在某大型消費(fèi)品公司的年度大會(huì)上，新任營銷副總裁號(hào)召大家行動(dòng)起來，但得到的回應(yīng)卻是哈欠一片和無所作為。
某部門主管召集團(tuán)隊(duì)成員討論如何提高工作效率。盡管她盡心盡力地宣講了各種方法，但是兩天后的測(cè)評(píng)表明沒人知道她說過什么，似乎也沒人在乎。
某團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)第一次召開團(tuán)隊(duì)會(huì)議。會(huì)后他感覺，雖然自己在會(huì)上的言行無可挑剔，但整個(gè)會(huì)議似乎總有哪里不對(duì)勁。
這些實(shí)例只是冰山一角，事實(shí)上許多公司背后都隱藏著一個(gè)不為人知的麻煩：不論規(guī)模大小，公司里總有很多精明能干甚至是才華橫溢的人無法完成公司指派的任務(wù)。
原因在于他們不會(huì)溝通。這些領(lǐng)導(dǎo)者既不懂得如何組織員工開展工作，也不知道如何改進(jìn)公司的產(chǎn)品、服務(wù)以及提升自我。要真正做到使命必達(dá)，領(lǐng)導(dǎo)者需要掌握溝通附加值理念，這也是領(lǐng)導(dǎo)力的又一重要特征。所謂溝通附加值，是指人際溝通所能帶來的額外效果。它能讓一樁不確定的交易變成鐵板釘釘?shù)氖隆Ｋ钦澈蟿�，讓個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的工作更加有效；它也是催化劑，幫助促進(jìn)變革、提高利潤，同時(shí)使削減成本等不受歡迎的措施更易于為員工所接受。
作為成功與失敗之間的分水嶺，溝通附加值的重要性并沒有得到廣泛認(rèn)同。簡(jiǎn)言之，萬事俱備時(shí)，溝通附加值就是東風(fēng)。
睿智的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)在三個(gè)方面應(yīng)用溝通附加值理念：激勵(lì)員工不斷超越、激發(fā)組織迎接變革與創(chuàng)新的熱情、將功能障礙型行為轉(zhuǎn)化為協(xié)作行為。
激勵(lì)員工不斷超越
據(jù)調(diào)查顯示，有相當(dāng)多的CEO只關(guān)注自己想把公司變成什么樣，而從來都沒有考慮過要就此事與員工進(jìn)行溝通。因此，這些CEO往往花去幾年時(shí)間都拿不出任何展示其“愿景”的措施。
那些愿景都藏在哪呢？懸掛在滿是灰塵的會(huì)議室的墻上，除了CEO自己，沒人看到過。不難想象，同樣還會(huì)有成百上千的愿景掛在大大小小的會(huì)議室里，無人問津，被人遺忘。
如此“愿景”的壓縮版本可能會(huì)是“發(fā)誓要統(tǒng)治童裝市場(chǎng)”。然而正如芬利（Timothy Finley），Jos. A. Bank Clothiers公司的CEO指出的那樣：“如果老板的愿景是統(tǒng)治童裝市場(chǎng)或任何其他市場(chǎng)，普通雇員并不會(huì)在乎那么多。在現(xiàn)實(shí)中，人們通常只考慮短期利益，他們關(guān)注的是薪水和待遇。”
芬利的觀點(diǎn)有一定的道理，興許能讓他心想事成。但是試想一下，如果他的期望或要求更高些會(huì)怎樣？如果他能讓每個(gè)員工都覺得自己的個(gè)人利益與工作息息相關(guān)會(huì)怎樣？如果他能讓員工追求的不僅僅是薪水會(huì)怎樣？
貝休恩（Gordon Bethune），大陸航空公司（Continental Airlines）的前CEO，他幾乎是單 匹馬地將大陸航空帶出瀕臨破產(chǎn)的困境。貝休恩懂得如何正確行事，也就是說他深諳領(lǐng)導(dǎo)之道。領(lǐng)導(dǎo)不是在行政樓層里溜達(dá)，也不是在會(huì)議室里望著掛在墻上的“愿景”獨(dú)自陶醉。
為了激勵(lì)士氣，貝休恩設(shè)立月度獎(jiǎng)金，專門獎(jiǎng)勵(lì)準(zhǔn)時(shí)出勤的前五名員工，同時(shí)對(duì)獲得前三名的給予額外獎(jiǎng)勵(lì)。他還為表現(xiàn)優(yōu)異的前20名經(jīng)理人設(shè)立預(yù)算目標(biāo)獎(jiǎng)金制度。
