去年10月，我私下向柳傳志請教了一個問題：目前聯(lián)想如何確定目標，然后制定戰(zhàn)略？柳傳志毫不猶豫地回答，聯(lián)想內(nèi)部把這一流程叫做“擰螺絲”，即把目標和戰(zhàn)略看做兩個待擰的螺絲，必須微調(diào)著把兩個同時擰進去，不然一個擰死了，另一個就擰不進去了。

　　我提出這個問題，是因為聯(lián)想在這方面有過教訓(xùn)，其2000~2003年的戰(zhàn)略規(guī)劃，曾以三年銷售額翻番(300億~600億元)為目標，但由于PC行業(yè)的整體成長性遠低于此，內(nèi)生式的發(fā)展顯然不足以完成指標。這樣，能被考慮的只剩下多元化、國際化、收購兼并等若干個“跳躍式”的戰(zhàn)略選項。最后的選擇是IT 領(lǐng)域的多元化，做了包括服務(wù)器、手機、外設(shè)、信息運營和IT服務(wù)等多項新業(yè)務(wù)，結(jié)果幾乎全軍覆沒，只有手機業(yè)務(wù)碩果僅存，后來也差點被賣掉。

　　聯(lián)想的經(jīng)歷，說明了戰(zhàn)略管理的兩個難題。第一，目標的制定，直接約束了戰(zhàn)略選項，因為戰(zhàn)略是為目標服務(wù)的。而一旦目標出錯，就會南轅北轍，戰(zhàn)略制定的流程再科學(xué)，得出的結(jié)論，總歸是錯的戰(zhàn)略。很多企業(yè)，戰(zhàn)略規(guī)劃的流程相當(dāng)完備，唯獨對于目標的制定，隨意得驚人，往往是老板拍腦袋，或是借用流行的“若干年再造企業(yè)”(即翻番)的方式。

　　第二，戰(zhàn)略規(guī)劃的周期，到底應(yīng)該長還是短？在一些行業(yè)，企業(yè)習(xí)慣進行長期規(guī)劃，認為“長遠打算”是優(yōu)勢。但是，外部環(huán)境的變化，經(jīng)�？煊谄髽I(yè)的預(yù)判，比如當(dāng)年TCL收購湯姆遜電視機業(yè)務(wù)時，就低估了整個行業(yè)向平板電視轉(zhuǎn)型的速度；江西賽維在投入巨資打造全球規(guī)模領(lǐng)先的多晶硅工廠時，也不曾想到會有金融危機，更不曾想到會對光伏產(chǎn)業(yè)致命影響。

　　顯然，聯(lián)想的“擰螺絲”方法，回應(yīng)了以上兩個難題。一方面，把目標和戰(zhàn)略看作兩個螺絲，意味著兩者是互動的，不會發(fā)生先把目標定死，然后去考慮備選戰(zhàn)略的事情。如果戰(zhàn)略分析和方案論證發(fā)現(xiàn)目標定偏了，有機會修正目標，甚至推倒重來；另一方面，擰螺絲意味著縮短規(guī)劃周期，盡可能用“小步快走”的方法確定目標、制定戰(zhàn)略，并隨時調(diào)整。這種方法，本質(zhì)就是戰(zhàn)略大師明茲博格所提倡的“漸進法”，特別適用于高度復(fù)雜、不確定性強的環(huán)境。

　　目前的商業(yè)環(huán)境，看來十分需要這種漸進法，或者說聯(lián)想的擰螺絲法。美國經(jīng)濟一蹶難振，歐債危機愈演愈烈，中國經(jīng)濟的三駕馬車—— 投資、出口、消費，碰到了嚴重的瓶頸。貨幣政策要穩(wěn)健，財政政策要積極；內(nèi)需要提升，房價卻要持續(xù)控制；出口要保，人民幣升值和通貨膨脹卻在釜底抽薪。這種種宏觀經(jīng)濟里的矛盾體，很難調(diào)和，是目前企業(yè)決策面臨的最大不確定性。

　　在這種情況下，企業(yè)切忌照搬以前的老經(jīng)驗，以為可以賭一把大的。個別房地產(chǎn)企業(yè)，比如浙江綠城，在上幾輪宏觀調(diào)控中逆勢而上，拿了大量的土地，規(guī)模蒸蒸日上，曾經(jīng)是眾人艷羨的對象。但在本輪調(diào)控中，錯誤判斷形勢，依然按照長周期來規(guī)劃拿地，多個項目同時開工，齊頭并進，結(jié)果資金鏈出現(xiàn)問題，若非國資進入，后果難以設(shè)想。

　　還有一些企業(yè)，在困難時期選擇戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，結(jié)果卻折戟沉沙，原因也在于在不確定期采取過于激烈的舉措。前一段的溫州倒閉潮中，一度跑路的溫州“眼鏡大王”胡福林，就是因為錯誤地帶領(lǐng)浙江信泰集團轉(zhuǎn)型光伏行業(yè)，結(jié)果弄得主業(yè)都支撐不下去。2011年，我去內(nèi)蒙古參加某風(fēng)電場的落成典禮，聽到當(dāng)?shù)匕l(fā)改委說內(nèi)蒙的風(fēng)電已經(jīng)飽和，難以審批新項目，這讓我大跌眼鏡，因為清潔能源畢竟還是“十二五”規(guī)劃中明確要重點發(fā)展的七大新興行業(yè)。

　　如果向“十二五”規(guī)劃靠攏，都不能有效控制“長期規(guī)劃”的內(nèi)在風(fēng)險，那么在目前的環(huán)境下，何種戰(zhàn)略決策可行就不言而喻了。唯有觀望，唯有等待，唯有守住主業(yè)，縮短決策周期；保持團隊，保持周轉(zhuǎn)，保持基本現(xiàn)金，存活下來才是王道。

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