許多人相信我們正在經(jīng)歷前所未有的變革，這種想法其實(shí)在很多時(shí)期都存在。過(guò)去似乎總比現(xiàn)在更穩(wěn)定，因?yàn)槲覀儗?duì)過(guò)去更熟悉。
但是，在過(guò)去任何時(shí)候，你都可能找到一些時(shí)期，在其間整個(gè)世界都似乎處于前所未有的變革之中：羅馬帝國(guó)的崩潰、美洲的殖民化、文藝復(fù)興、宗教改革、啟蒙運(yùn)動(dòng)以及歐洲的工業(yè)革命，還有兩次世界大戰(zhàn)。在過(guò)去400年間，人們從站在宗教的視角看世界轉(zhuǎn)變到了站在世俗的視角看世界，這一點(diǎn)已經(jīng)在全世界產(chǎn)生了并且還將繼續(xù)產(chǎn)生重大影響。與之相比，近年的全球化趨勢(shì)及技術(shù)進(jìn)步似乎也相形見(jiàn)絀了。
所以，我們根本沒(méi)理由認(rèn)為當(dāng)今的變革比過(guò)去宏大，或者我們是首批經(jīng)歷“前所未有”的變革的人。誰(shuí)會(huì)說(shuō)微芯片帶來(lái)的變革一定就比印刷機(jī)帶來(lái)的變革更迅捷、更深遠(yuǎn)呢？
全球化趨勢(shì)被認(rèn)為是前所未有的各項(xiàng)變革之中“皇冠上的寶石”，但即使是全球化也并不像我們想象的那樣明顯。一些經(jīng)濟(jì)學(xué)家以不同的方式證明了，當(dāng)今世界的經(jīng)濟(jì)全球化程度其實(shí)還比不上19世紀(jì)末歐洲各帝國(guó)鼎盛時(shí)期的全球化程度。
培養(yǎng)維持穩(wěn)定的技能
為什么說(shuō)這些情況很重要呢？這當(dāng)然不是為了提出某種學(xué)術(shù)觀點(diǎn)。你可能覺(jué)得，探討早已成往事的社會(huì)及歷史變遷其實(shí)與務(wù)實(shí)的商界人士毫不相干。 但是，眾多商界領(lǐng)袖及決策者都恰恰把以下這種觀點(diǎn)當(dāng)作常識(shí)來(lái)接受，即過(guò)去的一切已經(jīng)被新時(shí)代所取代。
之所以如此不假思索地接受這一觀點(diǎn)，是因?yàn)楦髌髽I(yè)都害怕被落在后面。能夠從這種恐懼心理中受益的人不斷兜售著這種恐懼，這一點(diǎn)自然并非巧合。如果你試圖出售變革管理的方案，有一種方法就是讓你的潛在客戶(hù)覺(jué)得走入了困境，這樣他們就別無(wú)選擇，只有買(mǎi)你的產(chǎn)品。當(dāng)我們不假思索地接受“前所未有”的變革這一陳詞濫調(diào)的時(shí)候，我們其實(shí)已經(jīng)在走向困窘的境地了。
這一點(diǎn)說(shuō)明，今天大多數(shù)經(jīng)理人及領(lǐng)導(dǎo)者都不太重視他們的一項(xiàng)核心技能，即維持穩(wěn)定的技能。管理企業(yè)的藝術(shù)在于持久，要兼顧連續(xù)性與變革。但如果我們對(duì)變革產(chǎn)生一種歇斯底里的情緒，就不能維護(hù)好企業(yè)的穩(wěn)定。我們很容易犯一個(gè)經(jīng)典的邏輯錯(cuò)誤，即變革是必要的，而這就是一個(gè)變革，因此這個(gè)變革就是必要的。
認(rèn)為任何變革都是好事的想法害人不淺。這種想法會(huì)不斷地破壞理性的管理原則。 理性管理原則的一個(gè)例子就是成本效應(yīng)分析。因企業(yè)變革而預(yù)期將帶來(lái)的效益可能很誘人，但是我們是否考慮過(guò)成本呢？事實(shí)上，現(xiàn)實(shí)的情況往往是，在以往努力的成效還未充分顯現(xiàn)時(shí)，新的一輪變革就已開(kāi)始。在這種情況下，我們還能計(jì)算出成本嗎？而在計(jì)算變革成本的模型中，我們還必須加上一個(gè)在當(dāng)今企業(yè)中最令人不安，但也最難以量化的現(xiàn)象，即“變革疲勞”。又有變動(dòng)了？又要重組了？這種現(xiàn)象會(huì)很快地使員工士氣消沉，并且?guī)?lái)人員流動(dòng)、信心喪失，以及責(zé)任感的匱乏。
