“我們沒(méi)有很深切地感受到金融危機(jī)帶來(lái)的壓力。”正當(dāng)很多涉足歐美市場(chǎng)的中國(guó)企業(yè)都被當(dāng)?shù)赜萦业慕鹑谖C(jī)折磨得愁眉不展時(shí)，東軟集團(tuán)董事長(zhǎng)劉積仁卻一臉輕松地說(shuō)出了這句話。剛從美國(guó)巡游而歸的劉積仁，似乎全身細(xì)胞都處在興奮狀態(tài)，“今年我們整體的感覺(jué)是這樣的”，他夸張地做了一個(gè)上升的手勢(shì)。“可是歐美市場(chǎng)真的不景氣啊，特別是歐洲市場(chǎng)？”我不甘心地追問(wèn)了一句，因?yàn)闁|軟對(duì)這些市場(chǎng)也早在進(jìn)行深度挖掘。“在這些市場(chǎng)，我們制定的不是以銷(xiāo)售為拉動(dòng)的戰(zhàn)略，而是以全球戰(zhàn)略為核心的一種（戰(zhàn)略）布局。”看到我仍然不解，劉積仁繼續(xù)說(shuō)道，“比如，在歐洲我們主要關(guān)注汽車(chē)和移動(dòng)終端這兩個(gè)行業(yè)。當(dāng)我們投入這個(gè)市場(chǎng)時(shí)，我們是在構(gòu)造覆蓋全球范圍的汽車(chē)電子和手機(jī)移動(dòng)終端開(kāi)發(fā)網(wǎng)絡(luò)。這個(gè)網(wǎng)絡(luò)是面向全球客戶(hù)的。而金融危機(jī)對(duì)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)壓力恰好轉(zhuǎn)變成促使這個(gè)網(wǎng)絡(luò)全球化的動(dòng)力。”一口氣說(shuō)到這里，劉積仁喝了口咖啡調(diào)整了一下語(yǔ)氣，“危機(jī)剛開(kāi)始，他們（東軟海外部隊(duì)和合作伙伴）也曾發(fā)了一段時(shí)間的懵，但是，很快就緩過(guò)來(lái)了，比以前更努力地去思考變革、尋找新興市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。”危機(jī)讓劉積仁得到的，不僅是他歐美伙伴的工作動(dòng)力，還有更多的合作機(jī)會(huì)。“很多當(dāng)?shù)兀W美）企業(yè)也找上門(mén)來(lái)了，他們?cè)趯ふ页雎罚?lián)合是當(dāng)前最明智的選擇。”海外優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)為什么獨(dú)獨(dú)找上東軟？“因?yàn)槲覀兪孪纫呀?jīng)布局了國(guó)際化的網(wǎng)絡(luò)，而這絕對(duì)不是到海外賣(mài)點(diǎn)東西那么簡(jiǎn)單。”劉積仁認(rèn)為，一旦這個(gè)網(wǎng)絡(luò)形成，就奠定了在任何時(shí)候合作發(fā)展的基礎(chǔ)。
合作發(fā)展、利用海外資源做強(qiáng)東軟，是劉積仁創(chuàng)建東軟20年來(lái)樂(lè)此不疲的事，也是他經(jīng)營(yíng)東軟的主要思路。1991年?yáng)|軟30萬(wàn)美元的啟動(dòng)資金，就是他將自己的博士論文賣(mài)給日本企業(yè)所得。之后，東軟的資金和規(guī)模雪球就從軟件外包滾起。20年后，盡管在東軟50億元人民幣的年收入中，海外收入只占30%，但卻成為集團(tuán)利潤(rùn)的主要來(lái)源。海外貢獻(xiàn)的不僅是賴(lài)以生存的資金，還有登臨一座座險(xiǎn)峰的技術(shù)、人才資源以及拓寬發(fā)展視野的啟迪思路。
海外基因
