今年6月1日，成立于1908年的通用汽車(chē)公司（GM）正式向美國(guó)聯(lián)邦破產(chǎn)法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。隨后，旗下悍馬、歐寶、薩博、土星等品牌紛紛轉(zhuǎn)賣(mài)。通用汽車(chē)的破產(chǎn)，代表著美國(guó)經(jīng)濟(jì)正由于金融危機(jī)的影響，經(jīng)歷著一場(chǎng)深層次的變革。
俗話說(shuō)“冰凍三尺非一日之寒”，導(dǎo)致通用汽車(chē)破產(chǎn)的原因有很多，但歸結(jié)起來(lái)，主要有三大方面：
首先，戰(zhàn)略的失誤讓通用汽車(chē)陷入深淵。
在80年代的時(shí)候，福特、豐田都推出了休閑越野車(chē)SUV，市場(chǎng)反應(yīng)很好，通用汽車(chē)花了整整5年的時(shí)間，推出了自己的凱迪拉克休閑越野車(chē)，但2002年之后，對(duì)SUV的需求開(kāi)始逐漸地下降。尤其是隨著06年之后世界油價(jià)的高速提升，美國(guó)人開(kāi)始更喜歡小排量的節(jié)能車(chē)，而通用汽車(chē)一直致力于開(kāi)發(fā)動(dòng)力強(qiáng)勁、乘坐舒適的高耗能車(chē)，因此，戰(zhàn)略的失誤讓通用步履維艱。
其次，勞工成本居高不下嚴(yán)重削弱了通用汽車(chē)的競(jìng)爭(zhēng)力。
通用汽車(chē)現(xiàn)有員工13萬(wàn)，他們的小時(shí)工資（包括福利在內(nèi)）為70-78美元，比豐田和本田等日本企業(yè)美國(guó)工廠的人力成本高出近30美元。而退休員工卻有33萬(wàn)之多，再加上家屬的數(shù)量，通用汽車(chē)公司需要為近100萬(wàn)人提供醫(yī)療保險(xiǎn)。不僅如此，它的10萬(wàn)本土工人享受著高達(dá)70美元的時(shí)薪；它的Jobs Bank項(xiàng)目供養(yǎng)著8000多名年薪15萬(wàn)美元的下崗工人；它欠下了500多億醫(yī)保費(fèi)用，而且仍將以每年數(shù)十億的速度遞增。這些使通用在美國(guó)生產(chǎn)每輛汽車(chē)的成本增加了1000多美元。
通用之所以進(jìn)入到破產(chǎn)保護(hù)，其本質(zhì)就是一場(chǎng)勞資博弈形成的結(jié)果，在與債權(quán)人的福利談判無(wú)法取得共識(shí)的情況下，才被迫根據(jù)美國(guó)《破產(chǎn)法》進(jìn)入到破產(chǎn)保護(hù)的法律程序。
第三，“大企業(yè)病”深入骨髓，已必須靠“置之死地而后生”來(lái)挽救 所謂“大企業(yè)病”，不一定是大企業(yè)都會(huì)有的管理通病，小企業(yè)可能也會(huì)有，只是大企業(yè)由于層級(jí)復(fù)雜與人員龐雜而容易暴露出機(jī)構(gòu)臃腫、反應(yīng)遲緩、官僚風(fēng)氣、團(tuán)隊(duì)意識(shí)下降等問(wèn)題，我們稱之為“大企業(yè)病”。反觀通用汽車(chē)走到今天，除了戰(zhàn)略失誤和成本過(guò)高外，其已經(jīng)表現(xiàn)出深入骨髓的“大企業(yè)病”，必須通過(guò)徹底的業(yè)務(wù)重組和文化重塑才能根除。通用前董事羅斯?佩羅特曾表示：“如果其他公司的雇員看見(jiàn)一條蛇，他會(huì)殺了它。但在通用，首先你要設(shè)立一個(gè)關(guān)于蛇的委員會(huì)，然后請(qǐng)來(lái)一個(gè)對(duì)蛇有研究的顧問(wèn)，第三件事便是為這個(gè)話題討論一年。”這也許可以幫助我們理解通用汽車(chē)公司的官僚氣息有多么嚴(yán)重了，這樣的文化背景下，即使是戰(zhàn)略沒(méi)有問(wèn)題，競(jìng)爭(zhēng)力下降也是必然趨勢(shì)。
國(guó)有企業(yè)“大企業(yè)病”的根源
