“這不是忽視銷售的時(shí)候；而是重新評估和改造它的時(shí)候，”salesforce.com的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官M(fèi)arcBenioff說，“因?yàn)榧夹g(shù)在不斷發(fā)展而且使世界更緊密、更全球化、有更多的相互聯(lián)系，因此，我只能更加相信銷售的重要性，以及公司要實(shí)施正確的策略和正確的服務(wù)以獲得更好的銷售結(jié)果的需求。”
麥肯錫的新書《銷售增長》是在對120多位銷售高管的分析和采訪的基礎(chǔ)上編寫的。本書分享了他們發(fā)現(xiàn)和實(shí)現(xiàn)增長的經(jīng)驗(yàn)，并探討了如何構(gòu)建保持未來增長的能力。這樣獲得的收益是很高的：我們研究的最好的銷售組織的收入和利潤比同行多了50-80%。換句話說，把銷售管理放在議程核心位置的公司已獲得了驚人的增長機(jī)會(huì)。
贏家會(huì)遵循以下五個(gè)策略中的一個(gè)或多個(gè)：他們在競爭對手之前獲得增長，按顧客需要的方式銷售，將銷售運(yùn)營變成增長引擎，關(guān)注他們的人員，從頂層實(shí)現(xiàn)銷售增長。擅長其中至少兩個(gè)或三個(gè)方面的公司可以被標(biāo)記為銷售領(lǐng)導(dǎo)者。
1．在競爭對手之前獲得增長機(jī)會(huì)。對于努力超越競爭對手銷量的公司，這是一個(gè)首先找到客戶的巨大優(yōu)勢。為此，成功的銷售組織采取三個(gè)步驟：他們展望未來以理解市場的發(fā)展，深入到現(xiàn)有市場揭示尚未開發(fā)的增長之源，徹底搜索廣泛的數(shù)據(jù)集以開發(fā)新的和常常實(shí)時(shí)的客戶喜好和行為的見解。只關(guān)注滿足短期銷售目標(biāo)的代表和經(jīng)理需要改變他們的心態(tài)，因?yàn)橐赃@些觀點(diǎn)為其業(yè)務(wù)核心的公司會(huì)搶在競爭對手之前找到并鎖定客戶。
為將來著想，銷售贏家需要監(jiān)控大的市場趨勢，而且他們會(huì)查看兩年時(shí)間的趨勢，而不是兩個(gè)月。人口統(tǒng)計(jì)的變化、環(huán)境變化、法規(guī)、技術(shù)…等等，值得分析的領(lǐng)域列表是很長的。最好的公司在這些趨勢揭示的更遠(yuǎn)的增長方面會(huì)投入他們的銷售預(yù)算的2-4%。
為了獲得成功，公司需要收集各種各樣的數(shù)據(jù)集。EMC是全球IT和數(shù)據(jù)解決方案提供商，他們與前沿客戶、自己的工程師、業(yè)務(wù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)和研究型大學(xué)開展合作。這種多樣性是至關(guān)重要的，副主席WilliamJ.Teuber指出，因?yàn)?ldquo;其中任何一個(gè)來源的趨勢都不是很明顯的，只有當(dāng)你把這些觀點(diǎn)混合在一起時(shí)它們才變得清晰。”
知道要求晴朗天氣的預(yù)報(bào)和另一種天氣的預(yù)報(bào)以購入更多冷飲是一回事。世界級的銷售組織會(huì)迅速把他們發(fā)現(xiàn)的趨勢轉(zhuǎn)化為營收影響。在2008年金融危機(jī)爆發(fā)時(shí)，韓國汽車制造商現(xiàn)代汽車看到經(jīng)濟(jì)的不確定性會(huì)使消費(fèi)者對購買汽車猶豫不決。于是在2009年1月2日，該公司宣布了一項(xiàng)計(jì)劃，如果客戶丟掉了工作，他們可以退回購買的汽車而不會(huì)受到處罰。計(jì)劃啟動(dòng)不久以后，汽車消費(fèi)者研究機(jī)構(gòu)埃德蒙茲報(bào)告說，“購買意愿暴漲了15%…并保持比其季節(jié)性平均數(shù)高7%以上。“現(xiàn)代汽車成為2009年美國市場銷量增長的唯一一家主要汽車制造商。
