人事經(jīng)理：通過幾輪面試，我們認(rèn)為您符合該崗位要求，因此想和您談?wù)劰べY問題。您目前的工資水平方便說說嗎?
候選人：目前是年薪12萬，平均每個月1萬元。
人事經(jīng)理：我們公司這個職位的基準(zhǔn)工資是7000元。您覺得如何?
候選人：太低了，現(xiàn)在跳槽的行情基本是工資上漲20%左右。
人事經(jīng)理：如果您的業(yè)績較好，我們會發(fā)放三個月的工資獎金。正常情況下，獎金發(fā)放比例高達(dá)98%.候選人：我希望月薪和年薪都能比現(xiàn)在高一些。
人事經(jīng)理：(面露難色)您等會兒，我請示下老板……(請示后)領(lǐng)導(dǎo)希望您能留下來，因此最終決定月薪1萬，每年年底會有相當(dāng)于3個月工資的獎金，年薪總額是15萬元，比您現(xiàn)在的總收入高3萬元。
候選人：這樣的話，每個月的工資跟我現(xiàn)在還是一樣，我想再考慮考慮。
在與候選人進(jìn)行薪資談判的時候，人事經(jīng)理會犯各種錯誤，包括：薪酬談判前沒有充分調(diào)取收集候選人的薪資總額及構(gòu)成明細(xì);一味在具體的薪酬數(shù)字上做無效的“拉鋸式”談判;沒有充分挖掘候選人的個人職業(yè)目標(biāo)與生活需求，更談不上引導(dǎo)候選人關(guān)注企業(yè)的獨特賣點等。這些做法引發(fā)的不利情形有：增加新人入職后的固定薪酬成本;拉大內(nèi)部新老員工薪酬的差距;企業(yè)無法主動把握人才加盟;人才不珍惜這次工作機會，甚至放棄錄用機會;人才入職后的工作動力和激情沒有在加盟前被激發(fā)出來等。
上文的反例是一場由談判引發(fā)的“慘案”，究其原因是大部分管理者不懂得薪資談判的目的和技巧，而人力資源管理者又未能為其提供有效的人才引進(jìn)解決方案。前者也許不掌握人力資源管理的專業(yè)技巧，而后者卻是缺乏主動服務(wù)意識，不能給予企業(yè)管理者相應(yīng)的培訓(xùn)與指導(dǎo)。筆者認(rèn)為，如果當(dāng)今企業(yè)的人力資源管理者不能意識到自身的價值在于為企業(yè)各級管理者提供人才選、育、用、留的解決方案，那么其前途真的距離《財富》雜志的專欄作家托馬斯?斯圖沃特所言――“炸掉你的人力資源部”不遠(yuǎn)了。
人力資源管理者在人才招聘時，就應(yīng)該思考如何向每個管理者提供優(yōu)質(zhì)的人才引進(jìn)解決方案。其落實到具體操作方面應(yīng)該包括：
●詳細(xì)的候選人簡歷，包括其過去的職責(zé)、業(yè)績、團(tuán)隊管理情況、薪酬總額及構(gòu)成明細(xì)、離職原因以及個人職業(yè)需求;
●候選人的薪資證明材料，及其在最近1-2家公司任職的職位證明材料;
●人才測評及推薦報告，闡明為何要向用人部門管理者推薦該候選者，他的哪些能力指標(biāo)符合企業(yè)的用人需求。
目前很多企業(yè)管理者在薪資談判方面仍缺乏技巧，這在很大程度上是企業(yè)人力資源管理者不夠?qū)I(yè)、缺乏服務(wù)與創(chuàng)新精神造成的。薪酬談判的目的是要用合理的成本激勵目標(biāo)候選人主動加入公司，并最大程度激發(fā)與保持其工作熱情與斗志。
如上面的案例，換一種薪資談判方式將帶來不同結(jié)果：人事經(jīng)理：通過溝通，我們認(rèn)為您符合該崗位的任職條件，現(xiàn)在談?wù)劰べY問題吧。據(jù)我們了解，您目前的年薪和月薪在行業(yè)里面是很有競爭力的，為何打算離開?
候選人：工資只是我選擇工作的一個方面。
人事經(jīng)理：越是高端的人才，工資在他工作選擇中所占的比重就越低，我們正需要您這樣有事業(yè)心的人才。您的年薪平時是怎么發(fā)的，固定部分和浮動部分分別是多少?
候選人：每月固定薪酬7000元，剩下的3.6萬年底作為年終考核獎金發(fā)。
人事經(jīng)理：年終考核獎金與什么因素掛鉤?去年實際發(fā)放的比例是多少?有無其他福利收入?