實(shí)際上，不是說(shuō)大的國(guó)有企業(yè)就一定有“大企業(yè)病”，很多大型國(guó)有企業(yè)，危機(jī)意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和變革非常強(qiáng)，企業(yè)充滿了一種拼搏進(jìn)取的精神，雖然從體制上，這些企業(yè)仍然是國(guó)資委直屬或者控股，但是看不到“大企業(yè)病”的癥狀，當(dāng)然，這樣的企業(yè)多集中在競(jìng)爭(zhēng)激烈的制造業(yè)，越是壟斷強(qiáng)的行業(yè)“大企業(yè)病”的問(wèn)題就越嚴(yán)重一些。相反的，我們也接觸過(guò)一些中型的民營(yíng)企業(yè)或者規(guī)模不大的國(guó)有企業(yè)，卻表現(xiàn)出明顯的“大企業(yè)病”，層級(jí)多、決策慢、官僚主義盛行。“大企業(yè)病”其實(shí)也沒(méi)有明顯的癥狀，更大程度上表現(xiàn)為一種不太健康的企業(yè)文化，但一旦感染了這種疾病，想根治就非常困難，因?yàn)檫@個(gè)東西一旦有癥狀，實(shí)際上就已經(jīng)深入到企業(yè)的組織、文化、領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力等各個(gè)層面，所以，從某種程度上來(lái)講，不僅是大企業(yè)，中等規(guī)模的企業(yè)也要特別重視大企業(yè)病，把它“扼殺”在萌芽。
我們來(lái)分析一下中國(guó)國(guó)有企業(yè)“大企業(yè)病”的根源
首先，體制的差異是決定性的因素。
2009中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)營(yíng)業(yè)收入總額26萬(wàn)億元，比上年提高了19.7%，且收入利潤(rùn)率等績(jī)效指標(biāo)首次超過(guò)世界及美國(guó)500強(qiáng)。但國(guó)資委主任李榮融給中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)代表潑了一盆冷水，他說(shuō)道：“客觀地說(shuō)，今天評(píng)的500強(qiáng)，實(shí)際上還是500大，企業(yè)不僅要做大，更要做強(qiáng)。強(qiáng)而不大，沒(méi)有足夠的影響力，但不至于垮；大而不強(qiáng)，遲早要垮，而且垮的影響也許會(huì)更大。”中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)中，六成多是國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)。不少企業(yè)的快速發(fā)展一定程度上靠的是行業(yè)紅利、資源紅利和政策紅利，而不是管理紅利。國(guó)企在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，由于體制的原因，更容易收到政府和政策的支持獲得壟斷優(yōu)勢(shì)或者資源優(yōu)勢(shì)，而非核心競(jìng)爭(zhēng)能力的優(yōu)勢(shì)。
其次，國(guó)企的人事管理機(jī)制容易滋生大企業(yè)病。
近幾年，國(guó)有企業(yè)在人事制度改革上可以說(shuō)是不遺余力，但是不管怎么改，都沒(méi)有形成真正的面向市場(chǎng)的人事用工制度。原因其實(shí)也很簡(jiǎn)單，好的國(guó)企，薪酬福利比較好，沒(méi)有一點(diǎn)“關(guān)系”很難進(jìn)入這樣的企業(yè)，既然有“關(guān)系”，那不管怎么改，都是“能進(jìn)不能出，能上不能下”，因此，機(jī)構(gòu)就會(huì)越來(lái)越臃腫，效率會(huì)越來(lái)越底下，很容易滋生“大企業(yè)病”。