但是，每個(gè)經(jīng)理人學(xué)到的都是，人們“以極不理性的方式抵抵變革”，而這個(gè)問(wèn)題一定要解決。這其實(shí)是無(wú)稽之談。假設(shè)有天早上，你來(lái)到辦公室，宣布給所有員工都加薪10%。會(huì)有人抵觸這一改變嗎？當(dāng)然不會(huì)。人們只有在變革威脅到他們利益時(shí)才會(huì)抵制變革，而不會(huì)因?yàn)槭亲兏锞蛯?duì)其進(jìn)行抵制。我們要問(wèn)的問(wèn)題不是我們應(yīng)如何克服變革疲勞，而是我們?nèi)绾谓鉀Q造成變革疲勞的根本原因。
也許這個(gè)問(wèn)題的解決方法就是不要進(jìn)行變革。
了解變革的真正影響
你可能會(huì)說(shuō)，盡管變革可能威脅到個(gè)人利益，但是為了企業(yè)利益，還是有必要經(jīng)常進(jìn)行變革的。也許是這樣。但是，根據(jù)詳細(xì)記錄下來(lái)的變革管理項(xiàng)目的失敗率，有很多變革對(duì)企業(yè)并無(wú)好處。員工抵制變革往往是因?yàn)樗麄儽裙芾韺痈私馄髽I(yè)。不要以為員工抵制變革就一定是為了保護(hù)他們自己的利益，也許他們比你更了解客戶(hù)需要什么。
這一點(diǎn)其實(shí)應(yīng)該顯而易見(jiàn)，因?yàn)?ldquo;隱性知識(shí)”正是近期管理思維中的一個(gè)時(shí)髦用語(yǔ)。這個(gè)詞的意思就是，其實(shí)員工知道有關(guān)企業(yè)的所有有用的知識(shí)，只是這些知識(shí)只存在于他們的頭腦中。關(guān)鍵是要通過(guò)獲取這些知識(shí)，對(duì)其進(jìn)行整理，并以對(duì)企業(yè)有利的方式進(jìn)行共享，使它們?yōu)槠髽I(yè)所用。 “組織學(xué)習(xí)”一直是一種強(qiáng)有力的工具，但是為什么一提到變革，我們就把這一點(diǎn)拋到九霄云外了呢？如果我們形成這樣一種心態(tài)，認(rèn)為對(duì)變革的抵觸是一個(gè)需要
克服的問(wèn)題，我們就可能忽視一些重要的東西，那就是員工所知道的變革會(huì)真正帶來(lái)的影響，而對(duì)這些影響的認(rèn)識(shí)都是基于實(shí)踐得出的。每個(gè)精明的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都知道，高管層制定的計(jì)劃再好，都可能并不完全符合基層的實(shí)際情況。
持續(xù)不斷的變革不僅會(huì)造成疲勞，同時(shí)也會(huì)帶來(lái)其他已有記載的組織問(wèn)題。變革常常會(huì)造成信心的瓦解，因?yàn)閹缀趺看巫兏锒紩?huì)破壞企業(yè)與員工的“心理契約”，即個(gè)人與企業(yè)間心照不宣但不成文的關(guān)系。當(dāng)變革帶來(lái)工作環(huán)境的惡化、工作強(qiáng)度的加劇，尤其是造成冗余的時(shí)候，情況就更是如此。因?yàn)橛腥哂�，自然要裁員，這會(huì)造成一種“幸存者綜合癥”，即那些看到自己同事被解雇的員工會(huì)變得提心吊膽，并對(duì)雇主心存憤恨。
這提醒了我們，僅站在經(jīng)濟(jì)角度來(lái)看待企業(yè)的人力資本是有缺陷的。人們不僅對(duì)工作環(huán)境有心理依戀，更重要的是，對(duì)同事也有這樣的依戀。企業(yè)不能在剝離一部分人力資本后，還指望剩下的人能跟以前一樣地工作。恰恰相反，裁員會(huì)帶來(lái)仇視心理，并有損員工與企業(yè)間的默契。舉一個(gè)在研究報(bào)告中已有詳細(xì)記錄的例子，裁員會(huì)帶來(lái)“無(wú)效出勤”，即員工雖人在工作崗位，但是心不在焉。
抵觸變革歇斯底里癥
最為人熟知的“變革歇斯底里癥”的例子之一，就是在世紀(jì)交接時(shí)出現(xiàn)的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)的崛起與衰落。在那段時(shí)期，人們認(rèn)為自己正在進(jìn)入一個(gè)全新的時(shí)代，傳統(tǒng)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)及分銷(xiāo)方式正在轉(zhuǎn)變。確實(shí)，互聯(lián)網(wǎng)改變了，也仍在改變著許多事情。在某些行業(yè)，例如旅游業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)影響甚巨。但在另一些行業(yè)，例如醫(yī)療行業(yè)，其影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于預(yù)期。
