“這不是忽視銷售的時候；而是重新評估和改造它的時候，”salesforce.com的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官MarcBenioff說，“因為技術在不斷發(fā)展而且使世界更緊密、更全球化、有更多的相互聯(lián)系，因此，我只能更加相信銷售的重要性，以及公司要實施正確的策略和正確的服務以獲得更好的銷售結果的需求。”
麥肯錫的新書《銷售增長》是在對120多位銷售高管的分析和采訪的基礎上編寫的。本書分享了他們發(fā)現(xiàn)和實現(xiàn)增長的經驗，并探討了如何構建保持未來增長的能力。這樣獲得的收益是很高的：我們研究的最好的銷售組織的收入和利潤比同行多了50-80%。換句話說，把銷售管理放在議程核心位置的公司已獲得了驚人的增長機會。
贏家會遵循以下五個策略中的一個或多個：他們在競爭對手之前獲得增長，按顧客需要的方式銷售，將銷售運營變成增長引擎，關注他們的人員，從頂層實現(xiàn)銷售增長。擅長其中至少兩個或三個方面的公司可以被標記為銷售領導者。
1．在競爭對手之前獲得增長機會。對于努力超越競爭對手銷量的公司，這是一個首先找到客戶的巨大優(yōu)勢。為此，成功的銷售組織采取三個步驟：他們展望未來以理解市場的發(fā)展，深入到現(xiàn)有市場揭示尚未開發(fā)的增長之源，徹底搜索廣泛的數(shù)據(jù)集以開發(fā)新的和常常實時的客戶喜好和行為的見解。只關注滿足短期銷售目標的代表和經理需要改變他們的心態(tài)，因為以這些觀點為其業(yè)務核心的公司會搶在競爭對手之前找到并鎖定客戶。
為將來著想，銷售贏家需要監(jiān)控大的市場趨勢，而且他們會查看兩年時間的趨勢，而不是兩個月。人口統(tǒng)計的變化、環(huán)境變化、法規(guī)、技術…等等，值得分析的領域列表是很長的。最好的公司在這些趨勢揭示的更遠的增長方面會投入他們的銷售預算的2-4%。
為了獲得成功，公司需要收集各種各樣的數(shù)據(jù)集。EMC是全球IT和數(shù)據(jù)解決方案提供商，他們與前沿客戶、自己的工程師、業(yè)務開發(fā)團隊和研究型大學開展合作。這種多樣性是至關重要的，副主席WilliamJ.Teuber指出，因為“其中任何一個來源的趨勢都不是很明顯的，只有當你把這些觀點混合在一起時它們才變得清晰。”
知道要求晴朗天氣的預報和另一種天氣的預報以購入更多冷飲是一回事。世界級的銷售組織會迅速把他們發(fā)現(xiàn)的趨勢轉化為營收影響。在2008年金融危機爆發(fā)時，韓國汽車制造商現(xiàn)代汽車看到經濟的不確定性會使消費者對購買汽車猶豫不決。于是在2009年1月2日，該公司宣布了一項計劃，如果客戶丟掉了工作，他們可以退回購買的汽車而不會受到處罰。計劃啟動不久以后，汽車消費者研究機構埃德蒙茲報告說，“購買意愿暴漲了15%…并保持比其季節(jié)性平均數(shù)高7%以上。“現(xiàn)代汽車成為2009年美國市場銷量增長的唯一一家主要汽車制造商。
獲得增長的第二部分首先是深入發(fā)現(xiàn)尚未開發(fā)的增長。頂級銷售公司會把市場分解成小的單元，分析它們的增長潛力和競爭格局，并相應地調整資源。
除了挖掘和利用他們所服務市場中的微細分市場，最先進的銷售公司甚至以更小的個人客戶單位為目標。由于“大數(shù)據(jù)”使用的巨大數(shù)據(jù)集經常包含實時或基于位置的數(shù)據(jù)，所以企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)隱藏的增長。
從合作伙伴和其他外部來源獲得數(shù)據(jù)使用權需要新型的關系，因為沒有人愿意白白放棄一些有價值的東西。寶潔首席執(zhí)行官RobertMcDonald在與合作伙伴和其它組織建立關系時解釋說，“數(shù)據(jù)成為關系媒介的一部分。當我們做聯(lián)合商業(yè)計劃時，數(shù)據(jù)變成我們價值的很大一部分，而且是我們如何協(xié)同工作的很大一部分。我們有許多零售商沒有分析能力，所以我們常�？梢允褂脭�(shù)據(jù)幫助他們決定如何以積極的方式推銷或銷售他們的業(yè)務。”換句話說，在與銷售合作伙伴建立關系時，供應商的大數(shù)據(jù)能力將成為其競爭優(yōu)勢的一部分。
