編者按：頭腦敏捷的負(fù)責(zé)人會預(yù)見項目執(zhí)行中的不確定性變化，并靈活應(yīng)對，而不是固守原來的計劃。實踐中，他們深知預(yù)估性判斷的局限性，因而更信賴自己的變通能力，即根據(jù)變化對項目的步驟和做法進(jìn)行調(diào)整。
首先，看一下企業(yè)對“成功”是如何定義的。長期對軟件項目進(jìn)行“成功(或失敗)”評級的斯坦希集團(tuán)（Standish Group）認(rèn)為，如果一個項目能夠“在計劃的時間、預(yù)算內(nèi)完成，并達(dá)到所有計劃之內(nèi)的預(yù)期特征和功能”，便稱之為成功。但是，這個定義不是以創(chuàng)造價值為基礎(chǔ)的，而是以各種條條框框為基礎(chǔ)的。按照這樣的定義，項目經(jīng)理們就只能緊遵計劃執(zhí)行，而不會去應(yīng)對任何突發(fā)的變化。
相反，如果把客戶價值和質(zhì)量作為最終目標(biāo)，那么計劃就成了實現(xiàn)這些目標(biāo)的手段，而非目標(biāo)本身。計劃設(shè)定的條條框框依然重要，依然指導(dǎo)著項目的執(zhí)行，但是我們也應(yīng)該清楚，計劃并非圣旨那樣尊不可違，而是具有一定的靈活性的；計劃應(yīng)該成為行動的指南，而不是緊箍咒。
傳統(tǒng)的項目負(fù)責(zé)人也罷，敏捷的項目負(fù)責(zé)人也罷，都會制定計劃，而且會為之投入相當(dāng)?shù)臅r間。但是他們對待計劃的態(tài)度截然不同。雖然他們都把計劃當(dāng)作底線，但是傳統(tǒng)的項目負(fù)責(zé)人會按照這個底線，時不時對實際的結(jié)果試圖“糾正”。在敏捷項目管理中，我們采用“調(diào)整性行為”來說明應(yīng)該采納的一些正確做法(其中之一便有可能是糾正計劃本身)。
在關(guān)于敏捷處理原則的文件中——包括敏捷宣言(Agile Manifesto, AM)和相互依賴宣言(Declaration of Interdependence, DOI)——有對怎樣隨機(jī)調(diào)整做出的五條主要說明 ：
> 預(yù)見項目執(zhí)行中可能發(fā)生的不確定性，并且通過試點、預(yù)估性判斷和隨機(jī)調(diào)整來管控這些不確定性。(DOI)
> 通過采取符合具體情況的策略、步驟和做法，提高項目的效率和可靠性。(DOI)
> 面對突發(fā)性變化，應(yīng)該調(diào)整計劃予以應(yīng)對，而非繼續(xù)執(zhí)行原計劃。(AM)
> 哪怕項目已臨近收尾，也要對客戶在項目要求上提出的變化持歡迎態(tài)度。敏捷的項目過程能夠控制并利用這些變化，來保證客戶的競爭優(yōu)勢。(AM)
> 對于如何更好地提高效率，團(tuán)隊要定期反思，然后根據(jù)總結(jié)出的經(jīng)驗，對團(tuán)隊行為進(jìn)行調(diào)整或改善。(AM)
以上原則可以歸納為兩點：
- 知曉變化（即不確定因素）可能隨時發(fā)生，面對突發(fā)的變化，要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，而不能繼續(xù)按原計劃執(zhí)行。
- 必要時，對項目的過程和實施辦法做出隨機(jī)調(diào)整。
這種應(yīng)對變化調(diào)整的能力，能夠激發(fā)團(tuán)隊的競爭優(yōu)勢。想像一下，如果能夠每周發(fā)布一款新的產(chǎn)品，會為團(tuán)隊帶來什么樣的機(jī)遇 (而不是問題)；如果能夠整合性能，為客戶提供個性化軟件服務(wù) (并保持很低的維護(hù)成本)，又會給團(tuán)隊帶來怎樣的競爭優(yōu)勢！
