，通過(guò)多個(gè)交易，物流就能獲得一個(gè)很大規(guī)模的訂單資源。
張瑞敏在最新的演講中說(shuō)：“海爾已經(jīng)不是倒三角，正在從倒三角向網(wǎng)狀組織變化，從倒三角再到節(jié)點(diǎn)閉環(huán)的網(wǎng)狀組織，把倒三角再打造成一個(gè)網(wǎng)，把8萬(wàn)名員工化為2000個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，就是說(shuō)每個(gè)人不要聽上級(jí)叫你怎么辦，而是這個(gè)市場(chǎng)就給你了，你自己去開發(fā)，你自己去創(chuàng)造。我們這2000個(gè)經(jīng)營(yíng)體就像一個(gè)大網(wǎng)直接面對(duì)市場(chǎng)，每個(gè)經(jīng)營(yíng)體就是這個(gè)網(wǎng)上的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，這個(gè)節(jié)點(diǎn)可以變成一個(gè)基本的創(chuàng)新單元。既然這個(gè)基本創(chuàng)新單元就像一個(gè)真正的公司，就給他們?nèi)齻�(gè)權(quán)，第一是現(xiàn)場(chǎng)決策權(quán)，第二是分配權(quán)，第三是用人權(quán)。”
謝祖墀博士認(rèn)為，海爾集團(tuán)在規(guī)模由小變大的過(guò)程中，在組織結(jié)構(gòu)不斷創(chuàng)新的同時(shí)也對(duì)管控模式進(jìn)行了多次調(diào)整與變革。經(jīng)歷了成長(zhǎng)壯大后的海爾再次對(duì)管控模式進(jìn)行革新，推出“倒三角”的架構(gòu)，尤其在流程上達(dá)到了化繁為簡(jiǎn)的效果，提升了對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度，讓“大象”翩然起舞。
