管理改善學(xué)院是新鄉(xiāng)律雄的父親新鄉(xiāng)重夫（shigeoShingo）創(chuàng)立的一家公司，卓越運(yùn)營新鄉(xiāng)獎(jiǎng)就是位于猶他州立大學(xué)的一個(gè)非營利組織以后者的名義設(shè)立的。
在獲得法律學(xué)位之后，新鄉(xiāng)律雄以豐田為起點(diǎn)，在該公司任職長達(dá)34年，并在2004年辭去豐田中國公司總裁的職務(wù)。新鄉(xiāng)律雄還曾擔(dān)任廣汽日野汽車有限公司的副董事長和總經(jīng)理，直至2009年辭去上述職務(wù)。新鄉(xiāng)律雄是卓越運(yùn)營和領(lǐng)導(dǎo)力方面的思想領(lǐng)導(dǎo)者，他不斷地出席世界各地的活動(dòng)，進(jìn)行演講和教學(xué)以分享他的經(jīng)驗(yàn)。
奧特和新鄉(xiāng)探討了他們?cè)谥袊M(jìn)行經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)，并在質(zhì)量改善方法上找到了共同點(diǎn)。
法則的通用性
奧特：卓越運(yùn)營的法則是通用的。新鄉(xiāng)法則里是否有什么內(nèi)容從根本上與中國根深蒂固的信念相悖？這種信念究竟是長期沿襲下來的管理實(shí)踐，還是有別于世界其他地方人們的基本天性？
新鄉(xiāng)：我認(rèn)為，正如你所說的，卓越運(yùn)營的法則在任何國家都一樣，包括中國。我相信，不論你身在何處，你都會(huì)有自己的理念——與豐田的理念相似的基本概念——但是如何應(yīng)用到實(shí)際的工作中，運(yùn)用到當(dāng)前的工作中，手法上會(huì)有不同。因此，你應(yīng)當(dāng)密切關(guān)注當(dāng)前的情況，并決定該在多大程度上應(yīng)用這些理念，或者該在當(dāng)前的情況下應(yīng)用哪些理念。
持續(xù)改善的法則又如何？中國人愿意接受這種法則嗎？
是的。我認(rèn)為他們不懂得這個(gè)概念，可一旦我們嘗試給他們進(jìn)行明確的解釋，幫助他們弄懂這一概念時(shí)，他們也能很好地理解，并且有很不錯(cuò)的表現(xiàn)。
這里的勞動(dòng)力不廉價(jià)
考慮到中國的增長速度，比如說2009年至2011年的增長，企業(yè)往往很難吸引和留住優(yōu)秀的人才。就你預(yù)測(cè)，這是否會(huì)成為其他西方公司或任何其他希望開展中國業(yè)務(wù)的制造商面對(duì)的挑戰(zhàn)？
我覺得，如果你公司在尋找廉價(jià)勞動(dòng)力，也就是說你身處勞動(dòng)密集型行業(yè)，我不認(rèn)為中國是理想的投資地點(diǎn)。在我考慮豐田汽車的時(shí)候，在我們建設(shè)中國廠區(qū)的時(shí)候，我就斷定中國是一個(gè)龐大的市場(chǎng)。所以，如果中國有龐大的市場(chǎng)，豐田汽車就有非常充足的理由把廠區(qū)安在這里，向市場(chǎng)銷售產(chǎn)品。這就是我們?cè)谥袊◤S的原因。我聽過很多人說，有許多中國公司正在逃離中國，遷移到其他亞洲國家，尋找廉價(jià)的勞工。如果你要遷移廠區(qū)，應(yīng)該出于更好的理由。只追求廉價(jià)勞動(dòng)力？不行，行不通！你不能那么做。但是，如果你找到了一個(gè)龐大的市場(chǎng)，那么可以，你可以遷移過去。
實(shí)際上，你的意思是，如果要到中國尋找廉價(jià)勞動(dòng)力，那么這不是一個(gè)好的選擇。
不好。
但如果你進(jìn)入中國是因?yàn)槟芙o自己的產(chǎn)品找到龐大的市場(chǎng)，那么這就是一個(gè)好的選擇。
是的。這意味著你需要進(jìn)行非常認(rèn)真的市場(chǎng)調(diào)研。否則，你沒有足夠的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。中國的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，對(duì)外資公司和國內(nèi)制造商來說都一樣。