因此團(tuán)隊必須靈活調(diào)整，但調(diào)整的同時，也應(yīng)保證項目的既定目標(biāo)始終不變。此外，無論是做出調(diào)整，還是進(jìn)行預(yù)估性判斷，都要問下面的四個問題，來對項目的進(jìn)展做出時時評估：
(1) 最終的產(chǎn)品是否能夠體現(xiàn)(客戶/團(tuán)隊的)價值？
(2) 產(chǎn)品的質(zhì)量目標(biāo)——可靠性和兼容性——是否達(dá)成？
(3)在可接受的限制條件下，項目進(jìn)展是否令人滿意？
(4) 當(dāng)管理、客戶以及技術(shù)等發(fā)生變化時，團(tuán)隊能否做出有效的調(diào)整和應(yīng)對？
字典上把變化(change)定義為：“帶來不同，給出一個完全不同的形式或外表”；把調(diào)整(adapt)定義為：“使適于或適應(yīng)某一特定的用途或情形”。由此看來，變化和調(diào)整不僅不同，而且差異很大。變化是突發(fā)的，是沒有目的性的，比如字典中給出的這個解釋：“發(fā)生了某件事”。而調(diào)整則恰恰相反，它意味著直奔目標(biāo)而去(強(qiáng)調(diào)適合性)。由此可見，變化是無心而至，調(diào)整是有意為之。
調(diào)節(jié)項目中的已知和未知。
哈佛商學(xué)院教授羅布•奧斯丁(Rob Austin)和同事李德文(Lee Devin)共同執(zhí)筆發(fā)表了《藝術(shù)性管理》(Artful Making)一書。書中提到一個價值1.25億美元的IT項目最終失敗的案例。失敗的原因正是由于合作企業(yè)一味堅持原計劃，亦步亦趨死板執(zhí)行，拒絕用調(diào)整來應(yīng)對突發(fā)的變化而造成的。書中寫道：“‘為工作制定計劃，然后按照計劃做事’成了讓他們盲從的真言，直接導(dǎo)致團(tuán)隊采取了毀滅性的做法，帶來慘重的代價。…… 在商界，人人都以為這種問題很少發(fā)生，可實際上卻非常普遍。”
每一個項目都有其已知的條件和未知的因素，有其確定的一面以及不確定的一面，因此每一個項目都必須在計劃和隨機(jī)調(diào)整之間取得平衡。這種平衡是必須的，因為項目可以是生產(chǎn)性的，也可以是開發(fā)性的，還可以是介于兩者之間的。生產(chǎn)性的項目不確定性很低，而開發(fā)性的項目卻是高度不確定的。開發(fā)性項目強(qiáng)調(diào)預(yù)見性，項目執(zhí)行的過程，就是朝著預(yù)見的方向探索前進(jìn)的過程，而不是制定出嚴(yán)密周詳?shù)挠媱潱缓髧?yán)格實施的過程。也就是說，計劃或調(diào)整，不能說孰對孰錯，管理者應(yīng)根據(jù)項目自身的具體情況、具體條件，作出最恰當(dāng)?shù)倪x擇。
影響選擇的另一個因素是試點成本，即做實驗的成本問題。盡管對創(chuàng)新非�？是螅绻圏c成本過高，也會限制管理者，從而加大對項目進(jìn)行預(yù)估性判斷。而如果像之前提到的，試點工作成本較低的話，就有利于管理者作出隨機(jī)調(diào)整的管理選擇。這樣一來，項目的計劃、構(gòu)架和設(shè)計等，就隨著產(chǎn)品的開發(fā)進(jìn)度，同步前進(jìn)，同時變化。
隨機(jī)調(diào)整的幅度取決于三點：產(chǎn)品、步驟和人。首先團(tuán)隊成員應(yīng)該團(tuán)結(jié)敏捷，面對變化應(yīng)該持有正確的態(tài)度。其次，采取的項目步驟和實施辦法，要有利于團(tuán)隊在遇到突發(fā)變化時進(jìn)行隨機(jī)調(diào)整。最后還要有能夠進(jìn)行自動測試的高品質(zhì)產(chǎn)品編程。你當(dāng)然可以用陳舊的產(chǎn)品編程，也可以選擇不敏捷的團(tuán)隊，但這樣一來想要調(diào)整就非常困難。因此，如果團(tuán)隊想做到敏捷和隨機(jī)應(yīng)變，以上三點缺一不可。