貝休恩的溝通工作不只是收發(fā)電子郵件、備忘錄而已。他會(huì)親臨工作現(xiàn)場(chǎng)，和機(jī)械師、乘務(wù)人員打成一片；和員工一起分享點(diǎn)子，一起討論戰(zhàn)略；向員工說明公司目前的工作及開展這些工作的原因，爭(zhēng)取大家的支持。貝休恩深諳溝通之道。這些溝通舉動(dòng)帶來的積極影響不言自明。
麥克納尼（Jim McNerney）也是一位善于溝通的領(lǐng)導(dǎo)者。2000年，當(dāng)他接手3M公司時(shí)，這家企業(yè)正處于一種方向不明的狀態(tài)，自二十多年前推出了報(bào)事貼后就沒有拿出任何驚人的成績(jī)。
除了啟動(dòng)3M著名的創(chuàng)新機(jī)器外，麥克納尼還在整個(gè)公司迅速展開行動(dòng)。他解雇了數(shù)千名員工，將公司業(yè)務(wù)專注于醫(yī)療用品和高科技產(chǎn)品，設(shè)立嚴(yán)格的績(jī)效考核機(jī)制。
讓麥克納尼驚訝的是，多數(shù)員工都支持他大刀闊斧的舉措。
“公司員工都認(rèn)為自己還能做得更好，并樂于同他人協(xié)作以期取得更大的成就，”他向《商業(yè)周刊》表示。熱衷體育的麥克納尼就這樣成了3M公司的主教練。他首先設(shè)立了很高的目標(biāo)，并要求下面的經(jīng)理人去實(shí)現(xiàn)它們。但麥克納尼并不是只管下達(dá)命令，然后不聞不問。相反，他每天都與他的團(tuán)隊(duì)一起工作，幫助他們成功。
“我的經(jīng)驗(yàn)告訴我，如果員工深信他們?cè)趲椭緦?shí)現(xiàn)目標(biāo)的同時(shí)，自身也在成長(zhǎng)，那就意味著管理者找到了員工的激勵(lì)點(diǎn)了。”麥克納尼說。
最終，3M找到了這一激勵(lì)點(diǎn)。麥克納尼就任不到兩年，其利潤和股價(jià)就上升了三分之一。
這兩個(gè)例子都向我們傳遞了同樣的信息：如果你有話要說，一定要讓你的員工盡早知道。
激發(fā)組織的創(chuàng)新熱情
每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都知道創(chuàng)新的價(jià)值，但很少有人知道應(yīng)該如何實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。老練的管理者懂得在創(chuàng)新成為公司的制度之前，有幾件事情必不可少。第一，引起人們的興趣。第二，促使大家相互協(xié)作。第三，放手讓大家開展工作。
優(yōu)秀的管理者善于傾聽。即使他們知道答案，他們也會(huì)提問。提問可以加深回答者對(duì)最后得出的共同觀點(diǎn)的原創(chuàng)感，增強(qiáng)參與者的自豪感并使他們進(jìn)一步改善工作表現(xiàn)。通過提問還可以釋放團(tuán)隊(duì)成員的創(chuàng)意與才能，讓大家思索更為深刻的問題。
當(dāng)優(yōu)秀的管理者向員工提問時(shí)，瑪緹摩爾（Bryan Mattimore）卻向管理者提問：“這是你能想到的最佳辦法嗎？有沒有更大膽的觀點(diǎn)？你能不能換從獨(dú)立銷售代表的立場(chǎng)來看待這個(gè)問題？”瑪緹摩爾是品牌建設(shè)、創(chuàng)造力以及革新方面的專家，著有99% Inspiration - Tips,Tales & Techniques for Liberating Your Business一書。他認(rèn)為，是否具有創(chuàng)造力是衡量管理才能的金科玉律。
他表示：“我們每個(gè)人都有很強(qiáng)的創(chuàng)造力，關(guān)鍵在于如何把它激發(fā)出來。”
例如，在一次中層管理者間進(jìn)行的“頭腦風(fēng)暴”活動(dòng)中，瑪緹摩爾讓參與者針對(duì)家用警報(bào)系統(tǒng)提出新點(diǎn)子，并要求他們盡可能多發(fā)表意見，不管那些點(diǎn)子有多滑稽多古怪。沒過幾分鐘，他們提出了六七個(gè)有關(guān)新裝置的點(diǎn)子。
“剛開始的五六個(gè)點(diǎn)子一般沒什么新意，接下來的五個(gè)稍微有點(diǎn)意思了，也更大膽了，后面的十來個(gè)確實(shí)是新點(diǎn)子，”瑪緹摩爾說。不論是品牌建設(shè)、市場(chǎng)營銷、管理、生產(chǎn)、金融服務(wù)，或是其他領(lǐng)域，瑪緹摩爾的信條就是領(lǐng)導(dǎo)者要接受挑戰(zhàn)，通過創(chuàng)造性思維改善績(jī)效。而啟發(fā)創(chuàng)造性思維的最好方法就是提問。“瑪緹摩爾思想”大致可作如下表述：
