不確定時代，更需要我們對“常規(guī)”發(fā)起挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)管理模式下的管理者，能不能放棄權威，不做引路燈塔，做服務型領導者呢?首先要轉變的是思維模式。
《量子領導者》一書的作者，英國著名學者丹娜·佐哈爾說，與她一起共事的一些企業(yè)領導人常會問她：怎樣才能成為一名合格的量子管理者?
而這，恰是量子管理時代每一個企業(yè)管理者都應該關心的問題。
要知道，過去我們接受的都是牛頓式的思維，認為所有東西都是有跡可循的。因此管理或者做事的思維方式，都能找到一些有跡可循的規(guī)律。盛行于工業(yè)時代時期的泰羅管理思維也屬于牛頓思維的范疇。在這樣的管理范式下，作業(yè)程序，績效考核、上級指令成為員工作業(yè)的行為標準。尤其在上個世紀的企業(yè)廠房里，比較常見的工作狀態(tài)是員工一切都依照主管的命令去做、完成月度指標。但管理者慢慢會發(fā)現(xiàn)在這種組織中，企業(yè)發(fā)展也同樣需要員工主動去發(fā)揮創(chuàng)造力、創(chuàng)新，但這又與牛頓思維下的管理范式產(chǎn)生了矛盾。尤其隨著互聯(lián)網(wǎng)技術的顛覆式發(fā)展，這種矛盾更加突出。
事實上，很多管理者也已經(jīng)認識到企業(yè)和領導階層被一種全新的力量改變著，這種力量便是要求從頭到尾地轉變?nèi)碌念I導力思維。
“舉我身邊的一個實例，25歲的克里斯(Chris)，物理學系畢業(yè)，非常有才華，與朋友合伙開公司，搞得有聲有色。后來公司擴大經(jīng)營，老板找來一位擁有管理專才的人擔任CEO。但CEO不懂產(chǎn)品與技術，只會思考用哪些方式來掌控每一個員工，后來幾乎所有員工都離職了。一年后公司倒閉了�，F(xiàn)在，這名年輕人來我的管理顧問公司擔任總經(jīng)理。我不會對他說，克里斯，我希望你幫我做這個那個。我只告訴他：我給你30%的公司股份，請盡管發(fā)揮你的聰明才智去做任何事。當你需要我的意見或建議時，我隨時恭候大駕。我唯一給他設定的目標，就是達成獲利、讓公司成長。”
所以，“一個量子領導者最先做的，應該是轉變思維。”佐哈爾對《中外管理》如是說。
牛頓思維PK量子思維，并無確定答案
春節(jié)期間，網(wǎng)上盛傳一段王健林與馬云對唱版本的“互懟視頻”，軍人出身的企業(yè)家王健林與互聯(lián)網(wǎng)起家的商人馬云，似乎天然有著傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之間的暗自較勁。馬云說：地面的企業(yè)不可能像飛機一樣飛到天上去。王健林卻說：飛機就是從地面上飛上去的，最后還要落地回來。
較勁歸較勁，但誰也不能否認的是，他們兩人作為企業(yè)一把手，各自為自己的企業(yè)發(fā)展承擔和發(fā)揮著不可替代的管理責任。
事實上，牛頓思維在過去的工業(yè)化時代一度盛行多年，至今依然為很多傳統(tǒng)企業(yè)所踐行;而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也常常標新立異進行著管理模式的創(chuàng)新，是不是更符合量子思維?
