見到農(nóng)凡瑩時，她剛從法國留學回來不久，為了能安心留學，2013年她主動辭去了華夏航運財務(wù)總監(jiān)的職務(wù)。“我當時在清華讀在職的MBA，正好有機會去法國做交換生，這是個很難得的機會，工作這么多年之后，又有機會能放下工作完整地出國留學，讓我確實受益匪淺。”談起這段留學經(jīng)歷時，農(nóng)凡瑩表情平淡。

　　優(yōu)秀的學歷背景、聰明的頭腦、積極好學的精神，這跟其他財務(wù)總監(jiān)并無二致，但唯一不同的就是，她今年只有32歲。

　　毫無疑問，日漸崛起的80后已經(jīng)以進取的姿態(tài)從忙忙碌碌的小白領(lǐng)逐漸走到了企業(yè)高管領(lǐng)域。這會是一條和現(xiàn)在絕大多數(shù)60后、70后的企業(yè)CFO一樣的職業(yè)旅程嗎？

　　直擊ERP

　　2003年大學畢業(yè)之后，農(nóng)凡瑩在北京住總做了一年的會計，2004年到了瑞士上市集團Georg Fischer（喬治費歇爾）旗下的GF阿奇夏米爾精密機床北京公司工作，依然從事會計工作，一年多后，開始擔任會計主管。2005年，為了提高公司管理水平，公司開始上線ERP系統(tǒng)，農(nóng)凡瑩擔任了ERP項目的主管。

　　沒有經(jīng)歷漫長的手工記賬過程，這對農(nóng)凡瑩來說是一種幸運。在工作的前幾年就有機會直接帶領(lǐng)建設(shè)ERP，精細化管理的理念幾乎不需要轉(zhuǎn)變，而是直接在腦中生根。“ERP的上線過程，需要我更多地和各個部門進行溝通，在上ERP的這9個月時間，我們每個星期都會制定目標，每周會進行目標的進度核實。在ERP系統(tǒng)中，財務(wù)設(shè)計了很多報表，來解決手以前工收集數(shù)據(jù)的問題，這個設(shè)計和編程的過程，也使得我對IT方面的知識有了更多地了解，外企公司的流程財務(wù)管理流程標準非常嚴格并且完善，在外企擔任財務(wù)工作更多的是考驗執(zhí)行力。”

　　學習力+創(chuàng)造力

　　農(nóng)凡瑩是個學習能力很強的人，用她的話說，從事財務(wù)工作，學習能力必須要強。2008年4月，農(nóng)凡瑩加入了華夏航運任財務(wù)經(jīng)理，此時的華夏航運正打算在納斯達克上市，農(nóng)凡瑩主要負責財務(wù)和稅務(wù)方面上市前的準備工作。

　　農(nóng)凡瑩加入華夏航運時，公司還沒有自己的船，自金融危機之后，才開始買船進行運營。從融資到船舶管理再到整個公司組織架構(gòu)的搭建，可以說都是從頭摸索學習。“航運企業(yè)的財務(wù)處理方式和其他行業(yè)企業(yè)差別非常大，比如買一條船，一條船的管理就相當于運營一個公司，即便是相同的型號的船，但運營當中所產(chǎn)生的成本也是不同的。每個港口的采購成本也不同，船舶折舊管理方式和其他行業(yè)也大相徑庭，如何確認船舶殘值，每個航運公司的處理方式都不相同，面對復雜多變的市場環(huán)境和運營環(huán)境，這都需要不斷地學習。”

　　為了盡快了解航運行業(yè)，農(nóng)凡瑩自學了國際航運專業(yè)的相關(guān)知識，為了更直觀地了解業(yè)務(wù)，還到碼頭看貨物的裝卸過程，到船上去仔細查看船舶的配置，學會搭建基礎(chǔ)分析模型，挖掘船舶運營中的數(shù)據(jù)。農(nóng)凡瑩表示，“比如一條船在每個航程之間用時多少、耗油多少以及比較哪個港口加油的油價更便宜，哪個地方采購備品備件更經(jīng)濟等，些數(shù)據(jù)非�，嵥�，以前也不會進入到財務(wù)的系統(tǒng)中來，是由業(yè)務(wù)部門負責運營的工作人員來進行船的效率評估。我當時要求我們的財務(wù)人員盡可能多地來紀錄船舶運營以及船舶成本中各個維度的數(shù)據(jù)，雖然加大了工作量，但是也要把這個數(shù)據(jù)庫建立起來，雖然短期內(nèi)看不到什么效果，但是長期統(tǒng)計比較下來，我們就可以通過各個維度數(shù)據(jù)的比較，發(fā)現(xiàn)船舶運營中的存在問題，評測船舶運營效率，除了達到內(nèi)部控制的效果，還能幫助業(yè)務(wù)部門提高運營效率，并為管理層決策提供數(shù)據(jù)支持。”農(nóng)凡瑩認為，在一個財務(wù)管理體系還不是很完善的民營企業(yè)，沒有外企里那一套標準的制度和流程，更需要財務(wù)工作人員發(fā)揮創(chuàng)造力，并且深入到業(yè)務(wù)中，結(jié)合財務(wù)專業(yè)知識創(chuàng)造出企業(yè)管理需要的財務(wù)“產(chǎn)品”，才能為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。

