大數(shù)據(jù)
誤區(qū)1：大數(shù)據(jù)項目應(yīng)當“做成產(chǎn)品”
最容易形成這種誤區(qū)的就是運營商的政企服務(wù)機構(gòu)。在他們的工作中，有一大部分的時間是用來聯(lián)合設(shè)備廠商或服務(wù)支撐方滿足客戶各種需求，尤其是在一些ICT項目中，“運營商+服務(wù)方”聯(lián)合投標的模式屢見不鮮。
在這種背景下，運營商習慣于打包提供“整體解決方案”的模式。這里面一個非常核心的點是：運營商要在摸清客戶需求的情況下，協(xié)同服務(wù)支撐方事先提供一套產(chǎn)品/服務(wù)方案，這套方案的頂層設(shè)計、解決方案、落地服務(wù)都是由運營商或者服務(wù)商單方面提供，客戶主要負責定方向以及政策指導(dǎo)。而在這種思維模式下，運營商更愿意將項目做成“產(chǎn)品”提供給客戶。
然而在大數(shù)據(jù)合作項目中，筆者更愿意稱之為“服務(wù)”。一個巨大的差異點在于：客戶需要全程參與項目設(shè)計，在模型訓練及數(shù)據(jù)驗證的過程中要進行實戰(zhàn)演練，在一些關(guān)鍵模型、核心參數(shù)的設(shè)定上要有明確的意見。而在此過程中有一個心態(tài)和理念上的重大區(qū)別，如果說在政企的ICT項目上，運營商扮演的是“包工頭”角色大包大攬，那么在大數(shù)據(jù)項目中，運營商更多應(yīng)該充當“開放平臺”，將數(shù)據(jù)作為能力開放出來，數(shù)據(jù)應(yīng)用的事交給更專業(yè)的行業(yè)用戶。這樣既可以為運營商提供廣闊的思路、積攢寶貴的經(jīng)驗，又可以在合作過程中探索和實踐出一套互信機制。
誤區(qū)2：大數(shù)據(jù)項目應(yīng)當“做大做強”
在運營商發(fā)展大數(shù)據(jù)的過程中，一個比較突出的現(xiàn)象是做大數(shù)據(jù)項目，往往都是“大”項目。一方面，大項目的影響力更大，更容易出彩;另一方面，運營商政企機構(gòu)“對等服務(wù)”的設(shè)置也在某種程度上決定了高層級政企機構(gòu)只愿意做高層級客戶，無論從職責還是意愿上，他們都不太可能去找低層級客戶。
基于此，對于高層級客戶肯定要“高大上”，功能越多、越全、越高級越好，界面越酷、越炫、越繽紛越好，對于重要客戶，“面子”是一定要給足的，至于報價，通常都是“鑒于雙方深厚的合作基礎(chǔ)或一定要著眼未來，不要太在意短期收益，適當收點費就可以了。”
但這樣做最有可能導(dǎo)致的后果就是快速透支新型業(yè)務(wù)的價值，有可能導(dǎo)致這個業(yè)務(wù)線迅速進入枯水期。事實上，運營商的流量經(jīng)營就是讓流量快速貶值，從而迅速見頂。
所以筆者認為，運營商的大數(shù)據(jù)項目應(yīng)該做小、做精、做深、做透、做實，真正在客戶的實戰(zhàn)場景中發(fā)揮作用。讓客戶用了就說好、用了就離不開。如此，才能真正深入用戶，讓功能變成服務(wù)、再讓服務(wù)變成收入。
誤區(qū)3：大數(shù)據(jù)項目應(yīng)當“由內(nèi)向外”
有一種觀點認為，運營商的大數(shù)據(jù)項目就應(yīng)該“從內(nèi)到外”，也就是說主要服務(wù)內(nèi)部，然后再逐步考慮外部應(yīng)用。理由也非常簡單，如果連自己的稀飯都“吹不冷”，又怎么能做好外部的事情?更何況，還有一把“用戶隱私”的“達摩克利斯之劍”高高懸在頭頂。
事實上，這種邏輯未必成立。在筆者看來，大數(shù)據(jù)項目真正成功的關(guān)鍵往往是部門與部門之間、行業(yè)與行業(yè)之間打破數(shù)據(jù)壁壘，產(chǎn)生融通價值。讓人感到遺憾的是，盡管運營商擁有海量數(shù)據(jù)，但這些數(shù)據(jù)多是散落在M/B/O三域當中，經(jīng)過多年的發(fā)展，不同的IT系統(tǒng)像是一個個高高的煙囪，隨之而起的還有部門之間越來越厚重的“部門墻”。
相比之下，外部則有所不同。對于其他行業(yè)來說，通信數(shù)據(jù)是一個完全陌生的領(lǐng)域。從概率上來說，這種“結(jié)構(gòu)洞”式的機會往往會帶來“跨界交叉的意外驚喜”。兩個完全不同的行業(yè)數(shù)據(jù)碰撞得出有趣結(jié)論的可能性的確會更高一些。更何況，通信數(shù)據(jù)本身就蘊含著十分豐富的內(nèi)涵。
因此，只要找到合適、可靠的行業(yè)，將兩者的數(shù)據(jù)打通、解構(gòu)、清洗、再結(jié)構(gòu)化并進行交叉分析，有很大的機會可以做出某個特定場景下的“神奇功能”。當然，這里的場景一定是基于行業(yè)用戶的自身實際應(yīng)用，絕非是那些“面子工程”。
誤區(qū)4：大數(shù)據(jù)項目應(yīng)當“自上而下”
按照運營商拓展政企市場的思路，通常更習慣于“自上而下”的策略，即與垂直行業(yè)的上級管理機構(gòu)簽訂戰(zhàn)略框架合作協(xié)議，再由運營商各級分公司與屬地機構(gòu)簽訂業(yè)務(wù)協(xié)議。
其實，“自上而下”部署項目是一把雙刃劍。好處在于，一旦項目簽約成功，可在相對較短的時間內(nèi)完成某個行業(yè)的全面部署;壞處在于，客戶需求不易收斂，項目極有可能失控，同時，通過行政命令強壓下級機構(gòu)執(zhí)行時，下級單位處于被動接受的狀態(tài)，或許會出現(xiàn)“消極怠工”的現(xiàn)象。
所以，筆者更傾向于“自下而上”去推動大數(shù)據(jù)的發(fā)展，原因非常簡單：基層單位往往更接地氣，可以在一些特定的場景、特定的行業(yè)以及特定的區(qū)域中形成收斂的需求，容易形成單點突破和飽和度攻擊，最終直接產(chǎn)生“實戰(zhàn)”效果。更加深層次的原因在于，基層單位主動創(chuàng)新提出的項目，往往在落地執(zhí)行過程中更具主動性，一旦項目具備規(guī)模推廣的可能性，無疑將為基層單位在上級管理機構(gòu)那里變成加分項。