2．按客戶需要的方式銷售。創(chuàng)造使客戶快樂的銷售體驗似乎是一個明顯的勝利。但是，銷售主管經常在出|售的產品和價格維度方面投入大量的精力。這些方面當然很重要，但是我們的研究表明，銷售體驗至少可以是同等重要的。此外，如果銷售主管要尋求對該體驗的評估，他們不能依靠客戶告訴他們的內容，因為客戶說什么并不總是代表他們會做什么。在商業(yè)和消費市場中，消費者可能常常表示價格更重要，而銷售體驗問題不太重要，但是他們的行為方式卻恰恰相反。
很少有企業(yè)能真正掌握多渠道銷售，即使這樣的回報是巨大的：做得好的公司一般能獲得更大的利潤和收入增長。例如，在銀行業(yè)，當客戶通過超過四個渠道接受服務時，相比只通過一個渠道的客戶，每名客戶的產品滲透率和收入可能有大約兩倍高。更為普遍的是，麥肯錫最近的研究表明，跨實體商店、網購、商品目錄等許多渠道購物的消費者，是那些只通過一個渠道購物的消費者每年花費的大約四倍。
為了服務于高度多樣化的客戶，電子產品制造商三星對其所有不同但相關的渠道進行了精心的安排，包括電信運營商、消費電子產品零售商、IT經銷商、直接銷售人員以及Samsung.com網站。“我們的方法是建立深度的專業(yè)知識、流程以及與多個渠道的關系，并利用我們跨渠道的產品組合、創(chuàng)新和設計協(xié)同效應，”亞洲公司總裁兼首席執(zhí)行官GregoryLee說。
不管他們特殊的渠道組合采取何種形式，公司必須把他們數(shù)字渠道的全部潛能釋放給銷售駭客。數(shù)字化導致許多高管擔心向客戶讓渡過多的權力。谷歌美洲總裁MargoGeorgiadis指出，事實上，“數(shù)字時代代表公司授權的一個巨大時刻，”讓他們“在客戶選擇和最能接受的時候提供精確和相關的信息。”
事實上，當他們弄清楚了網上和移動平臺時，領先的組織會看到銷售和轉化率的上升。2009年，特易購的韓國子公司Homeplus在一個地鐵站安裝了一個廣告牌，復制了它的一個超市的走廊。上班族可以用手機掃描商品的快速反應碼與他們手機的合影，這樣生活用品就可以運到他們家里。“讓商店走向人群，”廣告中這樣說，同時還提出將“等待時間變成購物時間。”兩年后，有760000名買家下|載了Homeplus的手機應用。該公司的在線用戶群上漲了76%，在線銷售從2009年到2011年增加了130%。
因為銷售主管接受今天高度數(shù)字化環(huán)境新的可能性，所以他們也會重塑可靠的銷售方法，如直接銷售。最好的方法能使客戶較早地參與討論如何解決業(yè)務問題以及使產品和服務適應于提供更好的解決方案。所有這些努力都會導致銷量的增加，但是最終的焦點還是在協(xié)作性問題解決體驗上。
沃達豐與德國客戶群體開展不同層次的密切合作，以了解行業(yè)的發(fā)展和他們面臨的具體挑戰(zhàn)。”我們的客戶執(zhí)行委員會包括來自12個大中型客戶組織的高管，”沃達豐公司首席商務官JanGoldmacher解釋道。“在這個論壇上，我們會討論一些問題，如監(jiān)管變革或新技術以及它們如何影響我們的客戶。“更多的260組客戶關注更具體的主題，如產品功能、服務水平協(xié)議和價格點。這些群體只是全面銷售經驗的一個方面，而該銷售經驗把每個業(yè)務客戶視為一個個體。沃達豐與客戶合作編制了“經驗教訓”，這些資料構成了沃達豐商學院教學內容的基礎。此外，該公司還創(chuàng)建了符合這些調查結果的非常精確的招聘資料。
3．把銷售運營變成增長引擎。即使是最富有遠見的銷售主管也不能通過揮舞魔法杖來提供增長。不管是公司自己的銷售人員或渠道合作伙伴在一線銷售的成功，都需要為代表配備正確的工具和后臺支持。當銷售經理檢查后臺運營時，他們通常會試圖削減成本。確實，20%-30%的成本改進并不少見，但最好的銷售組織永遠也不會忘記，好的銷售支持也會轉化為更快樂的客戶和更有效率的銷售代表。通過給一線銷售團隊多50%的時間來銷售，有效的后臺可以提高10%到25%的收入。與此同時，客戶會喜歡更順利的銷售實行和更快的周轉時間。
在金融信息公司環(huán)球同業(yè)銀行金融電訊協(xié)會(SWIFT)中，對銷售運營進行全面改革的第一步是客戶細分。當高管們看到前15%的客戶產生75%的收入時，他們把最佳銷售代表指派到這些高價值的細分市場中，并把小客戶委托給認證合作伙伴。同時，精益管理方法簡化了核心銷售流程。綜合起來，這些改進降低了近三分之一的FTE成本。開發(fā)支持功能的全部潛力也是一個關鍵，“我們的支持人員每天都與客戶交談，幫助他們解決問題，所以我們把他們也帶入了銷售流程中，”EMEA首席執(zhí)行官AlainRaes說。Raes指出，由于實現(xiàn)了轉型，“我們已大大改善了如何協(xié)同工作的問題，甚至是分布式團隊中的協(xié)作問題。”代表和銷售支持團隊每天聚集在白板前開15分鐘的會議，這些每日情況簡介可以幫助他們計劃他們的活動，而白板本身可以繪制出業(yè)績并跟蹤進度。這個流程將使工作日更有效和更有序。