然而農(nóng)凡瑩面對的還不僅僅是需要對業(yè)務(wù)的學習，對新環(huán)境的適應(yīng)也讓她經(jīng)歷了一番波折。“華夏航運公司的管理文化和我之前工作的外企完全不同，屬于純中式的文化。作為一個空降兵，而且當時我還還不到30歲，這注定是一個漫長的磨合過程。怎么樣讓公司的老員工來很好的配合工作，怎樣熟悉新的業(yè)務(wù)線都是我面對的難題。”不出意料，這個磨合期長達將近兩年，但是兩年之后即在2010年，農(nóng)凡瑩成了華夏航運財務(wù)總監(jiān)。“對下屬，我從原來的強硬的態(tài)度變得學會傾聽和了解，對于我的老板，在他對財務(wù)知識不是很了解的情況下，我逐步學會了用非財務(wù)術(shù)語和通俗易懂的數(shù)據(jù)來解釋和分析財務(wù)現(xiàn)象并且我會根據(jù)公司各個時期內(nèi)財務(wù)管理的側(cè)重點不同，設(shè)計不同的報告，這種溝通方式使老板更容易理解財務(wù)數(shù)據(jù)，從而更加能體會財務(wù)工作的價值，同時也加強了我和老板之間的信任和聯(lián)系。”

　　經(jīng)歷危機

　　2008年，華夏航運正意氣風發(fā)地打算在納斯達克上市，可是突如其來的金融危機卻毫不留情的將這一計劃擊碎。金融危機中受牽連最嚴重的行業(yè)中，航運業(yè)可以說首當其沖。

　　自2003年開始，航運行業(yè)進入了迅速繁盛的時期，BDI指數(shù)（又稱波羅的海指數(shù)，是由幾條主要航線的即期運費加權(quán)計算而成，反映的是即期市場的行情。）還只有不到3000點，而到了2004年，該指數(shù)就翻了一番，達到了6000點以上，在2007年甚至高達萬點，可以說這是航運發(fā)展的黃金時期�？墒�2008年金融危機爆發(fā)之后，2008年10月份，BDI指數(shù)就已經(jīng)跌破1000點。這種巨大的波動使得很多航運企業(yè)都遭受了滅頂之災(zāi)。

　　對于這種從高點到低谷的“自由落地”式變化態(tài)勢，農(nóng)凡瑩有更直接的感受。“以金融危機爆發(fā)之前的航運價格來計算，一條15萬噸級的好望角型散貨船一天的租金就高達十幾萬美金，一條7萬噸級的巴拿馬型散貨船的租金也要7萬美金，而到2008年航運行業(yè)的最低谷時，15萬噸級好望角型散貨船一天的租金不到一萬美金，7萬噸級的巴拿馬型散貨船的租金也只要不到7000美金/天。像中遠這樣的大型航運企業(yè)當時手上有很多中長期的訂單，這樣的跌幅令許多有長期租約的航運企業(yè)虧損嚴重。”

　　而且，由于很多航運企業(yè)基于對市場預(yù)期的長期看好，購買了一些船只，但一般船的交付期長達幾年，因此待到市場行情急劇惡化時，這些資產(chǎn)越重的航運企業(yè)受到的沖擊越大，正所謂“船大難掉頭”。不過對于華夏航運這樣的輕資產(chǎn)型航運企業(yè)來說反而要好很多，據(jù)農(nóng)凡瑩介紹雖然華夏航運不可避免地在現(xiàn)貨業(yè)務(wù)上也虧損嚴重，但是得益于做了很多FFA協(xié)議（FFA是買賣雙方達成的一種遠期運費協(xié)議，協(xié)議規(guī)定了具體的航線、價格、數(shù)量等等，且雙方約定在未來某一時點，某一方收取或支付依據(jù)波羅的海的官方運費指數(shù)價格與現(xiàn)在成交價格的差額。）這種對現(xiàn)貨市場的對沖，因此也帶來了一定的收益。“此外，為了應(yīng)對已經(jīng)相當緊張的現(xiàn)金流，我們當時和所有的合作伙伴去談改變結(jié)算和兌付方式，尋找解決現(xiàn)金流緊張的方法。也就是這兩方面的努力，讓華夏航運在慘烈的市場環(huán)境中生存了下來。”

　　談起未來的職業(yè)生涯規(guī)劃，農(nóng)凡瑩更傾向于選擇具有挑戰(zhàn)意義的工作。“從職場上來看，上市‘專業(yè)戶’類型的CFO以前比較受歡迎，但是由于國內(nèi)IPO的種種困局，很多公司的財務(wù)總監(jiān)和CFO會更加將注意力集中到提升精細化管理能力等方面來。現(xiàn)在美國資本市場慢慢回暖，我還是很傾向于做IPO型的CFO，能夠輔佐一個中國公司到海外上市，對于我的職業(yè)生涯來說，有著里程碑似的意義。”