駕馭風(fēng)險，抓住機(jī)遇
人們不想采取敏捷的做法時，往往會找各種借口、理由，甚至抱怨：“這樣做太費時間了”，或者“這樣做成本太高”等等。所以無論是短期試點，更新數(shù)據(jù)，隨時整合，自動檢測，還是其他的各種變通性做法，總是會遇到這樣的托辭。更有甚者，很多公司簡直像是患上了“新玩意”癡迷癥——把所有的精力重心都放在開發(fā)新的東西上，而忽略了整合企業(yè)的傳統(tǒng)編碼程序。這樣以來，傳統(tǒng)編程變得散亂不堪，也成了管理者們拒絕做出調(diào)整的借口，甚至障礙。有的調(diào)整的確是成本高昂，而大多數(shù)調(diào)整，根本沒有人們嘴上說的那么可怕，那么難。經(jīng)驗豐富的敏捷管理大師們，會把這些困難和障礙變?yōu)闄C(jī)會。他們會這樣想：“如果真的這樣做了，會帶來什么好處？”
數(shù)年前，我們曾與一家大企業(yè)合作，在一個很大的、超過500人的超大型項目團(tuán)隊里工作 (多個項目，下轄在同一個整合式產(chǎn)品套裝之內(nèi))。當(dāng)時我們要求對方在做完每一組試點后，必須進(jìn)行完整的跨項目的編程整合。但對方卻說：“我們辦不到，這需要很多人手，而且要占用好幾周時間，太影響項目進(jìn)展。”原來這個團(tuán)隊以前習(xí)慣于臨近產(chǎn)品發(fā)布環(huán)節(jié)才進(jìn)行編程整合，所以之前他們的產(chǎn)品，老是在臨發(fā)布前出現(xiàn)嚴(yán)重的問題。于是我們這樣問他們，“要是編程整合沒有你說的那么浪費時間、浪費成本的話，會給我們帶來什么好處？”并且我們告訴他們說，“你們別無選擇。要想為自己贏得敏捷便捷的余地，就必須盡早而且要經(jīng)常對全套產(chǎn)品的編程進(jìn)行整合。”
他們雖然極不情愿，但仍然第一次認(rèn)認(rèn)真真的對產(chǎn)品進(jìn)行了全面整合，結(jié)果發(fā)現(xiàn)用的時間遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于預(yù)期。經(jīng)過三、四輪的全面整合之后，他們也有了經(jīng)驗，可以在三兩天內(nèi)、用很少的人手，就完成全套產(chǎn)品的整合。這種時時整合的做法非常重要，幫他們的團(tuán)隊提前發(fā)現(xiàn)并解決了很多問題；而在以前，這些問題都往往是積壓到產(chǎn)品發(fā)布之前，才集中暴露出來的。
多數(shù)情況下，雖不盡然，找種種借口拒絕調(diào)整，往往會直接導(dǎo)致效率低下，因為它讓企業(yè)失去了精簡流程、提高隨機(jī)應(yīng)對的機(jī)會。培養(yǎng)團(tuán)隊的敏捷性，必須進(jìn)行小型的試點；而小型試點的目的就是找到方法，讓重復(fù)的工作環(huán)節(jié)能夠低成本地快速完成。而快速且低成本的工作習(xí)慣，又能促使團(tuán)隊面對變化，另辟蹊徑�？焖俚统杀镜慕鉀Q辦法，還能夠鼓勵團(tuán)隊勇于創(chuàng)新，從而鍛煉團(tuán)隊的創(chuàng)新精神。而這種創(chuàng)新又會影響到企業(yè)的其他部門，產(chǎn)生漣漪效應(yīng)。這樣一來，降低成本應(yīng)對變化，就會促使企業(yè)重新思考它的商業(yè)模式。
采取可靠的——而不是可重復(fù)的——步驟