我聽到有人說，如果你去中國只是為了低成本勞動(dòng)力，但企業(yè)效率卻不高，那你所做的只不過是降低了一點(diǎn)浪費(fèi)的成本。比如說，如果你沒有進(jìn)行任何實(shí)際的生產(chǎn)力改善，而且你準(zhǔn)備在中國照搬老一套生產(chǎn)模式，那么你只不過是讓浪費(fèi)的成本更低了一點(diǎn)而已。我已經(jīng)聽過了許多例子，尤其是紡織行業(yè)的企業(yè)，它們正因?yàn)閯趧?dòng)力成本的問題而撤離中國。
是的，沒錯(cuò)。它們?nèi)チ嗽侥匣蚱渌麌摇?br />
TIPS的應(yīng)用
中國的工會(huì)情況怎么樣——你覺得他們未來會(huì)在公司引入豐田生產(chǎn)體系（TPS）時(shí)成為阻礙還是助力？
這一點(diǎn)也會(huì)根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)來談。起初，我認(rèn)為工會(huì)在我們引入TPS的時(shí)候會(huì)是個(gè)問題。但結(jié)果，我發(fā)現(xiàn)工會(huì)起到的幫助作用非常大。他們會(huì)努力成為管理人員和工人之間的橋梁。起初，我以為他們總是會(huì)支持工人，而不是管理人員。但事實(shí)上，他們也會(huì)試著代表管理人員，并為雙方架設(shè)理解的橋梁。由于豐田在一開始完全不了解中國人，所以工會(huì)在一開始就試圖作為我們之間的溝通渠道以提供協(xié)助。因此，在我看來，這對(duì)我們的幫助非常非常大。
如果TPS被視為日本的商業(yè)模式，你認(rèn)為中國人對(duì)此的接受度會(huì)有多高？
TPS已經(jīng)非常有名了，在中國廣為人知，就連中國中央政府的官員也承認(rèn)豐田管理體系是非常杰出的做法。所以人們對(duì)TPS和豐田管理體系的接受度很高。
非常好。所以你的意思是，中國人已經(jīng)聽說過豐田的體系，只需要有人幫助他們理解這一體系的運(yùn)作機(jī)制就行了？
是的。
所以他們想找老師和其他人來幫助他們實(shí)施這一體系。
我參加過上海的一個(gè)會(huì)議，一個(gè)關(guān)于生產(chǎn)力改善的會(huì)議。與會(huì)人數(shù)約有200人。他們都非�？释私釺PS的概念。他們?cè)噲D接受、引進(jìn)這些理念，并在他們的社群和制造廠實(shí)施。
是的，據(jù)我所知也是如此。他們似乎清楚這是保持競(jìng)爭(zhēng)力的必由之路。豐田在中國有全資工廠嗎，還是說都是合資廠？
是豐田和中國的汽車生產(chǎn)商合資設(shè)廠，因?yàn)檫@是中央政府的政策規(guī)定：必須按各占50%的比例設(shè)立合資企業(yè)。所有外國汽車生產(chǎn)商最多只能與兩家生產(chǎn)轎車的中國汽車公司和兩家生產(chǎn)商用車輛的中國汽車公司合資。這就是限制條件。
在中國經(jīng)營的顧慮
在中國經(jīng)營有什么顧慮嗎？
我認(rèn)為許多人擔(dān)心的是每年快速上漲的工資水平。在廣州地區(qū)尤其如此，每年他們都會(huì)提出強(qiáng)烈的漲薪要求。然后他們就會(huì)罷工。在廣州地區(qū)有許多跟日本有關(guān)的供應(yīng)商——有好幾百家——所有人都為了漲薪而罷工。所以這是個(gè)棘手的問題。
還有一個(gè)問題就是工人的流動(dòng)非�？�。他們的流動(dòng)太頻繁了，所以公司總是在培訓(xùn)——總是在培訓(xùn)新員工。過上一兩年，他們就會(huì)離開公司。所以公司培訓(xùn)了新員工，培訓(xùn)再培訓(xùn)，結(jié)果兩年之后，他們就走了。這是個(gè)問題。
還有，中國經(jīng)濟(jì)的基本架構(gòu)還很薄弱。他們只是在表面上實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)增長，許多基本的東西還沒解決。
如果西方制造商要在中國開店，他們?cè)撊绾斡行У乜朔@種認(rèn)知或者說現(xiàn)實(shí)——中國制造的產(chǎn)品質(zhì)量更低下？