東軟幾乎所有的競(jìng)爭(zhēng)能力以及承載能力的業(yè)務(wù)，都或多或少具有海外基因，都是東軟結(jié)合海外資源發(fā)展壯大的結(jié)果。連寄托東軟未來(lái)希望的熙康計(jì)劃也不例外。
熙康是近幾年來(lái)劉積仁主要精力所在，也是他逢人必談的概念。簡(jiǎn)單地說(shuō)，這是東軟正在投入的一個(gè)健康管理項(xiàng)目，通過(guò)軟件技術(shù)、醫(yī)療設(shè)備與互聯(lián)網(wǎng)的結(jié)合，與大型醫(yī)院合作，為社區(qū)、家庭和個(gè)人提供包括健康管理、遠(yuǎn)程醫(yī)療監(jiān)護(hù)、醫(yī)療就診等系列健康服務(wù)。熙康不僅代表著東軟未來(lái)的主要業(yè)務(wù)方向，還是他們從幕后走向前臺(tái)的B2B2C商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的主要載體。
在目前的試點(diǎn)地區(qū)，熙康中用來(lái)拾取個(gè)人身體信息的終端還是一臺(tái)類(lèi)似于PAD的終端設(shè)備。然而，這個(gè)移動(dòng)終端未來(lái)會(huì)是腕表、手機(jī)、汽車(chē)Pad，或者其它任何可能的數(shù)字家電。東軟目前圍繞著手機(jī)、汽車(chē)電子和數(shù)字家電的軟件開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)，未來(lái)都會(huì)融入到這個(gè)平臺(tái)中。因此，如今看起來(lái)“多元化”的東軟，將會(huì)在熙康平臺(tái)上得到整合劃一。 “在最終對(duì)C（終端客戶(hù)）的模式上，我們的業(yè)務(wù)框架會(huì)變得相對(duì)簡(jiǎn)單。”劉積仁對(duì)這個(gè)平臺(tái)很期待。
在熙康平臺(tái)上，東軟與合作伙伴（B2B中的第二個(gè)B）將合作面對(duì)終端客戶(hù)。這意味著東軟已有的B2B商業(yè)模式將被徹底改變。這是劉積仁一直想做的事。因?yàn)檐浖_(kāi)發(fā)是一個(gè)人才密集型行業(yè)，他很早就意識(shí)到，人力成本會(huì)是東軟持續(xù)發(fā)展的掣肘。從提供解決方案到提供服務(wù)，都是他致力于人才價(jià)值最大化的努力，他要讓一個(gè)工程師的價(jià)值，在盡可能多的客戶(hù)身上得到體現(xiàn)。然而，B2B模式限制了客戶(hù)數(shù)量的增長(zhǎng)，只有與第二個(gè)B一起直接服務(wù)最終客戶(hù)，才有可能讓價(jià)值的作用范圍成幾何級(jí)數(shù)擴(kuò)大。在B2B2C的模式中，東軟不再通過(guò)賣(mài)產(chǎn)品和服務(wù)獲得利潤(rùn)，而是通過(guò)服務(wù)最終客戶(hù)而與第二個(gè)B分成收益。比如，在熙康項(xiàng)目中，他們與醫(yī)院合作共同服務(wù)患者，并從醫(yī)院收益中提取自己應(yīng)得。
熙康這樣一個(gè)寄托東軟未來(lái)希望的項(xiàng)目，不是劉積仁或者東軟其他人拍腦子的作品，而是他們多年來(lái)在國(guó)外市場(chǎng)闖蕩中耳濡目染來(lái)的。發(fā)達(dá)國(guó)家人對(duì)生命的珍視、對(duì)健康的重視、對(duì)高質(zhì)量生活追求的態(tài)度，以及他們?yōu)榻】档耐顿Y，讓劉積仁在體驗(yàn)中外生活反差的同時(shí)，也看到了其中蘊(yùn)涵的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。“中國(guó)也正迎來(lái)轉(zhuǎn)型，人們的追求也正在從吃飽肚子向追求健康轉(zhuǎn)變。而當(dāng)越來(lái)越多的人把投資健康變成生活消費(fèi)的一部分時(shí)，一個(gè)健康保健的大市場(chǎng)就會(huì)形成。”