獲得增長的第二部分首先是深入發(fā)現(xiàn)尚未開發(fā)的增長。頂級銷售公司會(huì)把市場分解成小的單元，分析它們的增長潛力和競爭格局，并相應(yīng)地調(diào)整資源。
除了挖掘和利用他們所服務(wù)市場中的微細(xì)分市場，最先進(jìn)的銷售公司甚至以更小的個(gè)人客戶單位為目標(biāo)。由于“大數(shù)據(jù)”使用的巨大數(shù)據(jù)集經(jīng)常包含實(shí)時(shí)或基于位置的數(shù)據(jù)，所以企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)隱藏的增長。
從合作伙伴和其他外部來源獲得數(shù)據(jù)使用權(quán)需要新型的關(guān)系，因?yàn)闆]有人愿意白白放棄一些有價(jià)值的東西。寶潔首席執(zhí)行官RobertMcDonald在與合作伙伴和其它組織建立關(guān)系時(shí)解釋說，“數(shù)據(jù)成為關(guān)系媒介的一部分。當(dāng)我們做聯(lián)合商業(yè)計(jì)劃時(shí)，數(shù)據(jù)變成我們價(jià)值的很大一部分，而且是我們?nèi)绾螀f(xié)同工作的很大一部分。我們有許多零售商沒有分析能力，所以我們常常可以使用數(shù)據(jù)幫助他們決定如何以積極的方式推銷或銷售他們的業(yè)務(wù)。”換句話說，在與銷售合作伙伴建立關(guān)系時(shí)，供應(yīng)商的大數(shù)據(jù)能力將成為其競爭優(yōu)勢的一部分。
2．按客戶需要的方式銷售。創(chuàng)造使客戶快樂的銷售體驗(yàn)似乎是一個(gè)明顯的勝利。但是，銷售主管經(jīng)常在出|售的產(chǎn)品和價(jià)格維度方面投入大量的精力。這些方面當(dāng)然很重要，但是我們的研究表明，銷售體驗(yàn)至少可以是同等重要的。此外，如果銷售主管要尋求對該體驗(yàn)的評估，他們不能依靠客戶告訴他們的內(nèi)容，因?yàn)榭蛻粽f什么并不總是代表他們會(huì)做什么。在商業(yè)和消費(fèi)市場中，消費(fèi)者可能常常表示價(jià)格更重要，而銷售體驗(yàn)問題不太重要，但是他們的行為方式卻恰恰相反。
很少有企業(yè)能真正掌握多渠道銷售，即使這樣的回報(bào)是巨大的：做得好的公司一般能獲得更大的利潤和收入增長。例如，在銀行業(yè)，當(dāng)客戶通過超過四個(gè)渠道接受服務(wù)時(shí)，相比只通過一個(gè)渠道的客戶，每名客戶的產(chǎn)品滲透率和收入可能有大約兩倍高。更為普遍的是，麥肯錫最近的研究表明，跨實(shí)體商店、網(wǎng)購、商品目錄等許多渠道購物的消費(fèi)者，是那些只通過一個(gè)渠道購物的消費(fèi)者每年花費(fèi)的大約四倍。
為了服務(wù)于高度多樣化的客戶，電子產(chǎn)品制造商三星對其所有不同但相關(guān)的渠道進(jìn)行了精心的安排，包括電信運(yùn)營商、消費(fèi)電子產(chǎn)品零售商、IT經(jīng)銷商、直接銷售人員以及Samsung.com網(wǎng)站。“我們的方法是建立深度的專業(yè)知識、流程以及與多個(gè)渠道的關(guān)系，并利用我們跨渠道的產(chǎn)品組合、創(chuàng)新和設(shè)計(jì)協(xié)同效應(yīng)，”亞洲公司總裁兼首席執(zhí)行官GregoryLee說。