我們?cè)⻊?wù)過(guò)的一家國(guó)有企業(yè)，100多個(gè)人，在當(dāng)?shù)馗＠龊芎�，很多員工私下跟我們說(shuō)，這個(gè)企業(yè)每個(gè)員工背后都有一位副局級(jí)，雖然這個(gè)有些夸張，但可以看出，在很多國(guó)有企業(yè)里，這種現(xiàn)象都或多或少地存在。由于職位的“珍貴”，所以國(guó)企里普遍存在著一種“求穩(wěn)”的心態(tài)，不求有功，但求無(wú)過(guò)。而且，由于缺乏客觀有效的績(jī)效管理體系，導(dǎo)致有些國(guó)企的員工往往唯領(lǐng)導(dǎo)馬首是瞻，一切圍繞領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)讓做什么，才敢做什么，不是領(lǐng)導(dǎo)交代的，都是次要的事，所以配合起其他部門(mén)來(lái)，效率就會(huì)慢很多。在一個(gè)不敢承擔(dān)責(zé)任、不敢大膽創(chuàng)新的企業(yè)，“大企業(yè)病”會(huì)越來(lái)越嚴(yán)重，到最后，等大家都意識(shí)到這是個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，往往已經(jīng)“尾大不掉”，很難改變了。
第三，國(guó)企的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)決定了企業(yè)的文化導(dǎo)向。
在國(guó)企里，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也是滋生“大企業(yè)病”的重要因素。我們?cè)?jīng)接觸過(guò)一家民營(yíng)企業(yè)，國(guó)企改制過(guò)來(lái)的，500多人，成立時(shí)間也不算太長(zhǎng)，但已經(jīng)染上了嚴(yán)重的“大企業(yè)病”。集團(tuán)公司的經(jīng)理、主管叫“處長(zhǎng)”“科長(zhǎng)”，原因是下屬公司叫經(jīng)理，要區(qū)別于他們，而且去政府辦事的時(shí)候這樣叫起來(lái)好聽(tīng)。這個(gè)企業(yè)大家喜歡互相叫“領(lǐng)導(dǎo)”，等級(jí)意識(shí)非常強(qiáng)。執(zhí)行力比較差，沒(méi)有人愿意承擔(dān)責(zé)任，所有人都看領(lǐng)導(dǎo)的臉色，對(duì)老板沒(méi)有人敢說(shuō)“不”字。老板倒是非常著急，下了很大的力氣引入了很多管理方法，但往往實(shí)施不下去，或者即使執(zhí)行下去了，員工一片怨言。這位老板很困惑，企業(yè)依靠政府資源，發(fā)展倒是非�？�，但越是發(fā)展快，管理越是跟不上。其實(shí)他們公司就是患上了典型的“大企業(yè)病”，他們的很多領(lǐng)導(dǎo)都來(lái)自于政府部門(mén)、國(guó)有企業(yè)，工作作風(fēng)和思想意識(shí)被帶了過(guò)來(lái)，漸漸地形成了一種很難改變的文化，而老板的“一言堂”作風(fēng)，又導(dǎo)致企業(yè)缺少暢所欲言、敢于創(chuàng)新的文化氛圍，大家什么都不敢說(shuō)，不敢多做事，因?yàn)槎嘧鼍投噱e(cuò)，錯(cuò)了就挨罰。
國(guó)企避免大企業(yè)病感染的方法
通用汽車(chē)新CEO韓德勝在新通用汽車(chē)成立的第一天，發(fā)了一封公開(kāi)信，信上有這樣一段話，“我們將改變通用汽車(chē)的‘文化’，新的企業(yè)文化將更多關(guān)注消費(fèi)者、效率、責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)精神。我們將從根本上改變公司的整體結(jié)構(gòu)，扁平化組織架構(gòu)，簡(jiǎn)化管理層級(jí)，拓寬管理范圍，授權(quán)接近消費(fèi)者的人進(jìn)行決策。舊有的業(yè)務(wù)模式在通用汽車(chē)已經(jīng)終止，現(xiàn)在通用汽車(chē)上上下下每一個(gè)人都必須意識(shí)到這一點(diǎn)，并且做好準(zhǔn)備，進(jìn)行變革，并且是迅速的變革”。韓德勝的這番講話，實(shí)際上是解決 “大企業(yè)病”的基本方法。具體來(lái)說(shuō)，中國(guó)企業(yè)避免“大企業(yè)病”感染，必須做到如下三個(gè)創(chuàng)新：