相信大部分企業(yè)家在國(guó)外都會(huì)遇到劉積仁所見(jiàn)的一幕，公園里當(dāng)?shù)氐睦先嗽谟崎e地散步，身上佩帶著各種管理健康的儀器設(shè)備……然而，很少有人像劉積仁那樣對(duì)所見(jiàn)情形異常敏感，并嗅到商機(jī)。其實(shí)，不是他的靈敏度超常，而是東軟在相關(guān)領(lǐng)域的積累讓他對(duì)這類(lèi)現(xiàn)象足夠敏感。東軟是國(guó)內(nèi)較早涉足社保管理軟件的企業(yè)，并占據(jù)了50%的市場(chǎng)份額，此外，他們還以制造CT、PET等檢測(cè)設(shè)備進(jìn)駐醫(yī)療行業(yè)。隨著對(duì)這些行業(yè)的滲透，他們看到了中國(guó)醫(yī)療模式的弊病，從而觸發(fā)了對(duì)未來(lái)醫(yī)療發(fā)展模式變革的思考。
美國(guó)持續(xù)幾年的醫(yī)改風(fēng)波和歐洲的福利革 命再次顯示，未來(lái)醫(yī)療資源會(huì)越來(lái)越少，健康管理將成為主流需求。所謂的健康管理，就是讓人們通過(guò)各種隨身儀器了解自己的身體，并通過(guò)健康管理平臺(tái)的幫助實(shí)現(xiàn)自我關(guān)照�；谶@樣的背景，熙康項(xiàng)目被未雨綢繆地開(kāi)展起來(lái)。為了面向全球組織資源并進(jìn)行戰(zhàn)略布局，東軟在香港注冊(cè)成立了一家熙康公司。
熙康啟動(dòng)時(shí)，東軟已經(jīng)在全球支起了資源大網(wǎng)，因此，他們對(duì)海外資源的利用更加得心應(yīng)手。他們?cè)诹_馬尼亞的開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，成為熙康面向歐洲市場(chǎng)的主要開(kāi)發(fā)者；而以色列的合作伙伴Aerotel Medical Systems Ltd，則將自己所覆蓋的43個(gè)國(guó)家資源與東軟共享。Aerotel是一家為患者提供遠(yuǎn)程醫(yī)療診斷、保健和護(hù)理等解決方案的公司，涉足這個(gè)行業(yè)比東軟早很多。他們一直是東軟學(xué)習(xí)的榜樣。2011年4月，東軟通過(guò)入股30.77%，成為他們的大股東。
“這些全球資源注定了熙康的全球基因。”說(shuō)到這里，劉積仁眼中放光，“現(xiàn)在可以這么說(shuō)，熙康已經(jīng)覆蓋到包括美國(guó)、歐洲、中國(guó)在內(nèi)的45個(gè)國(guó)家。”
中國(guó)市場(chǎng)的杠桿作用
劉積仁對(duì)熙康項(xiàng)目的底氣來(lái)源于所擁有的眾多合作伙伴。這些合作伙伴不僅給他們輸入了技術(shù)、模式，還一下子帶來(lái)了那么多的市場(chǎng)。這樣資質(zhì)優(yōu)秀的合作伙伴，比如Aerotel，對(duì)誰(shuí)都具有吸引力，為什么唯獨(dú)花落東軟？“因?yàn)橹袊?guó)也是他未來(lái)的大市場(chǎng)，他也想在這里找優(yōu)秀的合作伙伴。因此我們雙方一拍即合。”劉積仁認(rèn)為東軟手里的資源—中國(guó)的大市場(chǎng)，以及東軟在這個(gè)市場(chǎng)的多年積累，同樣吸引對(duì)方。
