從做實(shí)業(yè)到征戰(zhàn)資本圈，從叱咤商界的國企掌門人到出任中國最大的信托公司副董事長，王佳芬是國內(nèi)為數(shù)不多的企業(yè)家轉(zhuǎn)型投資管理人中的一個(gè)。“我希望擔(dān)當(dāng)起一名企業(yè)家教練的角色，以自己多年運(yùn)營企業(yè)的成敗得失，指導(dǎo)和幫助中國的企業(yè)在面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的當(dāng)下，創(chuàng)造價(jià)值不斷成長。”坐在我們面前的王佳芬，干練坦誠又不失優(yōu)雅從容，而墻上掛著“我心光明”的字幅似乎又暗合了她曾經(jīng)為之奮斗的事業(yè)。2月的上海清晨春寒料峭，王佳芬的辦公室卻暖意融融，從落地窗望出去，晨光中的黃浦江上，片片帆船在海鷗的簇?fù)硐戮従徯旭�。這一天上午，她與我們深入探討了中國傳統(tǒng)型企業(yè)的頑疾、異常復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，以及企業(yè)如何培養(yǎng)與時(shí)俱進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)力，從而對(duì)快速變化的環(huán)境做好準(zhǔn)備。
《麥肯錫季刊》：以您多年管理企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)來看，當(dāng)今中國企業(yè)的生存環(huán)境較之十年前、二十年前有哪些變化？
王佳芬：我最強(qiáng)烈的感覺是，變化的速度太快、強(qiáng)度太大，讓企業(yè)沒有太多時(shí)間去預(yù)熱。打個(gè)比方，過去我們總是說“三十年河?xùn)|三十年河西”，現(xiàn)在可以毫不夸張地說是“三年河?xùn)|三年河西”。企業(yè)家們必須以開放的心態(tài)、國際化的視野、并借助資本的力量，探索時(shí)局下的創(chuàng)利模式，才能立于不敗之地。
從外部環(huán)境看，中國企業(yè)身處一個(gè)更為國際化的宏觀背景，它們發(fā)現(xiàn)自己完全站在了世界經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上，與來自全球的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同臺(tái)競(jìng)技，而競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境則日趨透明。同時(shí)，日新月異的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)變革也使得企業(yè)置身于更為扁平的世界。另一方面，中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展正處在一個(gè)由投資向拉動(dòng)內(nèi)需轉(zhuǎn)型時(shí)期，中國企業(yè)也面臨著改革開放30年以來最為嚴(yán)峻的考驗(yàn)，以前賴以成長的諸多要素和成功的模式，正在發(fā)生變化。
舉個(gè)例子，想當(dāng)年分眾傳媒抓住“等電梯者的短暫的無聊狀態(tài)”做樓宇電梯廣告，一舉成功。隨著手機(jī)的娛樂功能越來越先進(jìn)，才過了短短幾年，“仰頭族”變成了“低頭族”，無論是電梯間還是地鐵車廂，大家都在低著頭玩手機(jī)。再舉一例，今年春節(jié)黃金周，在電商的沖擊下，全國的實(shí)體零售業(yè)十年來第一次沒有實(shí)現(xiàn)增長，當(dāng)然這也有大環(huán)境的影響。這些都告訴我們，必須緊跟時(shí)代潮流，勇于變革、善于變革。尤其對(duì)傳統(tǒng)型企業(yè)來說，如果不能真切地感受到這一點(diǎn)，還沉湎于過去的成功，一定會(huì)死得很快。
《麥肯錫季刊》：現(xiàn)在您主管平安信托的投資后管理，幫助企業(yè)培養(yǎng)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者，在這個(gè)的過程中，您發(fā)現(xiàn)阻礙傳統(tǒng)型企業(yè)發(fā)展的障礙有哪些？企業(yè)家亟待解決什么問題？
王佳芬：我們平安投資了60多家企業(yè)，都是行業(yè)中的成長性企業(yè)，我在企業(yè)工作了幾十年，很知道企業(yè)的甘苦，在服務(wù)企業(yè)的這幾年中，我以欣賞和尊重的心態(tài)去服務(wù)它們，彼此就會(huì)信任和喜歡，就會(huì)產(chǎn)生正能量互相影響。我認(rèn)為一些傳統(tǒng)型企業(yè)最典型的問題是企業(yè)發(fā)展目標(biāo)如何聚焦而不受誘惑，最大的發(fā)展障礙就是個(gè)人說了算的“老板文化”思維怎么逐步形成團(tuán)隊(duì)文化、企業(yè)文化。哪個(gè)企業(yè)能戰(zhàn)略清晰，能遲早認(rèn)識(shí)和建立法人治理和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力，這個(gè)企業(yè)就能上一個(gè)新的臺(tái)階。
國企、民企、成熟企業(yè)、成長性企業(yè)，我們會(huì)針對(duì)不同的企業(yè)，幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)建立戰(zhàn)略的思維，然后引導(dǎo)企業(yè)細(xì)化其業(yè)務(wù)發(fā)展和行動(dòng)計(jì)劃，我們?cè)谄髽I(yè)推進(jìn)全面預(yù)算管理時(shí)就是從戰(zhàn)略梳理開始，和企業(yè)管理層統(tǒng)一定位、統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。