兩種文化，兩種管理風格，誰好誰不好，并沒有確定答案。
傳統(tǒng)軍事化管理的萬達集團同樣在行業(yè)里創(chuàng)造了不少令同行艷羨的業(yè)績，而以創(chuàng)新為主流的互聯(lián)網(wǎng)公司，包括阿里也暴露了很多爭議頗多的問題，如“996工作制的質(zhì)疑書”，以及已經(jīng)銷聲的“月餅門”。
以推崇變革、個體力量、創(chuàng)新的量子管理思維理論雖新，但這種管理范式首先要有開明的領導者作為前提和基礎。
早在2012年，蘋果高層推出了“藍天計劃”，鼓勵某些蘋果員工可以最多花費兩周時間研發(fā)自己感興趣的項目，這與之前谷歌管理層推出的“20%自由創(chuàng)新時間”十分相似。穿T恤衫和牛仔褲的扎克伯格能得到99%員工的認可度，源于這位會給員工約會報銷的領導，在Facebook建立了濃厚的創(chuàng)新氛圍。公司不僅擁有專門的移動設計智囊團，員工們還經(jīng)常有規(guī)律的“角色互換”，工程師、管理層和其他團隊經(jīng)常變換工位，從而更好地進行討論并激發(fā)創(chuàng)意。
佐哈爾所著《量子領導者》一書的譯者，北大國際(BiMBA)院長、北京大學國家發(fā)展研究院教授楊壯很推崇任正非。在他看來，華為組織架構雖然還是比較傳統(tǒng)，甚至嚴格意義上說，華為的管理架構偏向于牛頓思維的范式，但是作為領導者，任正非的危機意識，對人性的把握已經(jīng)有量子思維的領導力。
尤其是在2001年初，正當華為發(fā)展勢頭十分良好的時候，任正非在華為內(nèi)刊上發(fā)表了一篇《華為的冬天》一文，不僅是對華為提出警醒，還正好說中了接下來的互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，而“冬天”自此超越季節(jié)，成為危機的代名詞。任正非說：“我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。失敗這一天一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。”正是這種危機感，反而讓華為走過無數(shù)險灘暗礁，業(yè)績蒸蒸日上。
危機感，也是一種前瞻性思維使然。老板具有這種思維，才能帶領企業(yè)一直往前走。
“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳，葉徒相似，其實味不同。水土異也。”同樣的種子，在不同的環(huán)境下未必見得是良才。西方傳來的企業(yè)管理哲學，在東方的沃土上是否能轉嫁成功?關于如何才能做好量子管理時代的領導力，與充滿不確定性的量子時代一樣，似乎這個答案并不唯一。
領導力管理思維中，牛頓思維管理學在當下并非就完全不適用。“牛頓管理學也有很多可取之處。量子領導不是一個獨立的觀念，也會借鑒牛頓的管理理念給整個組織架構帶來全新的生命力。它們有時候是互相在起作用。領導者也不是絕對的被所有員工來左右，而是與一部分經(jīng)營員工有更深刻的互動和聯(lián)系。”佐哈爾補充說。
放棄權威，不做燈塔，做服務型領導者
量子領導力學的核心觀點之一是每個人都是參與者，不是旁觀者，不同的因會產(chǎn)生不同的果。而此時的領導是一個全新的服務型的領導，是一個組織者。
最直接的體現(xiàn)就是，在一個視自己為旁觀者的公司上班，員工上班好像只是為股東賺錢。每天早上上班，員工會問自己：“我為什么要上班?為老板賺錢嗎?為了付我的貸款?我真的愿意把自己的青春和精力都奉獻給公司嗎?我愿意把我的創(chuàng)意帶到公司嗎?”員工每天想的恐怕大多是“到了5點我就可以下班”，而如果能夠給員工一起分享企業(yè)愿景，讓員工視自己為一個公司的參與者，員工肯定對公司抱有更多的忠誠，公司生產(chǎn)力會提升，而盈利也就跟著上來了。
但從權威型領導轉變?yōu)榉⻊招皖I導，似乎顛覆了傳統(tǒng)的自上而下的管理理念，而這樣的管理變革無疑會遇到阻礙，怎么辦?