我們并沒(méi)有像一些專(zhuān)家預(yù)言的那樣進(jìn)入“無(wú)重量經(jīng)濟(jì)”，而是仍然處于“石油時(shí)代”，而石油對(duì)我們這個(gè)時(shí)代的影響與鐵、青銅、木材及煤炭對(duì)人類(lèi)過(guò)去時(shí)代的影響同樣明顯。全球經(jīng)濟(jì)的尖端領(lǐng)域有所改變，但沒(méi)有出現(xiàn)翻天覆地的轉(zhuǎn)型。
過(guò)去認(rèn)為，在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域出現(xiàn)了圍繞著互聯(lián)網(wǎng)而進(jìn)行的整體變革。這種認(rèn)識(shí)在今天看來(lái)是一個(gè)錯(cuò)誤的預(yù)測(cè)。這一錯(cuò)誤預(yù)測(cè)帶來(lái)的害處，不僅在于造成互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)數(shù)量急增，更嚴(yán)重的是，使得原有的“舊經(jīng)濟(jì)”型企業(yè)為順應(yīng)信息時(shí)代所謂的“新常識(shí)”而重新規(guī)劃了未來(lái)的發(fā)展道路（見(jiàn)副欄《代價(jià)沉重的錯(cuò)誤預(yù)測(cè)》）。 但迷戀變革不完全是不理性的。企業(yè)如果不與時(shí)俱進(jìn)就會(huì)受到懲罰。若要避免這種情況，我們必須知道是什么原因促使我們緊跟時(shí)代潮流。
一家知名通訊企業(yè)的CEO在自己的辦公室顯示公司的股價(jià)，所以隨時(shí)都能對(duì)之了如指掌。我們認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行變革是需要勇氣的，但要抵觸股價(jià)所帶來(lái)的日復(fù)一日的心理沖擊也需要勇氣。而這正是最優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做的。即使在互聯(lián)網(wǎng)泡沫破碎的時(shí)候，仍有一些企業(yè)，例如lastminute.com，因不計(jì)較對(duì)股票的短線(xiàn)評(píng)估，從而度過(guò)難關(guān)。市場(chǎng)目光短淺，但是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須有勇氣站在長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度看問(wèn)題。
有時(shí)候，經(jīng)濟(jì)因素會(huì)使人們很難抵觸“變革歇斯底里癥”，心態(tài)也會(huì)有此作用。我們現(xiàn)在把變革珍視為成功的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)及管理方式的標(biāo)志。想象一下，若有一個(gè)新晉領(lǐng)導(dǎo)者（不管他是CEO還是某個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者）說(shuō)，“我們還是走老路吧”，這會(huì)激起怎樣的反響呢？
這種情況幾乎是不可能的，因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在已經(jīng)用變革來(lái)定義企業(yè)是否成功。