不管他們特殊的渠道組合采取何種形式，公司必須把他們數(shù)字渠道的全部潛能釋放給銷售駭客。數(shù)字化導(dǎo)致許多高管擔(dān)心向客戶讓渡過多的權(quán)力。谷歌美洲總裁MargoGeorgiadis指出，事實(shí)上，“數(shù)字時(shí)代代表公司授權(quán)的一個(gè)巨大時(shí)刻，”讓他們“在客戶選擇和最能接受的時(shí)候提供精確和相關(guān)的信息。”
事實(shí)上，當(dāng)他們弄清楚了網(wǎng)上和移動(dòng)平臺(tái)時(shí)，領(lǐng)先的組織會(huì)看到銷售和轉(zhuǎn)化率的上升。2009年，特易購的韓國子公司Homeplus在一個(gè)地鐵站安裝了一個(gè)廣告牌，復(fù)制了它的一個(gè)超市的走廊。上班族可以用手機(jī)掃描商品的快速反應(yīng)碼與他們手機(jī)的合影，這樣生活用品就可以運(yùn)到他們家里。“讓商店走向人群，”廣告中這樣說，同時(shí)還提出將“等待時(shí)間變成購物時(shí)間。”兩年后，有760000名買家下|載了Homeplus的手機(jī)應(yīng)用。該公司的在線用戶群上漲了76%，在線銷售從2009年到2011年增加了130%。
因?yàn)殇N售主管接受今天高度數(shù)字化環(huán)境新的可能性，所以他們也會(huì)重塑可靠的銷售方法，如直接銷售。最好的方法能使客戶較早地參與討論如何解決業(yè)務(wù)問題以及使產(chǎn)品和服務(wù)適應(yīng)于提供更好的解決方案。所有這些努力都會(huì)導(dǎo)致銷量的增加，但是最終的焦點(diǎn)還是在協(xié)作性問題解決體驗(yàn)上。
沃達(dá)豐與德國客戶群體開展不同層次的密切合作，以了解行業(yè)的發(fā)展和他們面臨的具體挑戰(zhàn)。”我們的客戶執(zhí)行委員會(huì)包括來自12個(gè)大中型客戶組織的高管，”沃達(dá)豐公司首席商務(wù)官JanGoldmacher解釋道。“在這個(gè)論壇上，我們會(huì)討論一些問題，如監(jiān)管變革或新技術(shù)以及它們?nèi)绾斡绊懳覀兊目蛻簟?ldquo;更多的260組客戶關(guān)注更具體的主題，如產(chǎn)品功能、服務(wù)水平協(xié)議和價(jià)格點(diǎn)。這些群體只是全面銷售經(jīng)驗(yàn)的一個(gè)方面，而該銷售經(jīng)驗(yàn)把每個(gè)業(yè)務(wù)客戶視為一個(gè)個(gè)體。沃達(dá)豐與客戶合作編制了“經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)”，這些資料構(gòu)成了沃達(dá)豐商學(xué)院教學(xué)內(nèi)容的基礎(chǔ)。此外，該公司還創(chuàng)建了符合這些調(diào)查結(jié)果的非常精確的招聘資料。
3．把銷售運(yùn)營變成增長引擎。即使是最富有遠(yuǎn)見的銷售主管也不能通過揮舞魔法杖來提供增長。不管是公司自己的銷售人員或渠道合作伙伴在一線銷售的成功，都需要為代表配備正確的工具和后臺(tái)支持。當(dāng)銷售經(jīng)理檢查后臺(tái)運(yùn)營時(shí)，他們通常會(huì)試圖削減成本。確實(shí)，20%-30%的成本改進(jìn)并不少見，但最好的銷售組織永遠(yuǎn)也不會(huì)忘記，好的銷售支持也會(huì)轉(zhuǎn)化為更快樂的客戶和更有效率的銷售代表。通過給一線銷售團(tuán)隊(duì)多50%的時(shí)間來銷售，有效的后臺(tái)可以提高10%到25%的收入。與此同時(shí)，客戶會(huì)喜歡更順利的銷售實(shí)行和更快的周轉(zhuǎn)時(shí)間。