必須指出“可重復(fù)的”并不意味著敏捷。雖然實施可重復(fù)的步驟，已經(jīng)成為許多企業(yè)的管理目標(biāo)，但在產(chǎn)品開發(fā)的過程中，追求可重復(fù)的目標(biāo)卻不僅是錯誤的，而且會極大的遏制產(chǎn)品的開發(fā)。可重復(fù)意味著用同樣的方式，做同樣的事情，產(chǎn)出同樣的結(jié)果。而可靠性卻指的是無論遇到什么困難障礙都要實現(xiàn)既定的目標(biāo)——也就意味著不斷的作出調(diào)整，應(yīng)對各種變化，實現(xiàn)定好的目標(biāo)。
可重復(fù)的步驟，通過制定標(biāo)準(zhǔn)和對流程的不斷改進(jìn)，來減少產(chǎn)品的質(zhì)量變化。這是一個源于制造業(yè)的詞。因為在生產(chǎn)制造中，產(chǎn)出什么樣的產(chǎn)品，是已經(jīng)定義好的。那么可重復(fù)性就意味在生產(chǎn)過程中，只要連續(xù)輸入，就可以產(chǎn)出預(yù)期的結(jié)果。可以重復(fù)意味著從輸入到產(chǎn)出的轉(zhuǎn)換過程是可以復(fù)制的，而無需任何變化。它還意味著生產(chǎn)的過程不會有任何新情況發(fā)生，因為所有信息都全部預(yù)先知道，來保證最終的精準(zhǔn)產(chǎn)出。但是，可重復(fù)的步驟在產(chǎn)品開發(fā)中毫無用處，因為首先很難精準(zhǔn)地判斷出最終的結(jié)果；其次項目不同，項目的投入也大不相同；第三，開發(fā)不同產(chǎn)品，從輸入到產(chǎn)出的轉(zhuǎn)換過程本身更是大相徑庭。
可靠的步驟過程關(guān)注的是產(chǎn)出，而不是投入。哪怕是投入完全不同，通過采取可靠的步驟，項目成員也能夠想出各種辦法，不斷向既定的目標(biāo)靠攏。也正因為投入的差異，他們決不會把一個項目所采用的步驟或做法，亦或是試點，復(fù)制到另一個項目中。可靠性是受結(jié)果驅(qū)動的；而可復(fù)制性是受輸入驅(qū)動的。如果把項目的步驟固定下來，那么項目本身就會因為投入和轉(zhuǎn)化的巨大差異，而變得極其危險。即便是那些聲稱采用了固定步驟且獲得成功的企業(yè)，他們的成功并非來固定的、可重復(fù)的過程本身，而是來自企業(yè)員工在實施這些步驟時，進(jìn)行的敏捷調(diào)整。
此外，這里面還有一個項目規(guī)模問題。在生產(chǎn)型項目中，尤其是那些適合采用重復(fù)性步驟的生產(chǎn)型項目，既定的生產(chǎn)要求就是項目的規(guī)模范圍。但是在產(chǎn)品開發(fā)時，生產(chǎn)要求會隨著項目的周期發(fā)生更改，因此根本無法在一開始時就準(zhǔn)確界定一個項目規(guī)模。
因此，對于開發(fā)產(chǎn)品這種本身就比較敏捷的項目，要想準(zhǔn)確估計項目的規(guī)模，不能只看生產(chǎn)要求，而要看項目的遠(yuǎn)景規(guī)劃—即可以發(fā)布的產(chǎn)品。產(chǎn)品經(jīng)理們也許會拿不準(zhǔn)具體的要求，但行政主管們會對產(chǎn)品進(jìn)行整體考慮—那就是最終產(chǎn)品能不能夠滿足客戶的期許？所以再次聽到這個耳能詳熟的問題 “項目是不是達(dá)到了既定的規(guī)模、方案和成本目標(biāo)？”我應(yīng)該首先對項目的遠(yuǎn)景規(guī)劃、價值和整體的表現(xiàn)能力進(jìn)行衡量，然后再做出回答。也就是說，對成功的衡量，可以包含在這個問題中：“有沒有做出可以發(fā)布的成熟產(chǎn)品？”而不是看項目的種種計劃指標(biāo)是否都已經(jīng)達(dá)成。