候選人：獎金發(fā)放與工資、部門的業(yè)績及個人業(yè)績相關(guān)。過節(jié)費大約每年2000元左右，保險和公積金的基數(shù)和比例都按照國家規(guī)定執(zhí)行。
人事經(jīng)理：您目前的收入屬于中等偏上水平。我們正處于事業(yè)發(fā)展的上升階段，每年的業(yè)績復(fù)合增長率達(dá)到50%以上。為打造一支共同創(chuàng)業(yè)的穩(wěn)定團(tuán)隊，我們不以短期工資收入吸引高端人才，而是通過各種措施保障與員工一起分享公司發(fā)展成果。按照我們公司目前的工資標(biāo)準(zhǔn)，一般剛?cè)肼殨r定級在5000-6000元間，您這個職位的基準(zhǔn)工資是6000元。對您的工資結(jié)構(gòu)，我們的建議方案則是：(1)月工資6000元，其中基本工資4000元，崗位津貼2000元;(2)獎金與部門業(yè)績和個人績效掛鉤，如果工作目標(biāo)全部實現(xiàn)，獎金總額在5萬左右;(3)節(jié)日補貼福利和社保公積金按照公司相關(guān)規(guī)定發(fā)放。
候選人：我覺得比較低，如果加入貴公司，我希望工資和崗位津貼之和不低于7000元。
人事經(jīng)理：對您這樣的高端人才，這個工資水平雖然不高，但這個平臺對您的發(fā)展非常有利。我們很少與員工商談工資，我也無權(quán)更改工資方案。您稍等，我請示一下……(請示后)事業(yè)部總經(jīng)理對您非常認(rèn)可，期望您成為最出色的項目主管，因此破例改變原來擬定的工資方案，將崗位津貼由2000元調(diào)整為3000元，加上基本工資正好是7000元。但是，3個月的試用期內(nèi)只能發(fā)6000元，希望能盡快看到您的能力和價值。
候選人：好的，我爭取在兩周內(nèi)報到。
這算得上一次成功的薪資談判，不僅運用合理的企業(yè)薪酬成本激勵人才主動加入公司，也滿足了人才的期望。薪資談判成功的關(guān)鍵，在于人力資源管理者充分挖掘出候選人的個人職業(yè)需求――對事業(yè)的追求，并且針對此需求放大了公司相應(yīng)的賣點。
通常來說，薪資談判時，除利用高薪吸引人才加盟外，還可以從其他三個方面有針對性地挖掘候選人的個人需求：事業(yè)留人。用企業(yè)的事業(yè)發(fā)展前途吸引優(yōu)秀人才加盟。候選人通常會從三個方面評估企業(yè)的發(fā)展前景：首先是企業(yè)發(fā)展歷程的里程碑事件，以及近幾年的業(yè)績增長情況。這需要人事經(jīng)理掌握企業(yè)發(fā)展過程和對企業(yè)發(fā)展前景有深遠(yuǎn)影響的重大事件;了解企業(yè)近幾年的銷售金額、利潤金額以及對應(yīng)的增長率。如果能夠舉出公司近年的業(yè)績增長率高于行業(yè)平均增長率的數(shù)據(jù)，無疑可以增加說服候選人的力度。
其次是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃或戰(zhàn)略發(fā)展方向。這需要人事經(jīng)理非常清楚企業(yè)的使命與愿景、3-5年的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)、重大經(jīng)營戰(zhàn)略策略(產(chǎn)品策略、渠道策略、組織發(fā)展策略)，最重要的是講明企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)與個人發(fā)展之間的關(guān)系。
最后是企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的地位與優(yōu)勢。包括企業(yè)現(xiàn)在的市場占有率及近年市場占有率的提升幅度、在行業(yè)內(nèi)擁有的獨特競爭優(yōu)勢，這個優(yōu)勢可以是技術(shù)、設(shè)備、產(chǎn)品或價值鏈上的整體優(yōu)勢，比如渠道、供應(yīng)鏈優(yōu)勢等。當(dāng)面試官把企業(yè)在行業(yè)的市場地位和優(yōu)勢明確告訴那些希望加盟有事業(yè)發(fā)展前景的企業(yè)的候選人時，也能在很大程度上激發(fā)對方的熱情。
待遇留人。在實際的人才選拔與錄用過程中，很多人事經(jīng)理都對那些追求更高收入的求職者有些反感。這是一種對物資激勵的誤讀。薪酬始終是最重要的激勵措施，因為它符合重要性、可見性、公平度這三個原則。“能者多得、多勞多得”的浮動薪酬激勵機制，不僅能滿足候選人對薪資激勵的需求，同時也能規(guī)避企業(yè)由于固定薪酬過高而帶來的成本壓力。
情感留人。這需要企業(yè)主動關(guān)注并滿足人才多方面的需求。比如某位候選人父母親年邁，需要經(jīng)常回家照看，那么給予他離家近的工作機會就很有吸引力;候選人的子女需要接受基礎(chǔ)教育，如果公司能夠解決這方面的需求也會有很強的吸引人才的力度。同時，不妨從多方面引導(dǎo)候選人平衡個人需求。比如報銷往返路費、提供員工宿舍等，都可以在一定程度上吸引、留住人才。
