現(xiàn)金流正如企業(yè)的“血液”一樣，唯有讓“血液”循環(huán)順暢，企業(yè)才能健康成長(zhǎng)。史永翔教授的研究發(fā)現(xiàn)，中國(guó)企業(yè)主要遭遇了三大現(xiàn)金流難題。

第一種情況：企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)銷售收入，過分滿足客戶需求，客戶不斷賒欠，以應(yīng)收賬款來交換訂單，交換營(yíng)業(yè)額。導(dǎo)致企業(yè)中大量現(xiàn)金被客戶占用，現(xiàn)金流出現(xiàn)問題。大企業(yè)長(zhǎng)虹就犯過這個(gè)錯(cuò)誤。2002年，長(zhǎng)虹通過APEX向美國(guó)市場(chǎng)出口彩電高達(dá)320萬臺(tái)，連同DVD銷售額一同超過7億美元。但緊隨其后的是，APEX使用慣用拖欠貨款的伎倆來對(duì)付長(zhǎng)虹的催款—不是不付款，而是你的產(chǎn)品質(zhì)量有問題，后來，APEX董事長(zhǎng)季龍粉被捕，但40億貨款無法追回。2003年3月，長(zhǎng)虹年報(bào)中出現(xiàn)APEX拖欠長(zhǎng)虹應(yīng)收賬款44.466億元。

第二種情況：企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大后，經(jīng)營(yíng)管理水平落后，周轉(zhuǎn)率下降，存貨加大，現(xiàn)金流問題就凸顯出來。與華為相比，中興通訊的利潤(rùn)和現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率一直低于前者。中興通訊的大國(guó)大T戰(zhàn)略自2010年加快實(shí)施腳步，按照中興通訊總裁史立榮當(dāng)時(shí)的解釋，大國(guó)大T背后的邏輯就是犧牲短期利潤(rùn)，盡可能從大市場(chǎng)和大客戶手里拿到最多的訂單。中興許多海外訂單不僅是毛利率低的問題，有許多根本掙不到錢。其海外擴(kuò)張戰(zhàn)略顯然過于激進(jìn)。

同時(shí)，由于中興是國(guó)企性質(zhì)，企業(yè)獲得資金的成本較低，有國(guó)家資源容易獲得市場(chǎng)機(jī)會(huì)，企業(yè)自身對(duì)市場(chǎng)能力、管理效率的提高力度不夠。2012年國(guó)際經(jīng)濟(jì)不景氣，國(guó)外項(xiàng)目回款困難，這重重因素疊加起來，最終導(dǎo)致中興通訊2012年前三季度的巨額虧損。

第三種情況：企業(yè)進(jìn)行多元化投資，導(dǎo)致對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)投資不足。國(guó)企與民企都在戰(zhàn)略上犯過錯(cuò)誤，戰(zhàn)略問題與現(xiàn)金流問題直接銜接起來。企業(yè)如果不能正確衡量經(jīng)營(yíng)狀況而盲目擴(kuò)大投資，一旦投資金額超過企業(yè)現(xiàn)金的承受能力，就會(huì)拖累正常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，現(xiàn)金在經(jīng)營(yíng)和投資兩者之間被抽干。