不僅在熙康，在其他的業(yè)務(wù)中，中國(guó)市場(chǎng)也成為東軟有效利用海外資源的得力杠桿。 2008年以美國(guó)為首的發(fā)達(dá)市場(chǎng)陷入經(jīng)濟(jì)危機(jī)最嚴(yán)重的狀態(tài)，而中國(guó)市場(chǎng)卻在四萬(wàn)億救市資金的刺激下進(jìn)入令西方眼紅的高亢發(fā)展階段。當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)反差，對(duì)很多渴望利用海外資源的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，都無(wú)異于天賜良機(jī)，而比其他企業(yè)更勝一籌的是，東軟在2008年年初剛在國(guó)內(nèi)Ａ股完成整體上市計(jì)劃，兜里正有充足的資金。于是，從2009年開(kāi)始，東軟在手機(jī)、汽車(chē)、醫(yī)療行業(yè)陸續(xù)收購(gòu)、并購(gòu)海外優(yōu)質(zhì)資源。談到之前的大手筆動(dòng)作，劉積仁依然激動(dòng)，“我們這些業(yè)務(wù)已經(jīng)開(kāi)始盈利了。前一段時(shí)間我們的財(cái)務(wù)還在加班加點(diǎn)地給海外團(tuán)隊(duì)算獎(jiǎng)金呢。”這些收購(gòu)之所以能在短時(shí)期內(nèi)就見(jiàn)到效果，劉積仁認(rèn)為跟東軟所做的準(zhǔn)備不無(wú)關(guān)系，“這些收購(gòu)是我們戰(zhàn)略中早就規(guī)劃好的，只不過(guò)正好趕上了那樣的好時(shí)機(jī)。”確實(shí)，2009年前后去海外淘金的中國(guó)企業(yè)不少，但是真正做成功的不多�？磥�(lái)，中國(guó)市場(chǎng)的杠桿作用，只對(duì)有準(zhǔn)備的企業(yè)才有意義。
東軟對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的巧妙借力，還體現(xiàn)在外包業(yè)務(wù)上。對(duì)于外包業(yè)務(wù)，東軟只做移動(dòng)終端、汽車(chē)電子和數(shù)字家電，因?yàn)檫@三個(gè)內(nèi)容都和制造有關(guān)。而中國(guó)是全球最大、最主流的制造基地。“產(chǎn)品要在中國(guó)制造，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)，研發(fā)就不能遠(yuǎn)在總部或者其他國(guó)家、地區(qū)。”這種邏輯是東軟經(jīng)常對(duì)海外客戶(hù)說(shuō)的，而當(dāng)中國(guó)逐漸變成全球最大的消費(fèi)市場(chǎng)時(shí)，這種邏輯更容易讓客戶(hù)信服，因?yàn)檠邪l(fā)要貼近消費(fèi)者。因此，背靠著全球最大的制造基地和消費(fèi)市場(chǎng)，東軟在外包中掌握了主動(dòng)。
東軟做外包不光是為了掙錢(qián)，還為了構(gòu)建自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而做與本土市場(chǎng)相關(guān)外包業(yè)務(wù)的同時(shí)，他們就可以在這個(gè)市場(chǎng)開(kāi)拓自己的業(yè)務(wù)，鍛煉自己的能力。實(shí)際上，東軟今天進(jìn)入全球主流陣營(yíng)的正是移動(dòng)終端、汽車(chē)電子等。因此，對(duì)同樣以外包著稱(chēng)的印度模式，劉積仁非常不看好，“印度人正在做一件不夠聰明的事。自己跑到國(guó)外去做外包，卻把本土市場(chǎng)丟給了IBM等跨國(guó)公司。“你本土都被別人做了，你在外面還能做什么！”而這也是東軟多年來(lái)用外包賺來(lái)的錢(qián)在國(guó)內(nèi)“賠本”鏖戰(zhàn)的信念所在，“必須培養(yǎng)自己的能力。”