在金融信息公司環(huán)球同業(yè)銀行金融電訊協(xié)會(huì)(SWIFT)中，對銷售運(yùn)營進(jìn)行全面改革的第一步是客戶細(xì)分。當(dāng)高管們看到前15%的客戶產(chǎn)生75%的收入時(shí)，他們把最佳銷售代表指派到這些高價(jià)值的細(xì)分市場中，并把小客戶委托給認(rèn)證合作伙伴。同時(shí)，精益管理方法簡化了核心銷售流程。綜合起來，這些改進(jìn)降低了近三分之一的FTE成本。開發(fā)支持功能的全部潛力也是一個(gè)關(guān)鍵，“我們的支持人員每天都與客戶交談，幫助他們解決問題，所以我們把他們也帶入了銷售流程中，”EMEA首席執(zhí)行官AlainRaes說。Raes指出，由于實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)型，“我們已大大改善了如何協(xié)同工作的問題，甚至是分布式團(tuán)隊(duì)中的協(xié)作問題。”代表和銷售支持團(tuán)隊(duì)每天聚集在白板前開15分鐘的會(huì)議，這些每日情況簡介可以幫助他們計(jì)劃他們的活動(dòng)，而白板本身可以繪制出業(yè)績并跟蹤進(jìn)度。這個(gè)流程將使工作日更有效和更有序。
開始改革銷售運(yùn)營的一個(gè)好地方是找到一線銷售人員在銷售上實(shí)際上花了多少時(shí)間，結(jié)果總是令人大開眼界。例如，在SWIFT在推出其精益管理方法之前，銷售代表只花了18%的時(shí)間直接與客戶打交道。三個(gè)月后，這個(gè)時(shí)間躍升至40%。問題的關(guān)鍵是把銷售活動(dòng)分解成離散的任務(wù)，并將每個(gè)任務(wù)分配給可以最高效和有效地執(zhí)行的小組。這種方法將銷售運(yùn)營變成了一個(gè)工廠，可以順利地將銷售線索轉(zhuǎn)化為銷售額。
4．管理業(yè)績和構(gòu)建能力。麥肯錫的分析表明，高級銷售代表能勝過落后者是由三個(gè)因素造成的。成功的銷售主管明白，激勵(lì)員工不僅僅是錢的問題。贏得銷售意味著花時(shí)間把新秀培養(yǎng)成呼風(fēng)喚雨的人。在這方面做得最好的公司中，經(jīng)理把60%以上的時(shí)間花在培訓(xùn)上；同時(shí)，他們還為報(bào)告和干預(yù)設(shè)定正確的節(jié)奏。
我們采訪的銷售主管強(qiáng)調(diào)，在這種培訓(xùn)活動(dòng)中最重要的參與者是一線和二線經(jīng)理。他們每天都與代表交流，不斷強(qiáng)化好或壞的行為。如果這些一線經(jīng)理能提供指導(dǎo)和支持來灌輸新的行為和流程，那么轉(zhuǎn)型將能生根發(fā)芽。但是，組織經(jīng)常對這些經(jīng)理投資不足并會(huì)破壞代表培訓(xùn)的成功。
Würth是裝配和緊固材料的全球市場領(lǐng)導(dǎo)者，是一家銷售代表培訓(xùn)優(yōu)先的公司。該公司的銷售隊(duì)伍幾乎占到66000名員工的一半，這對他們的成功是至關(guān)重要的。執(zhí)行副總裁MarioWeiss相信經(jīng)理作為教練的可信度。“我們的區(qū)域經(jīng)理是訓(xùn)練中最重要的人，”他說。“他們是我們的‘成功冠軍’。”大多數(shù)訓(xùn)練發(fā)生在“隨行訪問”過程中，這時(shí)一名區(qū)域經(jīng)理會(huì)與銷售代表花整整一天陪他的客戶訪問，并提供即時(shí)反饋和信息。培訓(xùn)機(jī)制因公司而異，但所有頂級銷售組織都會(huì)思考每個(gè)層級的經(jīng)理在構(gòu)建有效的銷售文化時(shí)應(yīng)該承擔(dān)的角色。