近幾年來，人力資源圈開始熱議一個話題，即基于能力的管理。于是，跟風(fēng)潮隨之而來。更多人只知其然而不知其所以然。為什么會有那么多的企業(yè)摒棄了傳統(tǒng)的工作分析方法，而轉(zhuǎn)為以能力評級?

這種風(fēng)向的轉(zhuǎn)變有其存在的根本原因，即過去的企業(yè)更多的是從事傳統(tǒng)行業(yè)，其工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度相對高，工作績效的達(dá)成是基于標(biāo)準(zhǔn)動作的完成度。而隨著知識經(jīng)濟時代的到來，很多企業(yè)轉(zhuǎn)為知識型企業(yè)，組織中的知識型人才開始增多，而這類人員的工作無法標(biāo)準(zhǔn)化、顯性化，其工作結(jié)果的好壞，源于本人的能力以及工作激情，于是能力管理應(yīng)運而生。

人力資源從業(yè)者慣犯的毛病就是，喜跟風(fēng)不喜研究成因，喜跟風(fēng)不喜看企業(yè)實際狀況，喜跟風(fēng)不喜研究適用于企業(yè)的解決方案……對于追逐新事物，不能光跟風(fēng)，而不去追究風(fēng)潮背后的本質(zhì)。

那么，以能力為基礎(chǔ)的人力資源管理在各個維度的應(yīng)用價值具體是什么，破解這個問題，決定著人力資源從業(yè)者能否切實應(yīng)用好它。

人力資源已轉(zhuǎn)向價值評價

企業(yè)人力資源管理的核心任務(wù)，可以總結(jié)為“價值評價、價值分配、員工發(fā)展”，“評價”是管理的基礎(chǔ)。基于能力的管理在企業(yè)現(xiàn)實工作中的應(yīng)用場景，可以歸納為如下方面：

第一，工作分析

崗位對人員能力的要求，需要通過工作分析得以實現(xiàn)。

傳統(tǒng)的工作分析一般運用“工作任務(wù)”的分析方法，更看重的是工作環(huán)節(jié)及步驟，原因是過去的工作標(biāo)準(zhǔn)化程度較高，制造與服務(wù)業(yè)為核心，易于拆解。隨著信息時代的到來，科技應(yīng)用成為企業(yè)中的核心要素，知識型人才輩出甚至成為生力軍，但同時，知識型崗位的特點是，標(biāo)準(zhǔn)化程度不高，工作步驟不規(guī)范。于是，應(yīng)用傳統(tǒng)的工作分析法，難以滿足企業(yè)發(fā)展的需要，以能力為核心的崗位分析法便沖上了歷史的舞臺。

以能力模型為基本框架，通過對高績效員工的關(guān)鍵行為特征以及組織的環(huán)境變量兩方面的交叉分析，確定崗位的能力要求，具有更強的工作績效預(yù)測性，提升人崗匹配度，并有效支撐組織戰(zhàn)略。

第二，提升招聘匹配度

傳統(tǒng)的招聘與選拔，往往只注重崗位要求中的冰山上面部分，如技術(shù)能力、知識學(xué)歷、工作經(jīng)驗等外顯性的素質(zhì)特征，沒有考慮到高績效所需要的其他“內(nèi)隱性”的能力要求，往往導(dǎo)致企業(yè)雇傭了那些不能勝任工作崗位或缺乏工作潛力的人。

基于能力模型的人員招聘與選拔，挑選的不僅僅是能做工作的人，更多的是能做好工作的人。而冰山上的顯性知識和技能，保證了會做，處于冰山下的隱性能力(包括動機、行為方式、人格特質(zhì)等)，才決定了是否能做好。