1、靠機(jī)制創(chuàng)新讓企業(yè)保持活力
國(guó)企“大企業(yè)病”的根源在于用人機(jī)制，而用人機(jī)制的形成又是一個(gè)復(fù)雜的問(wèn)題，要解決這個(gè)問(wèn)題，必須依靠建立一套面向市場(chǎng)、面向客戶、面向流程的績(jī)效考核管理系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)是根治“大企業(yè)病”的核心。 只有靠業(yè)績(jī)說(shuō)話，才能真正地實(shí)現(xiàn)人員的合理流動(dòng)。海爾的人力資源管理采用的OEC管理法和“三工”轉(zhuǎn)化，本身并不復(fù)雜，很多企業(yè)也在學(xué)，但發(fā)現(xiàn)總是學(xué)不到精髓。比如說(shuō)，海爾的“三工轉(zhuǎn)化”采取的“40%優(yōu)秀、50%合格、10%試用”的原則，而且是事業(yè)部?jī)?nèi)部自己調(diào)整，但我們了解到有一家企業(yè)竟然采取的是“10：70：20”的比例，而且是按部門(mén)淘汰，海爾的“三工轉(zhuǎn)化”體現(xiàn)了激勵(lì)，而這家公司卻體現(xiàn)了懲罰，員工當(dāng)然很難接受。海爾的機(jī)制創(chuàng)新，就是體現(xiàn)“賽馬不相馬”理念，就是用業(yè)績(jī)和結(jié)果說(shuō)話。
2、靠組織創(chuàng)新讓企業(yè)保持靈活性
組織創(chuàng)新不是簡(jiǎn)單的壓縮組織、淘汰人員，而要跟企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)選擇結(jié)合起來(lái)，比如拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域或者流程再造都會(huì)涉及到組織的變化，這會(huì)比較順利地推進(jìn)組織的變革和人員的調(diào)整。IBM的信用分公司通過(guò)改進(jìn)客戶融資申請(qǐng)流程，使處理申請(qǐng)融資材料的時(shí)間從7天減少到4小時(shí)，效率提高了100多倍，而工作人員卻減少了許多。海爾的組織創(chuàng)新更是做到了極致，海爾為了建立面向市場(chǎng)的組織架構(gòu)，整合了內(nèi)部資源，把原來(lái)基于事業(yè)部的組織架構(gòu)調(diào)整為基于流程的組織架構(gòu)，構(gòu)建了三大運(yùn)營(yíng)中心，分別是“職能中心、產(chǎn)品本部、推進(jìn)本部”，又提出人人都是SBU（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元），并制定了流程上下節(jié)點(diǎn)的考核辦法，這樣的調(diào)整，讓海爾始終保持了如小企業(yè)般的靈活性。
組織創(chuàng)新不要怕折騰，美國(guó)《財(cái)富》雜志所列全球500家最大公司中，100%的公司都進(jìn)行了不同程度的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，其中絕大多數(shù)都是采用組織緊縮的方式。通用電氣公司就是通過(guò)組織結(jié)構(gòu)的扁平化，較成功地治愈了大企業(yè)病。從變革之初到完成變革的十幾年時(shí)間，其銷售額從200億美元增加到1004億美元，利潤(rùn)也大幅增長(zhǎng)，實(shí)力也上升到全球第二，雇員人數(shù)則從41萬(wàn)下降到29.3萬(wàn)人。實(shí)現(xiàn)這種高效轉(zhuǎn)變的原因，得歸功于總裁韋爾奇所實(shí)施的組織扁平化戰(zhàn)略。