用能力去匹配資源
能力一詞是劉積仁在東軟一直強(qiáng)調(diào)和追求的。在他看來(lái)，資源一定是對(duì)相匹配的能力有效。如果東軟不在中國(guó)社保管理市場(chǎng)占據(jù)半壁江山，如果東軟手里不握有國(guó)內(nèi)主要三甲醫(yī)院的資源，那么，合作伙伴也許就不會(huì)與他們真心合作。同樣，他也認(rèn)為，能力的高低程度，也決定了在多大范圍、利用什么質(zhì)量的資源做多大的事。“你在山腳、半山腰、山頂能看到的東西肯定不同，而爬到什么高度，取決于你的能力。”
劉積仁的這句話，不僅在強(qiáng)調(diào)能力的作用，也在回應(yīng)外界對(duì)他的猜測(cè)，“東軟發(fā)展這20年，幾乎都在順風(fēng)順?biāo)刈�，難道劉積仁真有先知先覺(jué)早就布好了這盤(pán)棋？”劉積仁認(rèn)為，之所以會(huì)給外界以這樣的感覺(jué)，是因?yàn)樗麄兞?xí)慣在過(guò)去積累的基礎(chǔ)上去尋找下一步的機(jī)會(huì)。“永遠(yuǎn)都在積累的過(guò)程中打造，就會(huì)一步步形成今天看似事先布好的局。”
確實(shí)，如果沒(méi)有東軟在社保、醫(yī)院等領(lǐng)域的積累，就不會(huì)有熙康的雛形，而他們今天在移動(dòng)終端、汽車(chē)電子、數(shù)字家電甚至電信方面的積累，就是為了未來(lái)形成一個(gè)基于物聯(lián)網(wǎng)的熙康健康產(chǎn)業(yè)大生態(tài)圈。而今天的這些積累，則是他們之前十幾年努力的結(jié)果。
東軟的能力打造與他們國(guó)際化進(jìn)程幾乎同步。2009年海外并購(gòu)之前，他們是靠在外包中獲得的資源，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開(kāi)拓業(yè)務(wù)培養(yǎng)能力的，而一旦他們具有與國(guó)際一流水平對(duì)話的資格，他們就通過(guò)收購(gòu)實(shí)現(xiàn)了與最好的人才、技術(shù)和國(guó)際市場(chǎng)的零距離接觸，讓自己的能力在更高層次上得到提升
在做軟件外包的同時(shí)，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)培養(yǎng)自己的能力。這個(gè)想法看似簡(jiǎn)單，但實(shí)施起來(lái)卻難度很大。外包的過(guò)程中可以賺到大把的快錢(qián)，特別是在上個(gè)世紀(jì)90年代，同樣的軟件產(chǎn)品，國(guó)內(nèi)、外的價(jià)值可能相差50-100倍。那時(shí)中國(guó)有一些企業(yè)曾經(jīng)把主要資源都投入了外包，然而，今天的他們已經(jīng)不在市場(chǎng)的正常視線范圍內(nèi)了。
無(wú)論如何，劉積仁不會(huì)那樣干。這個(gè)教授出身的企業(yè)家，有著一股成大事的夢(mèng)想。他做外包當(dāng)然也是為了賺錢(qián)，但他賺錢(qián)的目的是為了培養(yǎng)能力。他用博士論文換30萬(wàn)美元的動(dòng)機(jī)，是為了裝備他之前當(dāng)教授做研究的實(shí)驗(yàn)室。而一旦發(fā)現(xiàn)外包業(yè)務(wù)可以成為他們的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)后，他的夢(mèng)想追求就一古腦釋放出來(lái)了。