佐哈爾做了這樣的比喻：傳統(tǒng)的管理模式下，領導相當于大海中的“燈塔”，引導著航行中的員工。但在今天，領導者必須放棄這樣的“權威”，領導權威不是絕對控制，而是一種參與，是組織者，是模范作用，企業(yè)愿景和彼此關系更重要，而不是對團隊的權利控制。管理者或團隊帶頭人和團隊之間是互相信任的關系。傳統(tǒng)的領導只相信自己，但是在量子領導學里，企業(yè)和團隊之間的信任關系更重要。而不是單方的努力和作用。
比如：180多年前創(chuàng)立的德國默克制藥(Merck Pharmaceuticals)，其公司愿景是“把藥物帶到需要的人手中”。有一次，默克接受委托研發(fā)可以治療牛肺炎的藥物，雖研發(fā)失敗，卻意外發(fā)現(xiàn)這種藥物可以用來治療非洲一種導致兒童失明的寄生蟲疾病。于是默克公司和聯(lián)合國、世界銀行等聯(lián)系，告訴他們這種藥物可以協(xié)助非洲兒童治病，默克可以提供藥物，再由聯(lián)合國、世界銀行發(fā)送到非洲各地。就這樣，數(shù)百萬的兒童因此被治愈，員工對公司的忠誠度也更高。
不過，就目前看，真正的量子領導者很少，但毋庸置疑的是推行量子管理的領導者更有感染力。舉例來說，海爾CEO張瑞敏便是佐哈爾眼中的量子領導者，他幫助員工找到正確的價值觀，其開創(chuàng)的創(chuàng)客機制為員工成就自我找到了適合的土壤。
互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境更適合量子管理者的執(zhí)行
海爾逐漸轉型為創(chuàng)客平臺后，從事海爾售后服務的鐘輝于2014年11月放棄穩(wěn)定收入，與另外兩名同事一起創(chuàng)業(yè)。至2016年上旬，鐘輝創(chuàng)業(yè)團隊已完成兩輪融資，其中第二輪融資獲得2.5億元資金注入。
來自海爾的數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示：截至2016年上半年，在普通創(chuàng)客空間，孵化項目中僅有10%能獲得首輪融資，而在海爾的平臺上，48%的孵化項目都獲得了首輪融資。正是因為海爾的創(chuàng)客平臺，是以企業(yè)創(chuàng)業(yè)轉型為依托，利用海爾的資源，全要素、全流程、全生命周期扶持創(chuàng)業(yè)團隊的創(chuàng)業(yè)平臺，為全員創(chuàng)新開辟了新路子。
“海爾在創(chuàng)客發(fā)展中鼓勵創(chuàng)新創(chuàng)意，同時借助了互聯(lián)網(wǎng)的力量，信息的流動和傳播時，員工的對接更加順利。”佐哈爾提到，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的領導人更適合推進量子學管理，并且可以建立更完善的員工和領導者彼此之間的關系，因為量子管理需要互聯(lián)網(wǎng)的大環(huán)境，量子和互聯(lián)網(wǎng)都是無邊界的。兩者是互相促進的。
不過，佐哈爾也表示了擔憂：越是更大的組織越是難以建立量子管理體系。而很多小公司在創(chuàng)立初期反而更好建立一個量子管理的氛圍，鼓勵員工自由創(chuàng)新，盡情發(fā)揮創(chuàng)意。而量子領導力也更容易發(fā)揮作用。
她認為，越是伴隨著公司的成長越是更難以推進量子管理模式。要建立量子管理模式，可以更多借助互聯(lián)網(wǎng)的力量。
當然，事實也并不完全如此。讓年輕領導者轉變成量子管理者更容易，因為他們更開放，更活躍，從思維上更容易接受、踐行量子管理。不是手把手教他們?nèi)绾稳プ�，而是去讓他們感受到是非對錯。
“中國是一個充滿活力、激情和能量的國家，這是量子領導學的沃土。”佐哈爾概括說，企業(yè)的管理者如果掌握12條原則，并努力踐行，就是一個很好的開始。