我也見到一些企業(yè)雖說每年利潤有幾千萬幾個(gè)億，但如果幾年沒有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)性的調(diào)整，沒有大的增長，其實(shí)這就意味著倒退。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人往往大事小事不放手，用著職業(yè)經(jīng)理又不放心，結(jié)果就耽誤了企業(yè)的發(fā)展。
所以我覺得企業(yè)家要學(xué)會(huì)用開放、創(chuàng)新和積極的心態(tài)推動(dòng)企業(yè)向好的方向轉(zhuǎn)變，用學(xué)習(xí)的心態(tài)讓自己融入經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大環(huán)境中。
《麥肯錫季刊》：中國傳統(tǒng)型企業(yè)面臨的困境在很大程度上可以說是“領(lǐng)導(dǎo)人”的問題，因此，培養(yǎng)與時(shí)俱進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)力就變得前所未有的重要。您對(duì)此有哪些建議？
王佳芬：的確，中國企業(yè)面臨的問題有其獨(dú)特性。如果說美國企業(yè)解決得最好的是機(jī)制問題，那么中國傳統(tǒng)型企業(yè)在于如何處理“人”的問題。我認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)寬泛的概念，企業(yè)在不同的發(fā)展階段對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者提出的要求是不同的。在初創(chuàng)期，多見老板文化。當(dāng)新興企業(yè)過渡到領(lǐng)先企業(yè)（成功的很少），需要建設(shè)團(tuán)隊(duì)文化。值得欣慰的是，已有一些中國企業(yè)意識(shí)到培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的重要性，通過培訓(xùn)，它們得以更全面地了解自己，診斷出問題，并且把團(tuán)隊(duì)班子建設(shè)好，朝著基業(yè)長青的目標(biāo)奮進(jìn)。
對(duì)于傳統(tǒng)型企業(yè)而言，轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)者的觀念是一大難題。我的建議是主動(dòng)調(diào)整“改造”自己，首先把心打開。光明乳業(yè)可以說是比較早就通過培訓(xùn)來打造員工團(tuán)隊(duì)的國內(nèi)企業(yè)之一，1998年光明乳業(yè)制定了走向全國的新的發(fā)展戰(zhàn)略，這就要求員工轉(zhuǎn)變做地方市場(chǎng)的舊有思維，跟上新思路。當(dāng)時(shí)我們對(duì)30名骨干員工進(jìn)行了第一次培訓(xùn)“向卓越邁進(jìn)”，結(jié)果收效非常好，超出了我的預(yù)期。接著在2000年的時(shí)候，我借助中歐的特設(shè)課程連續(xù)六期對(duì)我們的高層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)理進(jìn)修了領(lǐng)導(dǎo)力，這對(duì)我日后管理企業(yè)有著莫大的幫助。
《麥肯錫季刊》：那么您認(rèn)為21世紀(jì)企業(yè)家應(yīng)俱備哪些特質(zhì)？
王佳芬：我希望看到越來越多的中國企業(yè)家成為行業(yè)領(lǐng)袖，能夠站在世界舞臺(tái)上發(fā)出自己的聲音。他們具有領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)和影響力：有夢(mèng)想、有信念、有使命感，他們高瞻遠(yuǎn)矚、善于抓大方向，他們勇于接納新事物，敢于不斷嘗試，在不斷試錯(cuò)過程中帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)一點(diǎn)一滴朝著目標(biāo)前進(jìn)。目前在中國，這樣的企業(yè)家正在成長中。
《麥肯錫季刊》：很多中國民營企業(yè)屬于家族企業(yè)，隨著第一代的退休，接班人的問題漸次浮出水面。但是一方面可能第二代并不愿意子承父業(yè)，另一方面即便接了班也未必能保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展。您是如何看待“企業(yè)家二代”現(xiàn)象？
王佳芬：只要子女愿意，就讓他們接班，這是老板們普遍的想法。我覺得這其中很大一部分原因與家族型企業(yè)的股權(quán)集中有關(guān)。事實(shí)上，資本的強(qiáng)弱決定了很多人的地位和話語權(quán)，你看當(dāng)今世界500強(qiáng)企業(yè)的股權(quán)往往特別分散，而我們的民營資本還沒有完全開放，流動(dòng)性比較差。當(dāng)然現(xiàn)在是資本重組的很好時(shí)機(jī)。
我認(rèn)為“企業(yè)家二代”不是能夠短期解決的問題，只有經(jīng)過幾輪的變革，讓股權(quán)分散，逐漸形成制度化的力量，第二代的問題才會(huì)漸漸弱化。
原載于《麥肯錫季刊》：中文版(china.mckinseyquarterly.com)。版權(quán)所有麥肯錫公司1992-2010。本文經(jīng)麥肯錫公司授權(quán)轉(zhuǎn)載。任何第三方未經(jīng)麥肯錫公司直接接授權(quán)不得以任何形式擅自轉(zhuǎn)載或摘編。