“當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)新的市場(chǎng)需要去冒險(xiǎn)時(shí)，因?yàn)槲覀冇辛诉@個(gè)錢(qián)，我們就能夠承擔(dān)起進(jìn)入的風(fēng)險(xiǎn)。而當(dāng)我們進(jìn)入之后，我們的能力和市場(chǎng)又獲得了一個(gè)新的補(bǔ)充。”這就是東軟早期能力培養(yǎng)的真實(shí)寫(xiě)照。上世紀(jì)90年代初，東軟以系統(tǒng)集成商的角色陸續(xù)切入各種行業(yè)市場(chǎng)，而他們對(duì)市場(chǎng)的判斷，就是基于對(duì)海外其他市場(chǎng)的觀察，比如說(shuō)什么東西在歐洲、美國(guó)、日本發(fā)生了，那么在中國(guó)就一定會(huì)發(fā)生。只是，具體什么時(shí)間會(huì)來(lái)不好判斷。實(shí)際上，在很多行業(yè)，東軟都是在其中耕耘5年以上才看到結(jié)果的。對(duì)此，劉積仁總結(jié)道，“在中國(guó)市場(chǎng)必須堅(jiān)持長(zhǎng)線戰(zhàn)略，要敢于向那些今天還不夠好、未來(lái)一定很好的方向進(jìn)行持續(xù)的研發(fā)投入。”當(dāng)然，他說(shuō)這話時(shí)，是站在外包賺來(lái)的一堆錢(qián)的基礎(chǔ)上的。
天道酬勤，東軟這么多年來(lái)在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)取長(zhǎng)補(bǔ)短的結(jié)果，就是他們?cè)趪?guó)內(nèi)社保、電信、醫(yī)療等諸多行業(yè)所獲得的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)和獨(dú)特能力。而這些能力讓他們?cè)?009年之后與海外同行談購(gòu)并合作時(shí)，能夠獲得對(duì)方的信任與尊重。比如，他們1000多人的汽車(chē)電子研發(fā)團(tuán)隊(duì)，以及為亞洲汽車(chē)商服務(wù)的經(jīng)歷，就吸引了德國(guó)哈曼公司的戰(zhàn)略合作。2010年4月，東軟收購(gòu)了哈曼旗下汽車(chē)電子制造商ISG，一舉進(jìn)入了歐洲主流汽車(chē)市場(chǎng)。
收購(gòu)海外一流選手，東軟的目的主要在于對(duì)方的人才，用他們來(lái)提升自己的競(jìng)爭(zhēng)能力，構(gòu)建面向全球的競(jìng)爭(zhēng)資源。買(mǎi)人就要買(mǎi)他的信心，買(mǎi)他的向心力。顯然，自身能力成為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的的首要保證。國(guó)內(nèi)其他一些收購(gòu)失敗案例，主要問(wèn)題也出在這里，自己人與被收購(gòu)方在能力上差距太大，雙方很難建立合作的基礎(chǔ)。
隨著能力的提高，東軟對(duì)海外資源的整合更加如魚(yú)得水，他們?cè)谌虻膭?shì)力范圍也越來(lái)越大。因此，此次在美國(guó)巡游時(shí)，劉積仁在芝加哥面對(duì)全球240多家的代理商鄭重宣布，東軟已經(jīng)不再是一家中國(guó)公司了，而是一家從中國(guó)起步的、面向全球市場(chǎng)的新興跨國(guó)公司。支持劉積仁這個(gè)說(shuō)法的，是一系列數(shù)字，東軟2萬(wàn)名員工中，外籍員工占1000多人；東軟在全球60多個(gè)國(guó)家擁有客戶(hù)，有30%的收入來(lái)自全球。另外，東軟集團(tuán)的高管名單中出現(xiàn)一個(gè)外國(guó)面孔，東軟集團(tuán)高級(jí)副總裁、東軟歐洲總裁西曼。
