說到管理大都想到的是對企業(yè)的管理，直覺應(yīng)該是一本闡述管理學(xué)理論的書吧！然而管理學(xué)的理論，也適用于個人，整個人生的規(guī)劃與各個階段的努力。讀完《什么是管理》這本書最直接的印象就是每個章節(jié)，都分成兩個部分，營利組織和非營利組織，而每個部分有都有大量的案例，正如作者所說，案例是證明那些管理學(xué)理論成立的唯一途徑，從價值的定義和決定因素到人力資源的管理，都引用了大量的案例予以分析。亨利福特領(lǐng)導(dǎo)的福特，斯隆接手的通用，分別以不同的戰(zhàn)略和構(gòu)架開辟自己的市場；E—bay獨特的商業(yè)模式；戴爾以速度取勝的直銷模式，美國自然保護組織的行動，每一個案例就像一個故事，一個個成功而令人贊嘆的故事，但是卻值得深入分析。
在當(dāng)今這個日漸開放的時代，競爭無疑是日益激烈的，而企業(yè)所認為的產(chǎn)品的價值的決定權(quán)也從企業(yè)手中轉(zhuǎn)向了客戶手中，管理者應(yīng)該學(xué)會用客戶的眼光觀察世界，了解客戶的需求，把握管理的外向性，對于企業(yè)而言，“顧客就是上帝”并不夸張，不管企業(yè)提供什么產(chǎn)品或服務(wù)，客戶滿意就是有價值的，反之即使是六西格瑪?shù)漠a(chǎn)品，客戶不滿意，無人問津，也是沒有價值的。與此同時，企業(yè)必須盡自己所能滿足客戶的要求，從而實現(xiàn)而不是破壞價值，同時滿足股東的利益。顯而易見，企業(yè)以自我為中心的觀念也轉(zhuǎn)變?yōu)榱丝蛻魹橹行摹Ｍ瑯�，非營利組織也要有自己的原則。
然而企業(yè)僅僅清楚了什么是價值仍是遠遠不夠的，還必須把遠見落實到企業(yè)，有自己的經(jīng)營發(fā)展方向，并不是每個企業(yè)都有自己獨特的商業(yè)模式，但是必須要明確而又與時俱進的發(fā)展方向。就猶如科學(xué)家的研究試驗，首先你必須清楚自己研究的是什么，同時還有自己的方向，然而隨著研究的深入和時間的推移，你可能會發(fā)現(xiàn)自己需要做一些思維上的改變。E—bay的發(fā)展就是如此。而與商業(yè)模式伴隨而來的是競爭戰(zhàn)略，以及戰(zhàn)略性思考，因為信息化的時代，什么都有可能被拷貝，但是模仿并不一定可以達到預(yù)期目標，看似千篇一律的市場上到處充滿了競爭，而戰(zhàn)略性思考則讓你搶先占領(lǐng)市場，它是真正持續(xù)擁有戰(zhàn)略優(yōu)勢的關(guān)鍵。邁克爾波特說戰(zhàn)略的實質(zhì)就是確定什么可以不做，與此相對的就是，戰(zhàn)略的實質(zhì)就是你該集中精力做什么擊敗對手，即差異化方法，有自己的特色，與眾不同，一旦決定了，就不能同時選擇兩條路，也許在投資方
面你會認為把雞蛋全部放在一個籃子里頭風(fēng)險太大，但是企業(yè)的發(fā)展可能并不允許你選擇兩條路，因此你必須集中精力做自己最與眾不同的事，讓自己的企業(yè)遠離完全競爭那一方，而向壟斷市場那一方靠攏。正如戴爾曾經(jīng)嘗試直銷與中間商代理銷售同時進行的低效率，最終仍確定走直銷的道路；股神巴菲特把自己的投資公司比作資本的城堡，在競爭激烈的市場中他還鼓勵自己的經(jīng)理人在城堡周圍挖出一道深而寬的壕溝，并且放下兇殘的鱷魚，他盡量不使自己的東西被拷貝，減少競爭。在非營利組織中，同樣存在競爭，戰(zhàn)略這是非營利組織完成自身使命的關(guān)鍵。
在企業(yè)明白自己該如何創(chuàng)造價值，如何在競爭中脫穎而出之時，不可忽視的是企業(yè)自身的組織構(gòu)造，沒有一個人能夠獨立完成一個團體完成的事，同時團體也可能會帶來混亂、低效、紀律松弛。在確定自己的戰(zhàn)略之后，企業(yè)必須依次劃分自己的組織，福特確定以T型汽車打入市場，讓汽車成為人們?nèi)粘＝煌üぞ咧畷r，決定了他的企業(yè)該形成一個高度專業(yè)化的生產(chǎn)體系，每個環(huán)節(jié)只做一項工作，保證產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)；而斯隆接手由多家公司組合而成的通用之后確定了產(chǎn)品多樣化、消費者分層化的新戰(zhàn)略，目的在于使每家公司分別生產(chǎn)不同層次的商品，實現(xiàn)在略目標，而又充分利用資源。而在你找準了自己了競爭戰(zhàn)略，生產(chǎn)出了合格的產(chǎn)品之后，問題就轉(zhuǎn)移到了企業(yè)的經(jīng)營成果上來了，那一些讓管理者或喜或悲數(shù)據(jù)直接反映的企業(yè)的業(yè)績。說數(shù)據(jù)是你面對現(xiàn)實，有所作為的工具，一點也不為過。在一連串看似枯燥的數(shù)據(jù)背后，隱含著重大的意義，它告訴管理者接下來組織該如何運作。然而數(shù)字并不能反映一切，只是透露出了企業(yè)運作的部分信息，因此企業(yè)需要發(fā)展更完善而客觀的評估標準，而組織的使命與評估標準又有著密不可分的聯(lián)系，使命恒大程度上推進了組織目標的完成，同時也可以作為企業(yè)評估的一大準則。而非營利組織的評估卻又更加困難。
如果說前面幾章作者一直在強調(diào)企業(yè)與非營利組織如何做到讓今天做的更好的話，接下來，他告訴我們的就是一個永恒不變的話題：掌握未來。不管是對于企業(yè)、非營利組織、還是個人，都該正確掌握分析現(xiàn)有的信息，帶著創(chuàng)新的的意識，為不確定的未來做出決策，把握機會。
最后，在這個追求創(chuàng)新的時代，人力資源的管理無疑是企業(yè)的重點，是企業(yè)
最重要的價值。組織機構(gòu)的整體表現(xiàn)依賴于相互協(xié)作、團隊精神，依賴于個人將自己的才能與努力傾注到集體利益中去，因而企業(yè)必須解決好個人與集體的關(guān)系，這又要求企業(yè)創(chuàng)造自己的文化，上進而優(yōu)秀的文化，一種能夠凝聚員工力量具有強大向心力的文化。
當(dāng)站在企業(yè)和非營利組織的角度讀完這本書之后，把目光轉(zhuǎn)移到個人，我們也需要管理，自我管理，需要有正確的價值觀為指導(dǎo)，有自己的理想、細化自己的目標，需要想管理者那樣思考，更需要帶著熱情和好奇心不斷的奮斗，需要敏銳的洞察力、與時俱進、適應(yīng)環(huán)境，需要突破，需要創(chuàng)造性思維，需要跳出自己的思維，從外向內(nèi)的審視自己、敢于面對自己的不足與失敗，更應(yīng)該敢于豪賭未來，但是并不盲目。