是的，我認(rèn)為一般來說，在中國以外的地區(qū)，可能在全世界，每個(gè)人都認(rèn)為“中國制造”不是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的代表。這種看法是對(duì)的。我認(rèn)為穩(wěn)定的產(chǎn)品質(zhì)量控制，包括經(jīng)常對(duì)你的供應(yīng)商進(jìn)行品質(zhì)檢驗(yàn)和培訓(xùn)，這類活動(dòng)是必要的，它能確保產(chǎn)品的質(zhì)量與你在本土生產(chǎn)出來的一樣，你還可以借此培養(yǎng)產(chǎn)品的可靠性。還有一點(diǎn)非常重要，如果你在客戶市場(chǎng)內(nèi)發(fā)現(xiàn)了任何問題，你應(yīng)當(dāng)“親臨現(xiàn)場(chǎng)”立即解決問題。不管在哪里這都是必然的選擇，但在中國你尤其有理由這么做。
豐田正在強(qiáng)化這種活動(dòng)。前往客戶所在的市場(chǎng)，觀察問題，然后立即解決問題，并將來自日本豐田總公司的工程師派往合適的地點(diǎn)，以嘗試解決問題。經(jīng)過兩三年，我們針對(duì)市場(chǎng)內(nèi)的客戶品質(zhì)建立了一個(gè)新的組織。我們?cè)噲D盡量迅速地解決問題。否則，考慮到信息的質(zhì)量，信息從經(jīng)銷商傳到中國的合資生產(chǎn)廠，或許再傳到北京分公司，再由北京分公司與豐田總公司的工程師會(huì)面……中間步驟太多了。所以我們?cè)噲D縮短這個(gè)距離，減少信息傳輸?shù)沫h(huán)節(jié)，將其盡快傳達(dá)給豐田總公司的工程師。他們就會(huì)來到現(xiàn)場(chǎng)，觀察和解決問題。這就是我們正在著手的工作。那是非常必要的。
對(duì)于中國國內(nèi)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)問題，你有什么想法嗎？
我認(rèn)為我們要做的是，如果你擁有產(chǎn)品極為核心的技術(shù)，那就努力掌握在自己手里，不要讓別人得到這項(xiàng)技術(shù)。這意味著，即使有時(shí)候我們建立了合資廠，我們應(yīng)該提交大量圖紙，比如80%的圖紙，幾乎是所有的圖紙，但一定要盡力把關(guān)鍵的圖紙留下，比如說留在日本總部。如果你把圖紙交給合作方，沒人能保證這些圖紙不會(huì)流入市場(chǎng)，這非常困難。有時(shí)候，或許我們會(huì)將所有的圖紙?zhí)峤唤o政府，或許會(huì)交，或許不會(huì)，但這些信息也有可能會(huì)落到競(jìng)爭(zhēng)者手里，也就是該類型產(chǎn)品的本地制造商。所以，你一定要把核心的技術(shù)留在自己手里。
最后，還有一件事不得不做：如果抄襲你的制造商趕上了你的水平，那么你要做的就是行動(dòng)起來，把他們遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩到后面。這也就是說，你應(yīng)當(dāng)持續(xù)不斷地開發(fā)你的產(chǎn)品。你的技術(shù)應(yīng)當(dāng)遙遙領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。我認(rèn)為這是保護(hù)你的產(chǎn)品的惟一方式。
原文經(jīng)許可，摘自新鄉(xiāng)學(xué)院（ShingoInstitute）的BusinessinChinaFromaPerspectiveofOperationalExcellence一文。ShingoInstitute于2013年登記版權(quán)。秦嶺譯。
DustinOtt是寶長年公司的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)全球總監(jiān)，該公司位于美國猶他州的鹽湖城。他在擔(dān)任一家小型制造公司的人力資源經(jīng)理時(shí)偶然發(fā)現(xiàn)了大野耐一的一部著作，從此就迷上了精益的力量。他在猶他州立大學(xué)進(jìn)一步深化了自己對(duì)于精益和豐田生產(chǎn)體系的理解，與此同時(shí)還參與了新鄉(xiāng)獎(jiǎng)在卓越制造方面的工作。他目前擔(dān)任新鄉(xiāng)獎(jiǎng)的企業(yè)和研究審查員，并多次出于研究目的造訪日本。
本中文版由世界經(jīng)理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。