開始改革銷售運營的一個好地方是找到一線銷售人員在銷售上實際上花了多少時間，結果總是令人大開眼界。例如，在SWIFT在推出其精益管理方法之前，銷售代表只花了18%的時間直接與客戶打交道。三個月后，這個時間躍升至40%。問題的關鍵是把銷售活動分解成離散的任務，并將每個任務分配給可以最高效和有效地執(zhí)行的小組。這種方法將銷售運營變成了一個工廠，可以順利地將銷售線索轉化為銷售額。
4．管理業(yè)績和構建能力。麥肯錫的分析表明，高級銷售代表能勝過落后者是由三個因素造成的。成功的銷售主管明白，激勵員工不僅僅是錢的問題。贏得銷售意味著花時間把新秀培養(yǎng)成呼風喚雨的人。在這方面做得最好的公司中，經理把60%以上的時間花在培訓上；同時，他們還為報告和干預設定正確的節(jié)奏。
我們采訪的銷售主管強調，在這種培訓活動中最重要的參與者是一線和二線經理。他們每天都與代表交流，不斷強化好或壞的行為。如果這些一線經理能提供指導和支持來灌輸新的行為和流程，那么轉型將能生根發(fā)芽。但是，組織經常對這些經理投資不足并會破壞代表培訓的成功。
Würth是裝配和緊固材料的全球市場領導者，是一家銷售代表培訓優(yōu)先的公司。該公司的銷售隊伍幾乎占到66000名員工的一半，這對他們的成功是至關重要的。執(zhí)行副總裁MarioWeiss相信經理作為教練的可信度。“我們的區(qū)域經理是訓練中最重要的人，”他說。“他們是我們的‘成功冠軍’。”大多數(shù)訓練發(fā)生在“隨行訪問”過程中，這時一名區(qū)域經理會與銷售代表花整整一天陪他的客戶訪問，并提供即時反饋和信息。培訓機制因公司而異，但所有頂級銷售組織都會思考每個層級的經理在構建有效的銷售文化時應該承擔的角色。例如，在一家消費者服務公司中，銷售經理執(zhí)行大部分的一對一的指導，而區(qū)域銷售經理在更廣泛的層面充當冠軍和行為榜樣。在許多銷售組織中，逐級晉升的經理認為自己是“超級代表”，但是當企業(yè)文化鼓勵他們成為“超級教練”時，他們能貢獻得更多。事實上，最好的代表可能不會成為最好的教練，所以及早發(fā)現(xiàn)誰是穆里尼奧或誰是梅西將肯定會獲得回報。
5．從頂層推動增長。偉大的銷售主管們知道，他們組織中的每個人都需要從他們獲得指示。他們用這個職位和影響力來挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、激勵團隊、充當變革榜樣和查詢結果。
可口可樂歐洲公司的總裁HubertPatricot體現(xiàn)了這方面的很多銷售領導素質。他不但參與銷售計劃和戰(zhàn)略決策，還經常到一線參觀。“我在這方面花了很多時間，有時甚至帶上董事會成員跟我一起去，”他解釋道。在進行銷售的地方，他能“確保每位客戶每次都使用我們‘可口可樂公司’的銷售方式。”
只有不到三分之一的變革計劃可以實現(xiàn)它們的目標，銷售轉型也不例外。沒有最高層的堅定支持，任何工作都不會得到落實。只有堅定的領導能迫使整個組織的高管坐下來，分享數(shù)據(jù)并公開談論哪里出現(xiàn)了問題。實現(xiàn)這種層面的交流需要壓倒內部的政治分歧、顧全大局并專注于最好的解決方案，而不管過去的做法。沒有強有力的領導，任何增長計劃都會失敗。
大多數(shù)公司開展了主要計劃來提高生產率和改善運營，但還沒有把銷售放在相同的顯微鏡下來觀察。但是當比較銷售而不是供應鏈管理、財務或采購等方面時，最好的和最差的公司之間會有更大的差距。
正如我們確定的五個策略所表明的，如果銷售主管希望他們的公司名列前茅，他們需要采取很多行動。
原文經許可，摘自ThomasBaumgartner與MariaValdiviesodeUster發(fā)表在TheEuropeanBusinessReview2012年7月/8月號的“銷售增長：世界銷售主管5個行之有效的策略”一文。TheEuropeanBusinessReview于2013年登記版權。GeoffreyBi譯。
ThomasBaumgartner是麥肯錫公司維也納辦公室的合伙人，他是麥肯錫銷售實踐的領導人，還是《銷售增長：世界銷售主管5個行之有效的策略》的合著者。
MariaValdiviesodeUster是麥肯錫邁阿密辦公室的銷售渠道高級專家，是《銷售增長》一書編輯委員會的成員。
本中文版由世界經理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。