例如，在一家消費(fèi)者服務(wù)公司中，銷售經(jīng)理執(zhí)行大部分的一對一的指導(dǎo)，而區(qū)域銷售經(jīng)理在更廣泛的層面充當(dāng)冠軍和行為榜樣。在許多銷售組織中，逐級晉升的經(jīng)理認(rèn)為自己是“超級代表”，但是當(dāng)企業(yè)文化鼓勵(lì)他們成為“超級教練”時(shí)，他們能貢獻(xiàn)得更多。事實(shí)上，最好的代表可能不會(huì)成為最好的教練，所以及早發(fā)現(xiàn)誰是穆里尼奧或誰是梅西將肯定會(huì)獲得回報(bào)。
5．從頂層推動(dòng)增長。偉大的銷售主管們知道，他們組織中的每個(gè)人都需要從他們獲得指示。他們用這個(gè)職位和影響力來挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、激勵(lì)團(tuán)隊(duì)、充當(dāng)變革榜樣和查詢結(jié)果。
可口可樂歐洲公司的總裁HubertPatricot體現(xiàn)了這方面的很多銷售領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)。他不但參與銷售計(jì)劃和戰(zhàn)略決策，還經(jīng)常到一線參觀。“我在這方面花了很多時(shí)間，有時(shí)甚至帶上董事會(huì)成員跟我一起去，”他解釋道。在進(jìn)行銷售的地方，他能“確保每位客戶每次都使用我們‘可口可樂公司’的銷售方式。”
只有不到三分之一的變革計(jì)劃可以實(shí)現(xiàn)它們的目標(biāo)，銷售轉(zhuǎn)型也不例外。沒有最高層的堅(jiān)定支持，任何工作都不會(huì)得到落實(shí)。只有堅(jiān)定的領(lǐng)導(dǎo)能迫使整個(gè)組織的高管坐下來，分享數(shù)據(jù)并公開談?wù)撃睦锍霈F(xiàn)了問題。實(shí)現(xiàn)這種層面的交流需要壓倒內(nèi)部的政治分歧、顧全大局并專注于最好的解決方案，而不管過去的做法。沒有強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，任何增長計(jì)劃都會(huì)失敗。
大多數(shù)公司開展了主要計(jì)劃來提高生產(chǎn)率和改善運(yùn)營，但還沒有把銷售放在相同的顯微鏡下來觀察。但是當(dāng)比較銷售而不是供應(yīng)鏈管理、財(cái)務(wù)或采購等方面時(shí)，最好的和最差的公司之間會(huì)有更大的差距。
正如我們確定的五個(gè)策略所表明的，如果銷售主管希望他們的公司名列前茅，他們需要采取很多行動(dòng)。
原文經(jīng)許可，摘自ThomasBaumgartner與MariaValdiviesodeUster發(fā)表在TheEuropeanBusinessReview2012年7月/8月號的“銷售增長：世界銷售主管5個(gè)行之有效的策略”一文。TheEuropeanBusinessReview于2013年登記版權(quán)。GeoffreyBi譯。
ThomasBaumgartner是麥肯錫公司維也納辦公室的合伙人，他是麥肯錫銷售實(shí)踐的領(lǐng)導(dǎo)人，還是《銷售增長：世界銷售主管5個(gè)行之有效的策略》的合著者。
MariaValdiviesodeUster是麥肯錫邁阿密辦公室的銷售渠道高級專家，是《銷售增長》一書編輯委員會(huì)的成員。
本中文版由世界經(jīng)理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。