1981年韋爾奇就任CEO時(shí)，通用從董事長(zhǎng)到現(xiàn)場(chǎng)管理者之間的管理層數(shù)目，多達(dá)24-26層。通過(guò)“無(wú)邊界行動(dòng)”及“零管理層”的推行，公司管理層級(jí)數(shù)減少到了5-6層，瓦解了自60年代就深植于通用組織的官僚系統(tǒng)，不但節(jié)省了大筆開(kāi)支，還有效改善了管理的功能，企業(yè)的效益也大大提高。
3、靠文化創(chuàng)新讓企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)力
實(shí)際上，“大企業(yè)病”本身就是一種文化現(xiàn)象，要根治這個(gè)病，制度必不可少，但最終還是要靠文化的力量。文化既是制度的靈魂，又決定了制度執(zhí)行的效果，企業(yè)的變革始于文化、終于文化。必須倡導(dǎo)一種合作分享、有序競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)文化，才能根除大企業(yè)病的滋生。
聯(lián)想集團(tuán)在2001年的時(shí)候，驚呼自己患上了“大企業(yè)病”，競(jìng)爭(zhēng)力有所下降，因此，進(jìn)行了一系列的改革�？偛脳钤獞c的做法是從最高層開(kāi)始開(kāi)務(wù)虛會(huì)，每個(gè)人都得檢討自己，找到自己的確最需要溝通又缺乏溝通的地方。溝通的時(shí)候的確發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，比如一個(gè)人好拿架子，難以溝通，公司就讓他在房間里邊放一面鏡子，經(jīng)�？纯醋约旱臉幼印�(duì)別人斤斤計(jì)較，太算計(jì)的人，公司就讓他每個(gè)月非得要做兩件和他工作完全不相干的事，把它列為這個(gè)人的工作目標(biāo)。
GE公司的“通力合作”方案，鼓勵(lì)員工就公司業(yè)務(wù)中存在的弊端，坦率地向上級(jí)主管提出自己的看法。“通力合作”方案，主要包括兩方面的含義：一是雇員必須能夠面對(duì)面地向管理層提出建議；二是管理層應(yīng)該盡可能使雇員當(dāng)場(chǎng)得到回復(fù)。
其實(shí)施有6個(gè)步驟：1.選擇討論的話題；2.選擇適當(dāng)?shù)�、功能交叉的小組來(lái)解決問(wèn)題；3.選擇一個(gè)“倡議者”，由其監(jiān)控實(shí)施建議；4.組織與會(huì)者們召開(kāi)會(huì)議，草擬出改善公司規(guī)程的建議，安排管理層與員工見(jiàn)面，做出決定；5.將建議付諸實(shí)施；6.將整個(gè)過(guò)程循環(huán)實(shí)施。“通力合作”方案帶來(lái)了明顯的經(jīng)濟(jì)效益，讓員工廣泛參與管理，注入了參與感和歸屬感，從而大大提高了員工的工作熱情�，F(xiàn)在，“通力合作”已成為GE公司一種日常性的活動(dòng)，隨時(shí)都可以根據(jù)需要舉行，參與人員也從職工擴(kuò)大到顧客、用戶和供應(yīng)商。
“流水不腐、戶樞不蠹”，對(duì)于大中型國(guó)企來(lái)說(shuō)，想要避免染上“大企業(yè)病”，必須防微杜漸，通過(guò)持續(xù)的變革，讓企業(yè)保持活力和競(jìng)爭(zhēng)力。
作者系北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司顧問(wèn)。創(chuàng)立于1992年的正略鈞策是中國(guó)成立時(shí)間最久、業(yè)務(wù)種類最全、員工人數(shù)最多、專業(yè)化程度最高、影響力最大的管理咨詢公司之一。正略鈞策作為中國(guó)大型綜合性專業(yè)化管理咨詢公司，業(yè)務(wù)范圍涵蓋戰(zhàn)略咨詢、營(yíng)銷咨詢、人力資源咨詢、運(yùn)作信息化咨詢、教育培訓(xùn)服務(wù)、投融資咨詢、高級(jí)人才服務(wù)、企業(yè)文化咨詢、政府咨詢、管理圖書(shū)出版等。