不提問就沒有收獲。
從來沒有愚蠢的問題。
時(shí)刻準(zhǔn)備著提出問題。
還有問題嗎？
促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作行為
如果某位管理者成功地尋求到公司對(duì)自己工作的支持，卻發(fā)現(xiàn)自己與另一位管理者之間有沖突，那么所有的工作都是徒勞。
Taming the Conflict Dragon一書的作者希亞姆（Alex Hiam）指出，一定要不惜一切代價(jià)避免管理者的本位主義。他認(rèn)為，控制內(nèi)部危機(jī)要從高層開始。當(dāng)公司運(yùn)轉(zhuǎn)順利并能持續(xù)盈利時(shí)，人們?nèi)菀缀鲆暷承┎缓椭C因素，其代價(jià)則是公司將會(huì)暫時(shí)失去一些利益。
某大公司在經(jīng)過一個(gè)階段的空前繁榮之后，開始走向分裂。因?yàn)楣纠峡偨K日忙于收購，無暇管理部門領(lǐng)導(dǎo)，使得這些領(lǐng)導(dǎo)相互競(jìng)爭(zhēng)，缺乏合作。他們溝通甚少，想法不合，甚至為爭(zhēng)奪客戶互相角力。最終，領(lǐng)導(dǎo)力的衰弱導(dǎo)致公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)喪失殆盡。隨后，前任老總離職，新任領(lǐng)導(dǎo)空降，接手這個(gè)幾乎要徹底重新洗牌的燙手山芋。
工作中出現(xiàn)沖突不足為奇。事實(shí)上，沖突是家常便飯。它們無處不在，將其當(dāng)作你必須應(yīng)對(duì)的挑戰(zhàn)的一部分，可能會(huì)讓你覺得自在些。但是如果對(duì)其不聞不問，這些問題會(huì)讓你和你的公司出局。
為了保證你能自如地應(yīng)對(duì)各種沖突，而不至深陷囹圄，希亞姆有幾點(diǎn)建議：
首先，直面沖突。不要指望在消除對(duì)立以前，你就能完成項(xiàng)目，做出決策，或制定計(jì)劃。
關(guān)注話里潛藏的意思，而非話語本身。例如，某供應(yīng)商說，“我們必須提價(jià)。”這句話不一定就是問題的實(shí)質(zhì)。實(shí)質(zhì)性的問題在于供應(yīng)商的運(yùn)營成本增加了。那么，他話中潛藏的意思就是產(chǎn)品造價(jià)過高。因此，你派出工作組與對(duì)方的設(shè)計(jì)工程師團(tuán)隊(duì)一起合作。結(jié)果他們出人意料地得出了一個(gè)新的產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案，新產(chǎn)品更輕便，更結(jié)實(shí)，所需零件更少。這讓供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)。不再需要提價(jià)，雙贏就這樣實(shí)現(xiàn)了。
創(chuàng)造性地看待問題。聰明人會(huì)把沖突當(dāng)作是機(jī)遇而非障礙。因?yàn)闊o論何時(shí)人與人之間或團(tuán)隊(duì)之間出現(xiàn)沖突，都不是單方面的問題。在某些特定情況下，如果你加倍地發(fā)揮才智，會(huì)出現(xiàn)一些意料之外的精彩結(jié)果。
原文經(jīng)McGraw-Hill Companies, Inc.（www.books.mcgraw-hill.com）許可，摘自Granville N. Toogood所著The Articulate Executive: How the Best Leaders Get Things Done一書。作者2005年登記版權(quán)。艾芮譯。
Granville N. Toogood是管理溝通教練、演說家、研討會(huì)領(lǐng)導(dǎo)者、紐約Limited Group創(chuàng)始人之一以及Transformative Leadership Forum的主席，著有The Inspired Executive和The Creative Executive等書。
本中文版由世界經(jīng)理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。