敏捷項目管理（APM)既是可靠的，又是可預(yù)測的：這樣的項目過程，由于考慮到了各種不確定性因素，因而在規(guī)定的時限內(nèi)開發(fā)出的產(chǎn)品，最能滿足客戶不斷變化的各種需求。這一點是其他任何一種管理方式都無法比擬的。而之所以能夠這樣，不是因為項目經(jīng)理制定出了極其周詳?shù)娜蝿?wù)計劃，也不是對這個計劃實施了精微細(xì)致的管理，而是因為敏捷的項目管理者，營造了一個這樣的工作環(huán)境和氛圍：人人追求卓越，并愿意為實現(xiàn)目標(biāo)而努力。
敏捷管理雖然是可靠的，但也并非是無往而不勝的，因為它并不能消除所有的不確定性，也無法避免全部的意外。但是，這樣的管理方式能夠設(shè)法轉(zhuǎn)化這些意外和不確定性，使項目最終走向成功。如果一個企業(yè)既想在框定的時間和成本限制內(nèi)從事產(chǎn)品規(guī)劃開發(fā)，還要保證從不失敗，那么他只能去經(jīng)營生產(chǎn)型的裝配線，而不要去從事產(chǎn)品開發(fā)。
培養(yǎng)隨機(jī)調(diào)整的技巧
隨機(jī)調(diào)整需要有沉著的頭腦和相應(yīng)的技巧。要做到隨機(jī)調(diào)整，我們必須認(rèn)真、客觀地評估自己的個人表現(xiàn)和集體表現(xiàn)。成功的項目團(tuán)隊，要在以下四個關(guān)鍵方面做好評估和反思：產(chǎn)品評估：從客戶的角度和技術(shù)質(zhì)量的角度同時對產(chǎn)品進(jìn)行評估；步驟評估：看團(tuán)隊采用的步驟和做法是否高效；團(tuán)隊評估：看團(tuán)隊成員之間的整體合作是否協(xié)調(diào)、是否高效；項目評估：項目進(jìn)展是否按照計劃順利進(jìn)行。每一次試點結(jié)束，及每一個項目結(jié)束，只要對以上四個方面進(jìn)行全面反思，就一定能總結(jié)出一套隨機(jī)調(diào)整的策略辦法，提高工作效率。
實際上，人們做什么，如何做，才是產(chǎn)出優(yōu)秀產(chǎn)品的保障。原則和實踐就是我們的指南，幫助我們甄別并強(qiáng)化各種能夠提高效率的行為。
原則為敏捷的團(tuán)隊提供了做事指南，但要想順利完成工作，具體的實施做法也必不可少。步驟流程和細(xì)致的做法，為團(tuán)隊的自律提供了最基本而又靈活的框架。而在敏捷的項目團(tuán)隊，一定是既有預(yù)估判斷性的流程和做法，也有隨機(jī)調(diào)整性的流程和做法。
開發(fā)偉大的產(chǎn)品需要進(jìn)行探索，而不是按照計劃按圖索驥。不斷探索和不斷調(diào)整，恰恰是創(chuàng)新行為的兩大特征——既有探索未知的勇氣，又有知錯必改、因地制宜的謙遜。
原文經(jīng)許可，摘自Jim Highsmith發(fā)表在Projects@Work上的文章Adapting Over Conforming和Responding to Change。ProjectsAtWork登記版權(quán)。王小燕譯。
作者Jim Highsmith，敏捷管理聯(lián)盟（the Agile Alliance）創(chuàng)始成員之一，《敏捷管理宣言》（the Agile Manifesto)的作者之一，敏捷管理咨詢公司總裁，系卡特爾信息集團(tuán)（the Cutter Consortium)的咨詢服務(wù)提供者。此外他還與全球的開發(fā)機(jī)構(gòu)合作，為企業(yè)在復(fù)雜多變環(huán)境尋求發(fā)展提供指導(dǎo)和咨詢。
本中文版由世界經(jīng)理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。