第三，確定培訓(xùn)需求

企業(yè)培訓(xùn)有兩個核心目的，即達(dá)成績效和培養(yǎng)人才。

針對達(dá)成績效，我們會發(fā)現(xiàn)，培訓(xùn)內(nèi)容并不是始終都能聚焦最關(guān)鍵的問題，因此常常達(dá)不到預(yù)期的培訓(xùn)效果，究其原因是需求未能有效澄清。如果使用以“能力模型”為基礎(chǔ)的培訓(xùn)，就能夠依據(jù)職位分析中所構(gòu)建的能力要求，通過績效差異，反推能力差異，理出真正的培訓(xùn)需求，設(shè)計出以解決問題為核心的培訓(xùn)項目，則可以做到真正的績效改善。

針對于培養(yǎng)人才，主要基于快速發(fā)展期后段至成熟期的企業(yè)，培訓(xùn)的一個核心目標(biāo)是培養(yǎng)人才，即在清晰的組織戰(zhàn)略目標(biāo)下，拆解出對于人才能力的要求。同時，判斷哪些能力可以通過培訓(xùn)得以改善，從而建立以支撐組織未來發(fā)展的人員能力為核心的人才培養(yǎng)體系，此類人才培養(yǎng)項目時間長，見效慢，但更成系統(tǒng)。

第四，建立薪酬體系

過去人力資源提倡以崗位價值付酬，因為崗位標(biāo)準(zhǔn)清晰，易于衡量。但在知識經(jīng)濟時代，知識型人才難以通過崗位標(biāo)準(zhǔn)來衡量價值，而更多的通過能力予以評價，于是派生出基于能力付酬的方法。

由于能力模型本身就是一個分層級的標(biāo)準(zhǔn)，通過能力的評估，我們可以明晰員工目前的能力現(xiàn)狀與其能力要求之間的匹配度，從而打破原有只憑崗位價值為依據(jù)的評價方法。當(dāng)然，崗位價值對于薪酬給付仍然非常重要，而有效的能力模型可以預(yù)測績效。于是，按能力付酬是知識經(jīng)濟時代更具有價值的付酬方式。

以上四點，是能力模型對企業(yè)人力資源管理帶來的應(yīng)用價值。

員工如何設(shè)定改善目標(biāo)?

盡管員工自身是能力模型評價的主要對象，但是作為員工我們可以從發(fā)展的角度，通過能力模型的定義，看到自身的差距，并設(shè)定改善的目標(biāo)。

首先，自我評估。員工自身可以利用企業(yè)明確的崗位能力要求，對照檢查個人能力現(xiàn)狀，由于能力模型本身是基于“行為+結(jié)果”的組合，因此我們可以非常清晰地看到自身所欠缺的關(guān)鍵點，如果再結(jié)合組織內(nèi)部的相關(guān)管理者以及360度的評估結(jié)果，就可以非常準(zhǔn)確地看到自身的工作現(xiàn)狀，這是一個幫助我們學(xué)會自我認(rèn)知的有效工具。

其次，設(shè)定發(fā)展目標(biāo)。盡管每一個人在工作中設(shè)定的目標(biāo)有所不同，但是面對工作的要求，我們還是要遵循組織所設(shè)定的能力標(biāo)準(zhǔn)來作為努力的方向，能力模型的搭建會使我們非常清晰地看到未來個人努力發(fā)展的目標(biāo)在哪里?從現(xiàn)在到目標(biāo)之間我們所需要付出的努力是什么?這是我們在職場成長的基石。

通過上述兩個方面的論述，可以看到不論是從企業(yè)管理的角度還是從員工自身發(fā)展的角度，能力模型的搭建，都具有很高的應(yīng)用價值，但核心是不能跟風(fēng)。要清晰自己所在企業(yè)的發(fā)展階段、業(yè)務(wù)特點、是否是知識型企業(yè)、是否是知識型人才占多數(shù)，并非以能力為核心的管理模式出現(xiàn)后，原來以工作任務(wù)、任職資格為核心的管理模式就被淘汰了，而是每種方法都有其優(yōu)劣勢及應(yīng)用場景。

于是，筆者還要強調(diào)，人力資源管理是基于組織、基于人，而不是基于技術(shù)，不能幫助組織解決問題的人力資源管理理論都是自娛自樂。