但是，一項(xiàng)針對(duì)歐洲經(jīng)理人的重要調(diào)查顯示，進(jìn)行變革主要是為了避免焦慮。人們之所以想要變革，往往就是因?yàn)橄胍獎(jiǎng)e人看到自己有所作為。然而問(wèn)題在于，雖然各行業(yè)及全球各地區(qū)有很大的差別，但是中層管理人士平均在職年限為兩年，大公司的CEO為五年。所以，雖然企業(yè)有內(nèi)在的變革傾向，卻沒(méi)有人為未來(lái)承擔(dān)義務(wù)。
另外一個(gè)驅(qū)動(dòng)變革的重要因素是對(duì)標(biāo)。企業(yè)往往把自己跟業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)，特別是龍頭企業(yè)進(jìn)行比較，然后效仿其。初看這似乎合情合理。但仔細(xì)分析后，會(huì)發(fā)現(xiàn)這是懦弱的表現(xiàn)。
通過(guò)對(duì)標(biāo)，企業(yè)的管理者可以免遭非議。他們可以說(shuō)：“我沒(méi)做錯(cuò)事啊。我只是效仿了業(yè)內(nèi)的龍頭企業(yè)。”難怪有時(shí)一家公司犯的錯(cuò)誤會(huì)在整個(gè)業(yè)界成倍擴(kuò)散。
更令人擔(dān)憂(yōu)的是，企業(yè)效仿的是結(jié)果（即龍頭企業(yè)在做什么），而不是過(guò)程（即什么原因促使它們采取這樣的行動(dòng)）。
這是個(gè)最基本的問(wèn)題，因?yàn)樾Х陆Y(jié)果意味著總是在將你自己與昨天的解決方案相比較。但是效仿過(guò)程則意味著在學(xué)習(xí)帶來(lái)創(chuàng)新的文化。然而，這些文化都往往是自發(fā)產(chǎn)生的，不可能輕易被效仿。
不要不顧后果地變革
在商界，我們經(jīng)常談到突破常規(guī)思維的重要性。但矛盾的是，我們?cè)趹c賀自己突破了常規(guī)思維的時(shí)候，往往都是我們和別人的想法不謀而合的時(shí)候，因?yàn)槲覀兌际沁@個(gè)時(shí)代常規(guī)的奴隸。
回顧一下過(guò)去，我們就會(huì)看到，其實(shí)過(guò)去很多想法在現(xiàn)在看來(lái)都是明顯錯(cuò)誤的。當(dāng)時(shí)根本沒(méi)有人會(huì)想到，現(xiàn)代化的工業(yè)及通訊技術(shù)會(huì)被一些國(guó)家的專(zhuān)制政府利用，使世界陷入沖突與暴政，而我們現(xiàn)在仍生活在這些現(xiàn)象的余波中。
從中我們足以領(lǐng)悟到，那些看起來(lái)最顯而易見(jiàn)、最毫無(wú)疑問(wèn)的事情恰恰是最短暫易變的事情。
那么當(dāng)今看起來(lái)最令人確信無(wú)疑的是什么呢？毫無(wú)疑問(wèn)，這些事情不勝枚舉。但是在商界最普遍的看法是，當(dāng)前我們正經(jīng)歷前所未有的變革，且變革仍在加劇。這一點(diǎn)如此顯而易見(jiàn)，以至于都不值一提，但這也恰恰意味著明智的商界領(lǐng)袖會(huì)知道這很可能不是事實(shí)。
我們也不能因此就認(rèn)為變革并不存在。變革一直存在，也一直會(huì)存在。只是大家應(yīng)采取更深思熟慮的做法。不要不顧后果或具體情況就進(jìn)行變革。很奇怪，21世紀(jì)的企業(yè)居然采納了這么多20世紀(jì)的政界作風(fēng)。他們鐘愛(ài)革命、大戰(zhàn)略，以及徹底的轉(zhuǎn)型，而對(duì)小規(guī)模、漸近的改革卻很不耐煩。
哲學(xué)家波普爾（Karl Popper）既反對(duì)烏托邦式社會(huì)形式下的專(zhuān)制主義，也反對(duì)該形式下的社會(huì)民主制。他贊賞以理性分析為基礎(chǔ)的平穩(wěn)、漸進(jìn)式的進(jìn)步。大多數(shù)商界領(lǐng)袖都會(huì)接受波普爾對(duì)政治變革的觀點(diǎn)，但具有諷刺意味的是，他們卻在治理自身的企業(yè)時(shí)徹底忽略了這一觀點(diǎn)。
原文經(jīng)許可，摘自Haymarket Business Publications Ltd.旗下刊物World Business雜志。World Business登記版權(quán)。沈旻譯。
Christopher Grey是劍橋大學(xué)Judge商學(xué)院組織教授，也是劍橋大學(xué)沃弗森學(xué)院研究員。