四、缺乏完整的人格與魄力
記得有一個應(yīng)聘營銷總監(jiān)崗位的人跟我說：一年之內(nèi)我就可以幫助你實現(xiàn)3億銷售，至少有5千萬利潤。我問他怎么實現(xiàn)，他說可以對競爭對手如何做手腳，對顧客如何高度隱蔽性的欺騙，沒有不成的。一聽到這里，我嚇了一跳，難怪他離開了上一個企業(yè)中高層為幾個月了還在找工作。輕點說他，太幼稚，太無知，太急功近利。說重點，就是人格不健全，能使用的手段全是下三爛的做法。
我相信他有短暫的能力和方法，也很有智慧。但我們說，知識就是力量，人格也是力量，很多時候人格比知識更有力量。要做成一個事業(yè)，必須有健全的人格魅力，健全的企業(yè)事業(yè)是由健全的人格凝聚而成。他的到來，只能是一粒老鼠屎壞了一鍋湯。
還有一種人則截然相反，缺乏自信和對事物的判斷能力，這種人也是悲哀的。世界上任何事物的發(fā)展都不會是一帆風(fēng)順的，會要經(jīng)過曲折甚至倒退。有的人一看到企業(yè)稍微有點風(fēng)吹草動，就覺得企業(yè)沒有前途，迅速選擇離開，這樣做顯示出他內(nèi)心的脆弱、不能與人同舟共濟，而且他自己也因為如此總是無法摘到企業(yè)勝利的果實。對事業(yè)的判斷與擔(dān)當(dāng)是一種魄力，就像李嘉誠的事業(yè)一樣，能有今天必定要經(jīng)過很多風(fēng)雨，他雖然沒有太多的學(xué)識，但他有一種特殊超人的判斷力與擔(dān)當(dāng)魄力，這是他事業(yè)走向成功的護(hù)航。
當(dāng)然，在社會上曾經(jīng)做過企業(yè)高層而現(xiàn)在不得不游蕩尋找工作的人，除了有上述不足外，還可能存在其他的致命的錯誤，如缺乏深刻的思想、缺乏抽象的概念思維能力和思辨能力、缺乏t型的知識結(jié)構(gòu)(盡管有很深的專業(yè)知識)、缺乏對事業(yè)的統(tǒng)籌規(guī)劃能力、缺乏高超的人際人脈關(guān)系能力，甚至本身就缺乏良好的德行基礎(chǔ)如不懂得行公義、好憐憫、存謙卑之心等，他注定是這個世界的游子，但永遠(yuǎn)都找不到自己的歸宿，他的結(jié)局只能有兩種：不是自己拋棄企業(yè)，就是被企業(yè)拋棄。
企業(yè)中高層人才流失的原因
中小企業(yè)的中高層管理人才流失原因有很多，主要有社會因素和個人因素。企業(yè)中高層人才流失的原因是什么？下面一起和小編來看看吧!
1.中小企業(yè)管理人才缺乏必要的發(fā)展空間和成長機會。
由于許多中小企業(yè)在經(jīng)營策略以及經(jīng)營手段上短期行為和投機心理嚴(yán)重，根本就沒有長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，使得企業(yè)發(fā)展前景不明確。而作為企業(yè)的員工，人才的發(fā)展前景往往與企業(yè)發(fā)展前景緊密聯(lián)系，融為一體。因此，一些追求自我實現(xiàn)的中高層管理人才就必然選擇離開。另一方面，企業(yè)為中高層提供的成長空間有限。這首先表現(xiàn)在，家族型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的權(quán)力頂端是封閉的，家庭成員對最高權(quán)力的壟斷阻礙了高素質(zhì)的人才走向最高決策層的通路，限制了非家族成員的發(fā)展空間。其次，企業(yè)為員工提供的培訓(xùn)機會十分有限，而有統(tǒng)計資料表明，在培訓(xùn)機會少的情況下，大多數(shù)員工會在短期內(nèi)更換工作。
2.中小企業(yè)對中高層管理人員離職危機識別能力較低，危機防范意識不足。
不管是何種形式的危機，在爆發(fā)前都或多或少、或遲或早出現(xiàn)過預(yù)警信號，只可惜并不是所有預(yù)警信號都能被發(fā)現(xiàn)并得到足夠的重視。如何及時準(zhǔn)確地捕捉到這些信息并及早采取修正措施力爭使它們不演變成危機，是企業(yè)危機管理的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)——危機識別。預(yù)先識別出潛在危機，采取措施將潛在危機“化解”于萌芽狀態(tài)，是成本最低的危機管理方式。管理人員能否在危機尚未全面爆發(fā)時敏感快速地意識到潛在危機，對于化危機于無形具有十分重要的意義。從總體趨勢上來看，中小企業(yè)對企業(yè)中高層管理人員離職的危機識別能力最低，要健全危機管理系統(tǒng)，提高危機管理能力，首先要提高管理人員的危機識別能力。
3.中小企業(yè)對中高層管理人才意外離職應(yīng)對措施不到位。
危機預(yù)防是危機管理的首要，而當(dāng)危機一旦發(fā)生時，就要采取系統(tǒng)的、及時有效的應(yīng)對措施。數(shù)據(jù)表明，外資企業(yè)對于管理人才的意外離職所采取的措施系統(tǒng)性更強，而中小企業(yè)的應(yīng)對措施更多的是一種臨時性的應(yīng)急行為。在外資企業(yè)中，有很多企業(yè)在平時就注重接班人的培養(yǎng)，一旦有主要管理人員意外離職，可由接班人直接接任，不會對企業(yè)的`生產(chǎn)運營造成重大影響，而在中小企業(yè)中，企業(yè)對管理人員意外離職持不在意態(tài)度，臨時應(yīng)急性地中高層管理人員的行為對企業(yè)產(chǎn)生的負(fù)面影響是不言而喻的：無論是新任管理者對于企業(yè)的適應(yīng)還是企業(yè)員工對于新任管理者的適應(yīng)都需要時間，使企業(yè)戰(zhàn)略的連續(xù)性得不到保障。
4.缺乏科學(xué)合理的績效考核機制。
中小企業(yè)的績效考核機制缺乏合理性主要表現(xiàn)在：績效評價中目的不清、原則不明、方法不當(dāng)，考核和評估標(biāo)準(zhǔn)較單一，不能根據(jù)不同的部門制定不同的業(yè)績考核體系，不能將企業(yè)的人才分類，不能對不同類型的人才采用不同的考核及獎懲辦法等。這種考核制度嚴(yán)重挫傷了勞動者的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使人才難以充分發(fā)揮作用，導(dǎo)致了人力資源的浪費甚至人才的流失。
5.企業(yè)文化建設(shè)有待提升。
大多數(shù)中小企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設(shè)，員工缺乏共同的價值觀念，對企業(yè)的認(rèn)同感不同，容易造成個人價值觀念與企業(yè)的理念錯位，這也是中小企業(yè)難以吸引與留住中高層人才的一個重要原因。
